各位同学，各位朋友大家好。欢迎大家关注搜狐职场一言堂，我是张文强。 　 我想项目管理这个名词，对于大家来讲，已经不是很陌生了，尤其是关注搜狐职场一言堂的朋友，因为我们搜狐职场一言堂已经推出过一期有关项目管理方面的专题。那些专题我们了解了项目管理的本质。另外一个我们了解项目管理给我们哪些帮助，还有一个非常重要的，我们会发现其实项目管理离我们并不遥远，项目管理就在我们身边。上次给我们非常精采专题的老师是张斌老师。我们上次当中也提到一点，其实项目学习它是一个活动的，它是一个完整的，不可能是我们通过一次专题我们就解决所有的问题。所以我们抱者一个心情又迎接来下一次的专题，就是今天跟大家介绍项目管理当中更深入的知识。下面我们就用最热烈的掌声，欢迎张斌老师。 　　张斌：各位搜狐的朋友大家好，非常高兴这是第二次来搜狐了。不过今天话题实际上要比上次那个话题难讲一点。刚才文强老师说了，项目管理本来是有距离的，我们可以把它演绎说其实每一个的工作和设备跟项目都有关系。可是这一次的课题目是如何提升组织级项目管理能力。那意思本身就是组织的项目管理应该如何改进？那这样看起来这个题目跟大家很遥远，但这个题目很有意思。我们看课程展开以后，大家可以发现其实它和我们平时的工作，和我们思考的问题其实有很紧密的联系。如果要做好项目管理，如果不从组织结构，从权利分配关系上做一些认真和深入的思考，如果一个组织不能提高他的项目管理成熟度，那么再优秀的项目经理在里面做项目也会失败。所以无论是个人，还是组织本身，都应该在做项目本身的时候我们了解这个组织项目管理能力他的一些基本的概念，了解提高组织项目管理能力的一些方法，这样对个人的最后项目的成功，和组织最后战略的成功，才会有更大的帮助。 　　在上次讲座的时候，我们向大家介绍了项目管理知识体系当中的一个非常基本的三维框架，我们是用这个三维框架来描述项目知识管理体系的。我们简单回顾一下，整个项目管理知识体系，用三维框架来表示，它基本可以分为三个不同的角度，还有两个非常重要的基础，比如我们了解了什么叫项目，什么叫项目以后，这是一个基本的理论概念。那么第一个出发的角度我们了解到项目管理中有九大知识领域，这九个知识领域我们上次说过了，从做一件事情的多、快、好、省。就是范围、时间、成本、和质量到如何调配资源，调配资源。我们涉及到人力资源，沟通，以及从外部去采购，采购资源采购管理。再加上防患于未然的风险管理，八个知识领域，最后把这八个知识领域综合在一起我们叫项目的整体管理。所以所有的项目管理我们通常会从九个知识领域来讲解。这是第一个坐标轴。这是第一个描述项目管理的角度。 　　第二个维度，每一个项目都一定会有一个确定的开始和结束时间，我们上次说过这是区分项目和非项目最重要的一个标志，所以每一个项目一定会有自己的生命周期，既然项目有生命周期，我们就可以在每一个项目里面，划分出不同的阶段，分阶段来进行管理，这是第二个描述项目管理的角度。 　　第三个维度，项目当中他会有五大各层组，从启动、规划、执行、控制、和收尾这里会有五大各层组，不同的管理维度里会有不同的管理过程，在这三个维度里面我们会看到它描述的是整个项目管理知识体系的框架，但是我们要注意到，在这个三维框架里面最重要的其实是下面的两个基础，也就是说如果这两个基础都没有了，你上面所谓的九大知识领域，生命周期的阶段，包括五大各层组，你管得再好，也没有用，这个项目肯定失败。 　　这样看来，这两个非常重要的基础是什么呢？其实就是我们今天要展开两个话题当中的内容。一个是我们讲的干系人的管理，在项目管理当中，关系系人管理很重要，关系系人都不满意这个项目肯定失败，这是我们说的第一个很重要的基础。而还有一个非常重要的基础，就是组织结构，每一个项目都是在不同的组织结构当中进行的。我们已经知道组织结构的威力了，同样的人用不同的方式组织起来，他所发挥的作用是不一样的。因此，在做项目的时候，我们要非常清醒地意识到这个项目是在一个什么样的组织结构环境下来进行的，它有什么样的优缺点。个人在这样的组织环境当中，他应该如何注意如何发挥自己的作用，如何来适应这种组织机构的特点，这样才能对项目的成功有所保证。如果一个好的项目最后选择一个错误的组织机构，那么一个优秀的项目经理或者是一个非常出色的项目经理最后在里面的结果项目还是会失败的。我们今天的组织级项目管理能力的提升其实是围绕这个角度来展开论述。

