这个职能型组织非常有趣的现象，人人都对上负责，非常忠心耿耿，却没有人对结果负责，对下负责。下除了结果还指客户日，如果客户发现他的产品有问题，客户一般会找卖东西的销售部门，销售部门对他说，这个东西确实质量有问题，我帮你联系生产部，让生产帮你解释一下。这个生产部看了一下这个产品看来跟采购的原料有关系，我联系采购。所以客户就被气跑了。客户直接找老总，非常生气我以后再也不买你们的产品了。这个时候老总非常生气，你们怎么可以这样对待客户。从此以后我们采用首问负责制，意思就是我们企业不管是谁，不管哪个部门，只要客户找到他，哪怕销售的人不在，只好找生产的人，不管是谁，只要客户第一个找到他，他就责任把这件事情负责到底，这样就可以了，责任就归属清楚了。但是这样的后果就是没有人接电话，如果接电话就是我的责任，所以都不接电话。所以后面很多公司是不是专门成立接电话的部门，否则谁来接电话。这个部门接电话以后他们会集中去处理。这个集中接电话的部门，直接跟客户发生关系的部门，是我们直接面对结果的部门。这个部门在接到这个问题以后他有没有权利去调集其他部门的人，就取决于他在一个什么样的组织机构里。我想问一下如果他在一个这样的组织机构里，他要去调集其他部门怎么办？他接到一个电话，客户很生气，这个时候肯定就要协调各部门解决问题，请问怎么办？职能型组织又叫垂直型组织，那我们就往上汇报。他汇报给主管发现不行，因为要联系对方部门，对方部门说你跟我们领导说吧。所以主管还得往上汇报，汇报客户服务中心的老大，这个老大的级别要跟那个老大去协调。如果这件事情牵涉两个部门切身利益，还比较难协调，到最后肯定还要往上。在这个图当中，我们可以很清楚的看到，如果最左边的人跟最右边的人去联系，他不可以直接找这个人，他要向上到上边的人，再去协调。所以职能型组织它有优点，它的缺点也非常明显。职能型组织通常层次不能太多，如果层次太多你就可以想象出这种向上请示的汇报结果是什么，而且谁很累，因为领导转了一圈，发现那些人都忠心耿耿，肯定是领导承担责任，有些领导愿意承担责任。中国领导一般都很好，这个时候领导会承担责任。不过有些领导想这样不行，因为这样太忙，不是因为承担责任的问题，他太忙，太累了。有很多事情只要领导一出差，就要被搁置下，等领导回来。所以到后面整个组织的运作效率就取决于最上面的那个CPU，这样不行，这是单核。这样的运转效率肯定不行，肯定会有问题。因此职能型组织领导会说我不能这么累了，我也得经常去爬山。领导要拉一帮人对事情的结果去承担责任。

　　首先接电话他找到人了，大家可以注意到如果是呼叫中心，他的运作模式，他的信息传递模式，就不应该是直上直下的。大家可以体会一下。同样的道理，领导也会意识到他以后再找的时候，既然各部门都不能直接对结果负责，他就必须要找到一个能够直接对结果负责的人，于是以后就出现了什么组织呢？职能型组织的协调必须在领导那一层进行，其实有的时候职能经理那一层常常也协调不过。这种真正具有无边界意识，真正具备那种大而无私的意识职能经理通常也会碰到很大的压力，因为他的部门员工会给他施加压力。在这种情况下，还要再往上。所以一般情况下，项目协调层次比较高，而且耗费高层的精力会很大。 　　于是另一种组织机构就出现了，我们看到除了传统的职能型组织架构依然被保留外，老总决定要找一批人对结果来负责。于是他任命了一批对结果负责的项目经理，你就直接对结果负责，你不要来跟我说矿山有没有爆炸，我们就看结果。项目经理跟结果紧密地联系起来。这个时候我们看到真正在整合资源是项目经理，项目经理到各职能经理去整合资源。后来有人说，要把职能经理改名字，叫资源经理，他们提供资源，他们负责提供符合要求的资源，然后让项目经理来整合这些资源来完成目标如果你没有提供符合要求的资源，那就找职能经理。如果我提供了资源之后，你没有把这些整合好，完成目标，那我们就找项目经理。领导去爬山去了，吃饭去了，到国外去考察去了，去做他该做的事情。这个时候在这种管理模式下，一切似乎都有了归属。该提供资源的提供资源，该做项目的去做项目，大家觉得这样有没有问题。 　　我就举一个例子，刚前不久，在我的一个朋友那边做了一场项目培训，他做的很大，做房地产。这个公司以前刚成立的时候2005年我去培训过，公司其实不大，公司在那时可能只有5000万而且是问母公司集团公司借了5000万出来做房地产，人也很少，没有几个人。然后老总其实就是项目经理，他们项目也不多，他们甚至都不敢拍地，因为拍地也要花钱。