（同期声）柳瑞军实战派企业管理专家，多年的企业管理经验让他审深谙中层干部的“管理之道”，并对企业的中层管理技能、中层领导力与管理创新等领域有深入的研究和独到见解。像众企业管理者一样在早期的置业生涯中他也曾经困惑过。 讲师：我当年曾经在一家公司做高层管理这样一个岗位，我就感觉到和我的首席执行官之间工作有很多的矛盾和冲突。 （同期声）在不断的思考总结中他最终悟得了管理之道。 讲师：哪怕是错在别人我也有责任，那说明我没有更高的管理能力去对付那些犯错误的人。天下所有的管理者无非就做两件事：一是做事、二是管人。 （同期声）术有专攻，金石可镂。他深知企业在经营管理中遇到的问题，其有效《激励下属》、《企业持续成长和管理创新》等课程，给众多企业带来明显的改善和提高，学员满意率均为90%以上，甚至达到100%。他以成人达己的胸怀立志做企业管理领域的深度思考者和系统提升者。他肩负为客户负责、帮客户改变的伟大使命，全力以赴让每一场培训都成为经典。

　讲师：第四个问题是管理者每隔半年都要自问一个问题，最近半年我鼓励我的员工发展了吗？我们说在半年之内你至少要做这么三到两件鼓励你员工个人职业生涯发展的事情，我们从两个方面来入手：从增强员工的内部的推动力来看，你要通过半年的这样的工作和员工进行这样的一次工作方面的沟通或者面谈，看一看这个员工他的优势和兴趣在什么地方、在工作方面有什么设想，尽量的为员工把这个工作（做好），尽量能够让员工能力发挥他的优势和长处，并且要鼓励员工适当的发展他的兴趣和爱好，这是我们从内部的推动作用力来入手。因为，当员工能够把个人的职业目标和公司的目标很好的结合起来的时候，员工就能够通过日常的一个个人的工作绩效推动公司的工作绩效的一个提升。我们说外部的一个改进来入手，就要求我们管理者为我们的员工至少半年之内要提供一次领导的机会。为什么要提供领导的机会呢？因为，实际上领导是一种责任，每一个人都天生的是领导者，人人都愿意有一次领导别人的机会，尤其是新生代更愿意在身上能够给他一次去独立承担责任，独立锻炼的这样一个机会。所以说，我们在半年之内管理者要思考可以做哪一个事情可以有效的，能为员工给他一次独当一面去承担责任叫他去施展，根据他的才能去发挥他的长处和优势的这样一个机会，这是半年之内的激励工作。 讲师：在半年的时候我们还要有一项来衡量我们基层管理水平、我们管理者水平的这样的一个参考的工具。我借鉴着在以往咨询工作中的一个小工具，我认为管理者都应该在半年之内运用这样的一个该洛夫（音同）的Q12基层管理测井工具给自己一次测评，因为，它所涉及的12个问题正是我们在激励工作中对员工所需要的改进的四个方面。这12个问题：第一个、我知道对我的工作要求吗？一、我知道对我的工作要求吗？二、我有做好我的工作所需要的材料和设计吗？三、在工作中，我天天都有机会做我最擅长的事情吗？四、在过去的六天里，我因工作的精彩而受到过表扬吗？五、我觉得我的主管或同事管理我的个人情况吗？六、工作单位有人鼓励我的发展吗？前面的这六个问题，第一和第二个问题是代表了为员工所提供的工作条件和工作要求。第三到第六个问题代表了员工在工作单位所追求的那个价值和奉献。 讲师：接下来，还有第七到第十个问题。七、在工作中我觉得我的意见受到重视吗？八、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？九、我的同事们致力于高素质的工作吗？十、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？第七到第十个问题代表了员工在这里工作有没有归属感。一个员工在这里工作了几个月许多一个知心的朋友，那肯定过得不开心，过一阶段有可能就辞职走了，所以说这个问题都是很具体的。十一和第十二的问题考察的是你在一个工作环境或者你的直接的领导有没有为你的员工在半年到一天里边提供一个有助于他个人职业生涯、个人职业发展的这样的一个成长的机会。因此，我们刚才设定的半年的问题一定要做一到两项有助于员工实现他个人职业生涯发展方面的事情。比如，我刚才谈到的你哪怕改进一项小小的这样的考核、考勤制度，让你的员工那些自学考试，那些想拿文凭、想晋升的人无论他学什么文凭，只要是他自己感兴趣的无论拿什么文凭、无论学习什么样的兴趣，你给他几个月假期甚至给他报一定的费用等等类型这样的一个思路，虽然，表面上与工作没有直接关系，但是你有可能做了这一件有助于员工个人职业生涯发展的事情，让员工对你的这个公司就产生一种归属感。 讲师：我们天天讲的口号的是“把个人目标和公司目标结合起来”。怎么结合呢？就是靠具体的操作和办法来结合，不仅仅是天天的你开会要求你的员工，你要把个人目标和公司目标结合起来，你开多少次会、你要求多少次那不顶用，你要从制度上来体现，因此，我们说半年之内一定至少要做一到两件这样的事情。所以，我们探讨的这些问题是既有切实可行的操作的步骤，同时又是对应着我们的两大推力从两个角度、两个视角来进行我们的改进工作，既有正面的激励因素，既有内在的，同时也有通过外在的这样的一个环境的来激励，同时也避免了那些负面的激励因素。刚才和大家所介绍的Q12工具是一个有助于我们改进工作，作为管理者的一个参考工具，一个自我检视工具，这12个问题既是自我测评的问题，同时也是我们基层管理工作的重要。如果，我们中层，尤其是一线的管理者能够经常关心这12个问题，并且能够拿12个问题定期的做一个自我的检视看一看哪一些方面做得不足，然后，接着下来定期的来改就能够极大地推动你公司的生产率、利润率、员工保有率、顾客满意度等业绩指标。因此，我们建议管理者要定期地对自己进行管理水平的一个自我测评，以找到差距、发现问题、找到改进的方向。 讲师：最后一个问题，我们说每天你都要实施激励工作、你都要把工作变得有价值和有意义、还要营造一个好的氛围、每周你都要去给员工一次正面的认可和赞美、每个月你都要给员工一个正面的积