　 什么叫组织机构？这个话题我们要讨论一下。很多人组织机构想得很复杂，我们经常听到一些非常复杂名词概念，比如说扁平化管理，举证化管理，职能型管理，这么多名词后边大家都会觉得组织机构是一个非常复杂的管理术语，甚至可以看作是一个单独一个管理学科研究企业组织机构的。但是我们学习项目管理始终把握一个理念，项目管理就是把一个复杂的问题简单化。所以组织机构其实很简单，我们把组织机构可以用四个字来概括。 　　组织机构的本质是什么？组织机构的本质其实就是权利分配，如果有一天你听到别人说我们单位又在进行组织机构调整了，你可以怎么理解。我们可以理解为这个单位又要进行权利再分配了。中国人可能讲到权利分配的时候，我们对个人权利分配非常敏感。所以当我们说又在进行组织机构的调整了，那这样个人的权利会如何分配。在管理上并不关心个人的权利怎么分配，管理上说的这种权利分配关系是基于什么呢？管理关心的是资源的调配，资源要充分的利用，来更好的实现目标。我们所说的在企业里面他的权利分配其实是对资源的分配，资源应该按照什么样的方式来进行分配，这是组织机构非常关心的问题。 　　大家有没有想过，资源应该按照什么方式来进行分配。组织机构应该变好，还是不变好。这里有一个非常有趣的话题，正方观点认为，组织机构应该变，组织机构如果不变，落后的东西就会阻碍企业的发展，所以组织机构应该经常调整，这样才能够把新的因素概括进来，把旧的东西扬弃掉，让企业不断地进步。反方观点认为，组织机构不应该变，为什么要变呢？经常变来变去，人都没有心情干活了。所以组织机构应该保持稳定，保持稳定我们才能保证企业有序地发展。 　　大家觉得组织机构应该变好，还是不变好？我们在生活中经常碰到这样的问题，其实关键不在于变还是不变，所有的管理者应该意识到这些问题的选是或否，关键在于明确说组织机构变不变的原则是什么。把原则明确了以后，那个是或否答案其实就出来了。根据这个原则可以变，也可以不变。那你们觉得组织机构到底变还是不变的原则是什么？资源进行分配的依据是什么？上次有人说，很简单，根据他以前的经验，领导变了，结果就变了。难道组织机构变不变，是根据领导变不变，这也是一个依据。领导变，结果就变，领导不变，结果就不变，应该不这样。 　　那么大家觉得组织机构应该根据什么而变呢？组织机构根据效能而变。如果一个组织或者一个部门效能不好了，我们可能就要变。也就是说如果在一个企业里面，干活干得最辛苦，他们其实最努力的部门就不应该变，好象不是。我们看到有些部门干得非常辛苦，干得非常努力，效能也还可以，到最后被裁了，结构调整掉了。这个时候组织机构到底变不变的依据是什么呢？客户的需求，这个我们觉得有点新意了。如果客户的需求变了组织机构有可能会变，那这里面我们可以看到有关联了，这个关联我们可以把它变的更直接一点。如果客户的需求变了，如果市场的环境变了，竞争对手的策略变了，这个时候我们公司的战略就会发生变化。组织机构变不变，资源如何进行调配，其实是根据战略来决定的。我们在上次讲座的时候我们提到过项目管理有两个非常重要的理论基础，其中有一个理论基础就是整个公司的管理简单的可以分成三个组成部分。对公司来说，最重要的管理是战略管理。人无远虑，必有近忧。企业也是如此，这个企业现在发展的再好，如果没有战略长远的目光，和一个好的方向的选择，他后面一定会走下坡路。所以组织机构到底变不变，资源根据什么来配置，我们现在有一个非常清楚的答案，要根据战略来决定。所以不是干不干的辛苦的问题，如果你干得在辛苦，如果你部门的工作不在符合工作的战略需要，那这个时候组织机构可能就要被调整。 　　我记得在联想有一句话，每年年底的时候，所有的管理干部要非常关注高层讲话的内容，高层讲的每一句话开会后的发表的一些公报他们都非常注意。在联想叫跑步寻找位置，每年年底的时候，下属要去找领导表决心，他会告诉领导我预计公司明年的战略是什么？从公司目前的变化，从你们发言来看，我知道公司的明年战略方向意图是什么，我可以跑来告诉领导我觉得我是一个什么样的人，我对公司新的战略有什么样的想法，我认为我在公司明年战略的调整当中我可以发挥什么样的作用，我可以在一个什么样的位置，我能够做好它。这就是跑步寻找位置。所以组织机构实际上是根据战略而变的。每一个在企业当中的员工包括管理人员他们其实应该非常关注企业的战略，因为这个战略跟他的个人目标越吻合，他的个人行为跟企业的战略越一致，那这个时候在企业里面发展得就越顺了。我们现在明确了组织结构到底因什么而变，资源配置关系不再关注人了，不是人的问题。所以我们得出结论，如果领导变了，组织机构变不变，那我们就要看如果领导变了，战略变不变。如果领导变了，战略变了，这个时候组织机构肯定要变，肯定领导下台是因为他的战略不对。如果领导变了，战略没有改变，那这个时候结构

