第二话就是优化流程，我组织功能有了，我要运作，我是个活的，我每天都要做每天的事情。那么车床开起来以后我要出产品，这个流程是什么样子的？这个直接影响我们行政效能的。所以说规则和流程这个就是我们工作制度，制度层面了。国外搞了一些流程再造这个研究就是说我原来怎么做的全部推翻，做颠覆性的重组，过去说我多少年都是这样的，不加考虑，然后重组，重组以后产生一个新的工作流程，往往可以大幅度提高我的工作效率。有一些事要大胆挑战，说过去都是这么做得，不这么做是违反规矩。我们有时候想想我改一个办法也未必，我不违法违宪不就完了吗？这是提高工作流程。另外还有一些具体环节，我们随时想起来都可以调节。这是流程问题。 第三个就是优化人员。那么我什么都很好，但是人跟不上，所以说优化人员。这可以说是我们机关效能建设的一个最基本的一个动力源泉。你前头再怎么设计精化后头的人不行，这个也使我们效能难以提高。我想怎么去优化人员呢？要建立一个能够符合人性特征人事管理制度，这个是和我们传统的人事管理一个很大不同。现代人力资源管理和过去人力资源管理有什么不同，比如说从资源层面考虑问题等等有很多解释。我觉得最大不同是针对人性特征，人的一种自然存在的生理、心理反应涉及我的人事制度，这个可能是最有效的。 比如我们在行政行为当中类似针对人的心理设立的制度有不少，比如说我们都是在机关工作我们知道公文当中有一种叫做令，这个令公文特征和其他公文不一样。别的公文盖公章，它盖什么？盖领导人的名章。为什么说它盖名章，别的盖公章，它盖名章。这就是历史延续下来一种针对人的特征有效的一种管理模式，就是说名章比公章更加有效。像特别在国外更是明显，都是认签字不认印章。我们讲这个上面有什么区别？往往一些重大事项颁布的时候，领导人、领袖、英雄、名人可能会起到更好的效能，这种感召力和号召力，甚至这种威慑力、震撼力。像公安局长令、法院院长令可能有更好的效果。 我举个例子我们感受一下是不是不太一样？比如说我们都知道我们建国前最后一个战役叫做长江渡江战役，当时有一个文件叫《中国共产党进军令》，这个进军令是这样子，抬头叫做：中国人民解放军全体指挥员和战斗员，这个用的和一般文件不同，这是统称。全体指挥员战斗员我命令你们打过长江去，解放全中国，一二三四，然后是军委主席毛泽东首签的，总司令朱德。你说全军将士说毛主席、朱总司令命令我们打过长江去、解放全中国，一下就过江了，那个士气那个摩拳擦掌打阵。 如果是按照我们通常应该是这样的，一个文件是这样的，一个红头文件，然后抬头是：各军区、各野战军、各军兵种说经中央研究决定，定于几月几日几点几分发动长江总攻，现将有关事项通知如下，一二三四盖个大圆戳，这个江过不去了，你信不信？这个里面明显的是有缺乏这种感召力。所以说在这个事上，你像中国国外和外国它都是这样，什么总统令这个令，它有更好的这个作用。包括商业上的广告名人效应代言人都是用的这种心态，这个人崇拜权力、崇拜英雄、崇拜名人，这是一种基本特征和效应。你不要说是我就是谁也不崇拜，可能有这样的，这个少，应该说从群体来讲这种多。而且我们实践效果好，这个东西就留下来了。当然你像这种形式也是有限定，不是说可以到处用。至少是一个叫重大，一个叫权威，我估计我们搞个村长令也不一定好使，这个有前提。这个就是和人性特征相契合的管理制度。 那么换回来说我们在其他方面，我们在人才的培养和发展过程当中像这些问题，首先要基本的生活和生存的保障，你这得有，你这个没有的话他怎么忠心耿耿在你这个地方工作。说白天为你打工，晚上不知道到哪里睡觉，这个不行，基本的生存生活必须保障。