　讲师： 在激励下属中我们运用了各种各样的措施和手段不断的进行培训，但是，有些情况下仍然没有成效，那是因为我们没有去综合地来进行提升。激励是一个系统，对于人员的一个改变我们要从说到的一个简单的管理，本源问题的一个思维入手。因此，从激励的两大推力二元思维法则入手，再结合心理学的其他的，借鉴其他的一些理念我创造性的提出了、设计了这样的一套“四变提升系统”。可以说，只有从综合的这四个方面对员工来进行提升，才能够实现有效的改变。四变提升是哪四变？首先是心变、其次是脸变、其次是向变、再是法变，心变、脸变、向变、法变。我们说培训了、学习了也好，然后觉得当场挺有收获，回去了很难改革，转化不了行动力，那是因为我们仅仅停留在一个心态的改变上。仅有心态的改变远远不行，还要有脸变，脸色，就是我们在工作中所扮演的角色的改变和调整。仅有心变、脸变还不够，还要有向变，就是我们在工作中的目标和方向的改变和调整。仅有心变、脸变、向变也不够，最后还要有法变，这四个变化是相互影响的。心变是基础，可以这样说方法的改变、工作角色的改变、工作中目标和方向的改变，这些的基础是心变，心态的改变是基础。 讲师：我当年曾经在一家公司做高层管理这样的岗位，曾经有一段时间我公司的老板去国外出差了三四个月，就把一些公司全面管理的工作临时交给了我和一个首席执行官。当这个老板回来的时候，这几个月我就感觉到和这位首席执行官中间工作中有很多的矛盾和冲突，并且，确实大家都普遍的反映当年的那个首席执行官处理事情上的不公或者是有一些心计。当这个老板回来后，我有时候就会去找老板抱怨，出现了什么样的一个问题我且我会跟老板说，我说：“这个问题是他不对。”我自己感觉到有了危机就去老板那里去告状，但是，这个老板每次给我的都是一句话，他说“我认为这个问题是你的不对。”后来第二次又遇到一个事情，大家都认为是这个首席执行官他本身处事不公或者用心不好，最后我又找董事长去诉苦、抱怨，这个董事长最后还给了我一句话，董事长说：“我认为这个问题责任在你。”于是，我就感觉到特别的委屈，所以，最后我跟董事长说，我说：“董事长，你是不是对我有成见呢？为什么什么问题我跟你一说，什么问题你都认为责任在我呢？分明大家都认为这个问题的责任就在他，结果最后你还认为责任在我呢？”于是，董事长跟我说了一句话，董事长说“既然你找我来，我就认为这个责任在你。你看我给你花着高薪聘请你给我搞管理，即便是这个责任真的在别人，我认为你也有责任。”听他这么一说我就问董事长，我说：“我有什么责任呢？”董事长说：“起码你有一个责任，说明你没有更高的技巧和艺术来对付那些犯错误的人。你说你有没有责任？”然后又告诉我一句话，他说：“你记住好汉怨自己，无论什么情况下只要这个事情没有做到我们所期望的结果，没有做到我们预期的结果，首先我们就要找自己的责任、找自己的原因。”可以说，过去前任老板的这句话对我是“一语惊醒梦中人”，所以好汉怨自己。 讲师：正是抱着这样的一个信念从此以后，后来在北京两家公司先后做副总经理、总经理，我时刻会想到这句话，一旦处理任何问题的时候只要是没有达到我所期望的目标，我先不要去找别人的原因，我先在自己身上去找原因，哪怕是错在别人我也有责任，那说明我没有更高的管理能力去对付那些犯错误的人。正是抱着这样的一个信念，自己的管理能力在不断的提高、管理的意识在不断的提高。所以说，在后来这几家公司大家普遍地对我的管理评价都非常高，甚至，当我开除的一些员工多年之后还仍然和我保持联系，都成了朋友。也就是说，我这么一种心态的改变，可以说我意识到了管理角色（的意义和重要性），老板请我来就是让我搞管理的，我从一个心态的改变最后上升到了角色的改变，理解到了管理的这个角色，进而又调整了我做事情的方法。可以说，要想引起一个行为的改变只有单一的改变是不行的，需要的是一个综合的改变。我们说在激励中要求管理者去赞美你的员工、欣赏你的员工，你如果仅仅把这种赞美停留在一种技巧上、仅仅停留在一种方法上那是没有成效的。让你见了客户要微笑，但你内心里边不高兴，没有去面对客户的那种感恩欣赏的一个心态，你即便是笑也是皮笑肉不笑。 讲师：曾经，身边有这样一个朋友去一个单位，一家公司去面试，他也搞了很多年的管理，他去这家公司之前问我应该注意什么事项呢？想让我给指点一下。然后，我就跟这位朋友说：“别管你搞了多少年管理、别管你有多少管理经验，你刚刚去面试一家新公司的时候你不要卖弄你多懂管理。”一般的人容易犯这样的错误，去了以后为了显示自己的管理水平，对这个公司接触的一些信息和资料能挑出很多的问题来以表明自己有一定管理的水平。我说：“你不要犯这样的错误，你想想你不可能说在这家公司，看这个公司一两眼、给你有限的一个资料你所发现的问题就能够代替这个老板经营这个公司十几年的感