节目导视：规则的制定要注意时效性，否则就会成为摆设无法执行。那么在制定规则的过程中还有哪些方面是需要注意的呢？著名实战派企业管理专家刘学志老师将通过“立旗杆”的故事为您继续讲解，敬请关注！ 节目导视：刘学志，实战派管理专家，河北省项目管理协会副会长兼培训中心主任。中恒科技曹妃甸有限公司总经理，他曾接手两个濒临解散的公司，在一年之内力挽狂澜超额完成绩效考核的任务。 刘学志：首先明确一个概念叫做规则决定行为或者换句话说就是你需要被管理者有什么样的行为，你就要按照一定的方式去给他建立一种规则。 节目导视：通过20多年的企业工作实践，他积累了深厚的管理功底，抓准了工作的本质，总结出一套完整的工作方法。他提出的观点管理就是定规则切合企业实际，解决了很多企业面临的难题。 刘学志：你制定的规则一定跟你的团队所处的阶段相适应，这是一点。那么第二点，我们在制定规则的时候一定要有远见，要有前瞻性。 节目导视：他曾多次受命于畏难之际帮助企业化解危机、创造佳绩被称为收拾残局的高手，且看他如何帮助管理者破除自身的局限性，掌握管理的真谛。 刘学志：好，继续我们的话题。 我给大家讲个小故事，这个说有一个团长想从三个排长里面选一个参谋。三个排长觉得还都是比较满意，觉得还不错，出个题考考他们。这个团长就把三个排长分别叫到团部说给你们个任务，明天在你们营房门口给我立一个旗杆，任务是一样的，完全相同。一排长回去以后马上一班长，那边到，交给你个任务，是吧？明天带你们班在这个门口给我立个旗杆，下午我检查。一班长是，保证完成任务，出去了。第二天旗杆立起来了。 这个二排长呢？回去以后把三个班长叫到一起开了个小会把这个任务交代清楚，团长给我个任务让我们立一个棋盘，我觉得中间有哪些哪些工作，有哪些任务，你们一班负责去制作旗杆，二班去挖坑，三班去搞水泥，完了我们浇铸起来我们分派一下。第二天三个班各就各位把这个旗杆立起来了。 三排长回去以后召集全排开了一个会，说团长交给我们一个任务立一个旗杆，这个旗杆的意义是什么？为什么要立这个旗杆，为了提高我们这个军队的形象，提高我们这个排的形象，意义讲清了。然后有什么什么任务，我分配一下什么一班干这个，二班干这个，三班干这个。然后所有战士都明白没有？明白了，第二天你们各班的班长我要检查，结果第二天三个旗杆全部都立起来了。于是好多人提出来说这三个排长的领导风格完全不一样，他们制定的规则的方式也不一样。到底哪个好，哪个不好？有人说一排长好，有人说二排长好。他工作方式不一样，他制定规则的方法也不一样，它的规则本身也不一样。其实没有好坏之分，为什么？因为他们三个排是个不同的排，他的内容、他的三个排的水平不一样，一排是一个老排，带了几年的兵，带了一年以上两年的兵，一排长和一班长很熟，平时非常清楚一班长的能力，行，交给你们班立这个旗杆，OK，他没有问题。 二排新老交替，有些老兵，有些新兵，而且还三个班长也不是跟着这个排长的老班长，也是从别处调过来的，也有新提拔的。那么他需要根据他的情况去做一些安排，他要让这三个班长都明白。 三排整个是个新兵排，那么班长就挺不起劲来，他旧部可能带他这个班去弄。那怎么办？大家想一想那只好排长亲自挂帅一一把任务讲清，把这个规则这样制定，让每个人该干什么做什么。那么通过这个小故事我们发现规则的时间性非常非常重要。 节目导视：为什么企业内部开会的时候部门之间经常踢皮球互相推卸责任呢？ 刘学志：这就说明什么问题？说明我们的规则，我们的流程没有制定清楚。 节目导视：如何制定规则才能让员工从自身出发找原因，避免部门之间互相扯皮。《前沿讲座》精彩稍候继续。

刘学志：我们有些人，我们有些企业在办企业的过程捉，包括我们有些职业经理人跳槽到新企业以后跟我们讲，他就讲改流程。我们就觉得最重要的是流程，其实对一个成型的企业运转非常正常的企业，我认为流程是非常重要的。我们所以有人这样讲过话嘛，怎么样成为一个一流的企业？有人说了有一流的人才，有人说了有一流的设备，其实都不是，其实都不是。 一个一流的企业可以也二流的人才来管理，有三流的职工来操作，但是一定要有一个一流的流程。就是非常清晰的一套运作方式，如果一个企业没有一套非常清晰的运作方式，那想一个有人群的地方那就乱套了，这工作的衔接就没有了，甚至因为工作天天矛盾冲突。一开会就是吵架会，今天销售下降了，老总说开个会，先是指责销售部经理，说销售部经理，你这个月为什么差20%没有完成工作。