第二个，高度一致的发展目标，说你的发展目标是什么？说升官发财，没有关系，你说升官发财就升官发财，但是说你要升官发财你要在我这个组织里面才有官给你做，你好好干才能有钱给你挣，你好好干组织就发展了，对不对？你当了官可能对组织来说是更大贡献，所以说组织的目标和你的目标并不排斥，在这种情况下这种设计和发展是最好的。那么我们过去总是说革命战士是块砖哪里需要哪里搬，革命战士就是一块砖，我们现在不需要砖，我们需要更加主观能动公务员。那么这是高度一致发展目标。 第三是可以预期的发展道路。什么叫可以预期的发展道路，就是你没有过错就能够成长。那么我们现在有一些制度和这个有一些冲突，人家没有过错，干了很多年了，但是突然说就50岁了让你考英语，你要英语过了以后才能拿这个拿那个。这个东西有一点不太现实，包括有一些老同志兢兢业业一辈子，最后说都很大岁数的，40大几小50岁了，你参加竞争上岗，他这种竞争性很差。你拿出来的考题都是现在大学的教材你拿出来让人家考，人家怎么给你答？所以说在我们这个制度设计当中就要考虑到这种问题，一个就是说你在我这儿干的话你没有过错，那么你的工作都是按照要求做到了的？那么在一定时期以后要给你一个交代，你包括我们现在也在研究这些问题，比如说连续任职十年以上的怎么样？二十年以上的怎么样？这个就是说不要让你干一天算一天，没有一个长远可以期盼的目标。你多干二小时，我给你五块钱加班费，这种事基本没有意思，特别在行政机关当中可能还只有副作用，没有正效应。但是你预期说好好干，好好干就能当大官，这就很有效。但是你不能乱许愿，你这个许了愿能兑现吗？在日本是官方许愿，你没有过错到年龄就提拔是这种制度。我们现在是要竞争上岗这个必须要保留，同时也要考虑到我们现实状况，让每一个人，特别是在你这个组织当中服务年限达到一定年头的人能够看见到预期可见得发展道路，这是激发员工积极性的一个很重要的内容。 再有一个就是承诺、诚信，诚信的承诺管理程序，比如说竞争上岗你考上了，说你提起来能够够到，这个苹果你跳起来能够够到，人家跳起来了，跳起来而且够到你说这个苹果不给你，你还有机会，这次就不给你了。那不行了，下次人家还跳吗？竞争上岗也是这样，人家考上了你要公布分数，人家分数是高分第一名，你凭什么不用人家？要不你设计的制度问题，要不就是说你最后处理不公正。那么你涉及有问题那是你的事，不是人家的事，所以说像这种我们在搞竞争上岗过程当中屡次出现这种问题，就是我们到这个地方调研参加的人数，比如说我这个符合处长竞争，一个处长岗位八个人符合，结果一个人报名，说一个人报名不构成竞争，至少两个人，怎么办？说这个岗位就是暂时不拿出来，我们这个说法叫黄庄，这个就是打麻将的叫黄庄没人跟你打了没有人跟你玩儿。那八个都符合条件为什么七个人不报名呢，伤了他们的积极性，他不相信你是公正的，下面的人讲话说我不跟你当分母，我明知道你要提拔谁，最后走的都是形式，我们想这种还有效吗？没有效，所以说你要讲诚信，组织讲诚信员工才能有诚信，如果你组织一次不诚信，那员工就是所有的员工永远不诚信，这是非常可怕的代价。这是第四个。 再有就是良好的职业感受。良好的职业感受是什么？良好的职业感受并不一定就是给钱多，就是我在这个集体环境里觉得温馨，我觉得舒服，我觉得我是被需要的。有一次就是收拾我们停车的发现那个引导停车那个可以说是我们最低的职业了，是不是？这个企业往那停的时候他给你说倒放在这儿，倒倒倒放在那儿，大概收入也很低。但是我就发现那个停车员管那个引导员就是非常的热情、耐心，话也比较多，但是让你觉得非常好。给人的感觉就是他对他的职业是满意的，你别看就是这么一个很简单的一个很低收入的一个岗位，给我感觉就是他对这个岗位是满意的，他对他的工作也是喜欢的，你看我们要求员工是什么呢？是吧？你有这两条足以。你说他挣钱多吗？不多。这个就是说你要提供他一个良好的职业感受让他感觉到他是被需要的，离开他是不行的，离开你地球是不转的。离开你地球不转当然这个夸大了，但有这种感受的人往往工作积极性非常高涨。有的时候我们批评他说离了谁地球也转，但是被需要的感觉好极了。这是良好的职业感受。