　　明确组织机构这样一种变化模式，我们下面再来看一下，人类社会从有史以来为什么会出现组织这种形态？你们同不同意现在社会有很多自由职业者，有很多老师，有很多咨询顾问，他们其实是自由职业者。自由职业者没有组织，他们是单干的。那这个时候我们再说为什么会有组织，组织和单干的区别是什么？其实我们说组织的存在就体现了这群人在一起合作，比他们分开单干能够产生更大的效益，他们才有必要成立这个组织。如果发现一群人在一起还不如我一个人干，我们分开做，以这种公司方式合作，协议合作，那效益更高，那他们可能就要分开了。所以组织的存在其实是由于合作能比单干产生更大的效益导致的。但这样我们意识到其实组织它的核心问题就是分工、授权、合作的形式。因此，当我们分析这个组织当中有哪些部门的时候，其实我们在讨论了是在组中有哪些形式的分工授权关系。我们下面了列出人类社会有史以来常见的组织部门化的模式。 　　第一种组织部门化的模式我们称之为职能部门化，意思就是以专业分工为基础进行组织授权。这一点大家应该非常熟悉。以前最早的政府、军队包括现在很多中国企业都会有职能。大家能举一些职能部门的名称吗？人力资源部，财务部，还有行政，这些都是企业最常见的，只不过有些公司小，就把他合并成一个综合管理。但这是一项非常重要的职能，但凡一个任何大公司或者一个小公司，一些职能肯定是一直存在的，只要公司存在，职能就一直存在。我们会在职能里面扮演很重要的角色。每一个职能不同，他的专业分工就不一样，因此我们认为在企业里面这种部门化的方法确实培养了专业人才，有利于专业人才在里面持续成长。大部分组织其实都是这样一种形态。 　　第二种我们称之为地区部门化，意思是以空间布局为基础进行组织授权的。举几个例子，每一个不同的地方会成立分公司，以以地域来划分的分公司。我原来在中石油，一些单位做培训，他们经常会说一公司，二公司、三公司，四公司，他们告诉我其实我们的一二三四公司就是分为一公司负责华北区，二公司负责华南区，这种划分组织机构的形式，就属于地区部门化。按照地域，空间布局为基础来进行组织授权。这两种模式应该是很常见的，而且大家都很熟悉。 　　第三种称之为过程部门化，物流的意思是以流程阶段为基础进行组织授权。举一个例子，上次给一个化工企业做培训，化工企业他们做的是液氯和烧碱，液氯和烧碱就是最基本的化工原料。液氯和烧碱就是我们以前学的化学方程式，把水（H20）和食盐 （NACL）把这两个东西放在一起电解，就产生了氢气，氯气，产生了烧碱。这是一种非常简单的反应。他们的结构分为采购，因为要采购原料，要把盐放到水池里面，他们叫做一池盐水，还有具体电解完之后烧碱到哪个车间，氯气到那个车间，怎么包装和罐装。这个分工模式是按照流程的方式进行的。类似于像发电厂，他们也是流程化的运营模式。中石油在涿州有一家公司叫东方地球物理公司，是做地质勘探的，判断地下有没有石油。他们要在地上打孔，放炸药，放炮。放炮之后就会人为创造一个地震波，地震波下去以后，下面有没有油地震波反射回来的信号是不一样的。然后通过波分析解释得出有没有石油。他们的部门分三块，第一块数据采集，第二块是数据分析，他们的数据分析会聚了我们国内最先进最高端的一个CPU，第三块，是负责解释，这种部门分工模式叫做过程部门化。 　　第四种称之为产品部门化，意思是以产出结果，产出成果为基础进行组织授权。举一个例子，宝洁公司洗发水有潘婷、海飞丝、飘柔等。洗衣粉有汰渍、碧浪等。牙膏有佳洁士。家里如果有小孩，小孩以前用的尿不湿，帮宝适，它是纸制品，质量非常好，还有一种纸巾，TEMO也是保洁纸制品一个牌子。这种分工模式以产出成果，产品，一类产品对应了不同的消费群众，这个时候他会为他设置不同的组织授权，这是产品部门化。