销售部经理说了这个不怨我，现在市场比上个月下降了40%，价格下降了30%，我差20%我已经做得很不错了，是不是？如果我们现在产品现在有点过时，如果我们现在又有新产品，是不是？对吧？我们的价格再低一点，我完成销售任务没有问题。 各位一听，老总说有道理，研发部门，你们的新产品为什么没有能够盯上？转移了，不是销售部的事。研发部经理说了，说我们的经费太有限了，我们就给这么点钱怎么去研发？我们又缺乏人才又缺乏设备，是吧？你看人家某某某公司，人家国际上某某公司人家的设备，人家的研发是怎么搞的，人家一代上市的时候那第四代早就开始研制了，我们呢？第一代卖的差不多了，第二代在哪儿还不知道呢？我一没人，二没钱，三没设备，财务不给钱。有道理。 然后老总又问，这时候财务部经理说话了，不是我不给你钱，不是我不给你钱，咱们销售利润就这么低，是吧？连15%得没有，你说我拿什么给你钱，咱们都不挣钱，我拿什么给你钱。原材料天天涨价，产品价格一个劲降低，我拿什么给你钱，我没有办法，我只好控制成本，大家都卡，都不好过。于是讲到成本上了，马上制造部经理说话，成本高不怨我，是不是？我们的设备都是老掉牙的设备，这三天两头出事，老是正常生产不了。我本来一个月能干两百万，你现在一个月就干一百万，我成本能降得下来吗？有道理吗？有道理。一想结果又跑到设备那儿的，设备部说这设备我没办法，这个设备人家早就被更新换代了，我们没有钱买不了。大家想，我刚才说这个，这是很多企业经常遇到的事情。我们经常开办公会经常遇到这种事情，转了一圈好像谁都没责任。结果怎么样？我讲话就是事儿没办成，我们经常遇到这个事情，所有人都是对的，所有人都是对的，但是事没成。 其实反过来大家想，如果事儿没办成，那所有人都是错的。作为一个企业来说如果你最后没有赚钱没有利润的话，你受的苦、受的罪、花的钱一切都是白搭，对吧？我们搞企业都清楚这个事情，事儿没办成，企业没赚到钱，所有人其实都不对。这是说明一个什么问题？说明我们的规则，我们的流程没有制定清楚。我们没有讲清在总的原则的情况下。 第一条，企业不盈利，所有人都有错，对吧？我们讲盈利就要论功行赏，要是不盈利呢？我们这个看看是否重要我们就挨罚了，是吧？很多事情都是这样的。我当时给我的部下就设立一个规则，定了一个规矩。说谁要没完成任务你不要上我这儿来解释，你怎么办呢？你先到财务去交罚款，罚多少自己看着办？自己根据自己的职位和你自己这个事情没完成犯了错误的程度，自己定罚款到财务交罚款。交了罚款拿着条告诉我，刘总，我罚款已经交了，我获得解释权。这个效果挺好，我不再听刚才像讲的那些所有人都有理由，我不去评判这些事实，我不去评论这些是非。没有完成任务本身就错了不要讲理由，然后你交了罚款了，OK，你可以上我这儿来解释说为什么没有完成任务？ 大家想这样一个规则结果会怎么样？结果不是我罚张三李四，是他自己罚自己，罚了款获得解释权。于是有人说了，说我不交罚款又怎么样？那好，如果你既没完成任务，又没交罚款，等我问到你的时候，那就不是罚你的款的问题了。比如说你原来是部门正经理，我降你为副经理主持工作，降职就降薪，那可不是一点罚款能够做到的事情。所以大家，我们这样制定了一套规则，我们避免了上下级之间相互扯皮，避免了这种扯皮。说你看，我给领导解释半天了也不听我的，我说了他也不听，不是我听不听的问题，是你最后事儿没完成。我们讲话现在叫结果导向，你没有结果你解释的天花乱坠有用吗？没有任何用。 那么我们再提出一个概念叫让执行规则成为一种自觉行动，其实我刚才讲的我们的案例就已经做到了这一点。让执行规则，他是自觉的，他没有任何借口，没有任何理由地去给我不完成任务。如果你连续不完成任务，当我问到你第二次第三次的时候，那你就离开吧，那你就over了，是吧？ 节目导视：人力资源部门制定企业规则时由于不熟悉各个岗位的工作内容，制定出的规则经常与现实情况存在差距，结果导致