再有就是及时激励的反馈机制，我们一年搞一次考核，这个恐怕不够。要结合日常工作有一种及时反馈的激励，及时反馈就是说事情发生了当时可能就发生了，我们说每天都能够高高兴兴上班、高高兴兴下班，每天都有高兴的事，这个就是每天都有这种幸福激励，是吧？那么这个员工的积极性非常高涨。说伯列涅夫式的微笑，伯列涅夫当总书记的时候，那个总书记原来他有一个习惯就是见到人，见到谁也是熟悉不熟悉见了人就是拍拍肩膀、握握手、笑一笑，这是伯列涅夫式的微笑。我们讲他这个甭管是虚伪还是真实的，这是一种接触方式，他见到谁也是拍拍肩膀、握握手，这是习惯动作了。他可能就是说能当总书记能得到各个方面的支持，和他这种微笑可能是很有关系。我们一个做领导的能够经常给这个部下一点微笑，给部下一点肯定，我想会使这个部下积极性非常高涨。 你像我有一件事一直记忆非常深刻，我当处长的时候当时组织第一届人民满意公务员在人民大会堂国家领导人接见，组织那个活动。具体工作小组是我负责的在那个地方，我们从签到会我大概忙活一个多星期，几乎每天是两三个小时的觉，大量的准备工作。最后全部都接见完了，都从大会堂撤出了，我们是最后离开的，还有我们部长当时在和几个部长告别。当时我们部长就说你等一下，我以为有什么事，他说你们几个等一下，然后他回头和那些部长告别说话，我们就站在大会堂被们等着。等了一会他告别完了出来了，他出来什么事，什么事也没有，挨个和我们小组每一个成员一个一个握手说辛苦了，谢谢你们。握了一圈手刹车走了，我们那个小组人就是觉得非常感动，那种感觉好得不得了，就是觉得没有白忙。你看多大点事，那是宋德福部长，现在已经去世了。他在那些小事上说起来很小，但是他做完了以后给大家一种非常好的激励感，你说花钱了没有？给你什么获奖了吗也没有。但是这种带来的要给你发奖金给你证书可能起的作用还要大，这个就是叫做及时的激励和反馈。 这个恩威并济奖惩不说的，这个好理解。 还有一个不知不觉的制度变革。我们现在你看事业单位制度改革，我们还有其他的改革，很多的改革都在进行。最好的改革是老百姓不知道的情况下进行的，是吧？我是不太赞成我们要改革了，还一个动员大会敲锣打鼓，领导讲话弄的轰轰烈烈，最后弄的鼻涕眼泪一大把。我们改革实际改的是什么？我们记住，我们改革是制度改革，制度的设计者、制度的执行者是谁？不是每一个老百姓每一个员工。那么这个就是说涉及到它的工作安排问题，你可以比较聪明的做法不是开大会，比较聪明的做法一个一个解决，一个一个谈话。 像我有一次我们和德国有一个交流，就是人力资源管理的一个交流。当时那个发言人是德国东德时期一个煤炭企业，他有一个很大企业，说当时几万职工在欧洲就算大企业，他是那个企业的老总。后来东西德合并以后他重新安排工作，煤炭企业是一直亏损，说经过专家论证以后可以继续保留，也可以继续运行，但是必须裁员，九万人要走掉六万人，三分之二人要走掉，裁掉人上哪儿去？然后他请了当时西德就是德国一个很有名的管理咨询公司给他做分流方案，光这个小公司就搞了两百多家，把这个人分流出去。这个分支机构也找了很多，他这个分流计划是用三年时间走掉四万，三年走掉四万，全部走完六万人用了多少时间，他说是整整十年。