刘学志：那么还有一点，我感觉在制定规则的时候如果有可能的话，让利益相关者都参与，这是我们制定规则的时候一个法则。其实我们国家现在也在这么做，比如说我们包括现在《税法》大家积极在网上热议，在讨论。我们很多包括原来治酒驾的一些规则，我们先在立法之前先公布讨论，现在网络有很好的平台。就是说让所有利益相关者都参与制定，你这样的话你这个规则的可持续性就强。因为他能够真正反映那些执行者就是将来准备要执行这样规则的人他的心声、他的意愿，他愿意怎么做？比如说我们现在企业都在做人力资源考核，任何企业都会有考核，过去的做法，老总，让人力资源部做一套考核方案，然后一开会，现在我们公布我们的考核方案是什么什么？销售部怎么考核，生产部怎么考核等等一系列。 做完了这套考核方案以后发现，大家意见一大堆，人力资源部这帮家伙又不了解情况净在这儿胡说八道，这销售做得容易做吗？让他们去做做去，是吧？生产说了这个生产容易吗？净胡扯，一天让我做两个次品，你让他来做做，我看他一天得做十个次品。结果呢？结果你这规则实行不下去，每个月都会为规则的执行吵架玩儿。这个矛盾焦点是不是人力资源部，后来我们改变了一套方式，怎么做呢？就说考核谁，谁定规则。人力资源部出一套方案，出一个模板，我们规则要有什么什么内容。然后好，发到各个部门，你自己去做，是吧？我就问你现在要考核你，你说怎么考核你好？当然了不是没有管，他中间要跟人力资源部要探讨要反复，我们有相应各个主管的副总也要参与。有些部门说了，我们考核自己还真不知道怎么考核？那其实也挺简单，后来我告诉他们我说其实挺简单。 咱们考核是什么？考核就是你完成任务的情况，我们第一要结果，第二我们还要管过程。很多企业管理者说，尤其搞销售的说我只要结果，你能给我完成全年任务，你天天不来都行。我告诉大家这样如果你不管过程的话，你的结果就没有了。有的人说我招个大牌业务员他就能干就行，你就是招来个大牌业务员，你要不管过程的话，可能一两年之后就归别人了不归你了，他可能被别人挖走了。你可以天天不见他的面，他可以不来上班，实际上是一种误区。过程是由结果产生的，你想要什么样的结果，你必须控制过程要产生这样的结果。那这结果就出了意思了，那我们应该在干什么，我说这个也好办。给你一张单子自己写，自己做个记录，今天我在干什么，从八点上班开始一直走到六点下班，写一个礼拜，然后再归纳总结一下。有人发现，我清楚了，这就是我的工作，是吧？你的工作是什么？这就是我的工作。我天天做得就这些东西嘛，然后我们的主管领导和人力资源部再探讨一下，他做的工作这几天是否有缺陷，是不是还没有那么全？是不是还不够。这样他的工作就全了，然后再说奖罚。他希望有什么样的奖励，希望有什么样的处罚？他自己一样样地都写上来，这样的话大家想我们这样一套规则在执行下去的时候好执行吗？好执行。考核就相对来说容易了，因为他自己定的，我们中国人讲你自己说的话你不能说一扭脸不认帐吧？我们人力资源部也只是把你们自己说的那些东西给归纳整理了一遍而已，避免了人力资源部和各个部门的矛盾。这个规则也就好执行了。所以说让相关者参与实际上是制定规则的一个非常好的方式。 节目导视：规则是一个企业的规范和导向，那么如果企业没有了规则或者管理者缺乏规则意识，企业会产生哪些后果呢？《前沿讲座》精彩稍候继续。 刘学志：那么我们看看没有规则、缺乏规则意识会有怎么样一个结果？我们前一段一直在讲要制定规则，要执行规则。其实非常重要的是要有规则意识，是要有规则意识。比如说我们国家的出口产品，我们国家made in China，叫做世界制造大国，我们有的时候也标榜自己是世界工厂。赚多少利润？这不是我们探讨的问题。我们的产品，大家可能会经常看到会经常地有悲剧。 比如说我所从事的光伏行业今年就是悲剧，为什么？大家可能知道去年太阳能行业的出口非常非常火爆，在欧洲德国的购买量非常非常大，于是我们国内上了很多我很多生产线。但是这个德国人做生意和我们国家不一样，比如说我们签了一个合同，我卖这个笔记本电脑，德国人跟我签买卖说我一个月供你一百台笔记本电脑，一百欧元一个，好，一个月你给我一万块钱。那好，我就给你发一白百万台电脑，很清楚。下个月降价了，降成80块钱一台了，我很高兴，我们中国人很高兴，哎呦，便宜了，多赚了20块钱。好，还是一百块钱卖给人家了，这个时候人家什么也不说。 等四月份涨价了，涨到120了，我们中国人有意思，大哥，对不起？我不能给你供货了，我赔本买卖不能干，于是我们就跟人家毁约。结果搞得人家很狼狈，是吧？你不给他供货了，他要给他的下家去供货怎么办？他没办法，他只好赔着钱花着高价在市场买去供货，他为什么要这样做呢？他不知道赔本吗？他知道赔本。因为他们的规则里边是这样，如果你这个人一旦违约，你的征