他们只敢做最稳妥地项目，老总带着一帮兄弟们，亲自当项目经理，去一个项目一个项目把它做好。老总刚出来做这件事情的时候，带了四个最得力的人，这四个最得力是他的副手，他们就在公司里面做了最重要部门的四个负责人。他们分别负责设计，工程，成本控制，人力行政和综合的内容。这四个职能就都有了，他们非常努力地做。 　　我在05年10月份的时候给他们做了一次培训，他们觉得项目很有用，觉得公司就是按着项目方式运作的公司。我今年又去了，到现在5年了，5年之后，公司手上自有资金，我估计已经有二三十亿，同时他们手上还运作了四到五个项。刚才想过没有，发展这么迅猛的一个公司，觉得老总是不是非常有功劳。老总告诉我，他很累，他说他头发掉得很快，已经快要聪明绝顶了。在这种情况下，他觉得不能再这么累了，以后所有项目的前期，他可以负责，因为这个时候老总有很多特殊的独特的能力，业务拓展能力非常强，前期可以参与，但是他太累了，他不能再去管这些项目，他必须要调整。

　　也就是在以前组织机构里面，刚才我们讲的职能型组织，大家千万不要看不起他。因为我们中国的很多公司一开始成立的时候，就是这种职能型组织，而且那种情况下总经理就是项目经理，这种结构非常高效。公司一步一步发展，我刚才举的例子是一个真实的例子。从借了5000万，到现在发展这么快的增长速度，他觉得很累，因此他决定公司再发展不能是单核，要多核。 　　于是他找来一群项目经理帮助他负责那几个重大的项目。这个时候又有项目经理，又有职能经理，我们称之为举证型组织。这种举证型组织如果从信息传导方法来说，我们称之为叫水平型组织。这种组织指的是信息是水平传递的，意思是项目经理去调集各部门的资源，来完成目标，来实现战略意图。水平沟通直接面对结果。它的优点是充分利用资源，项目经理可以跨部门调集资源，一个资源既可以在这个项目中工作，也可以把它专业能力放在另一个项目当中，充分地利用资源。而且项目经理运作项目也变强了，有多个项目经理存在。以前如果在职能型组织里如果项目运作成功，只有老总当项目经理，那很累。这个时候多个项目经理存在，他们可以跨部门调集资源。那缺陷是资源不够，没有秩序。我们忘了讲一个很重要的部门，在项目经理部职能经理之间，有一个项目办公室。我们假设这个项目管理办公室没有，如果没有公司只有一个项目还可以，两个项目肯定也凑合。如果有多个项目的时候，多个项目经理，都去找职能经理，职能经理把资源给谁，应该给关系比较好的。或者是谁最凶给谁。但是这也不对。这个时候比较正确的做法其实是有一个项目办公室，因为资源是有限的，如果这个时候你指望让项目经理自行来决定说你的项目重要，还是我的项目重要。当然肯定会乱成一锅粥的。因为所有的项目经理都会认为自己的项目最重要，那职能经理肯定会碰到很大压力，所以需要有一个统筹协调所有资源的一个部门，这个部门才是真正的部门。需要对资源进行统一安排和协调之后，决定我们公司资源是有限的，目前对于我们来说最重要战略目标意图最重要的是哪几个项目。这个部门的职责现在有些时候是被个人所取代的，有一些领导会在这个位置扮演很重要的角色。可能某一个副总或某一个高层领导在这里面决定了资源如何配制，有些时候是个人决定的，很多公司有时候会成立一个项目办公室来做这件事情。 　　为什么要成立一个项目办公室，还有一个原因。项目经理跟职能经理谁的地位更稳固，职能经理的地位更稳固，可是项目经理，项目做完了，项目解散了。所以这个时候职能经理会有一个职业生涯的问题，他做完项目去哪里，比较好的做法最好是给项目经理一个职业生涯通道，或者把项目经理的成绩业绩，跟他的本身权利行政关系挂沟。请你们思考一下，在我去上课之前，那个老总已经完成了公司的组织机构调整，他怎么调的呢？我已经解释过他原来的结构，他是老总，其实就是项目经理。他下面有四个得力助手，原来分别负责一个强势职业部门，工程，设计，成本控制和综合管理人力资源行政之类的。这个时候把发现不行了，不能这么累了，必须要调整这个架构了。项目必须交给项目经理管理。如果要变成举证型管理模式会怎么调。我给你们几个选择，第一个是他从外面挖来一批项目经理，我宣布任命一下他来负责这个项目，以后各部门要配合支持他，你们觉得这样做有没有问题。为什么不行，没人听他们的，这些人刚来。他这组织非常有趣，组织的资源调配跟权利分布很有关系，这个时候我们要问一个问题，所有的人都会打电话，新来的人算老几，凭什么来跟我调资源，我又跟你不熟悉。这个时候要看直线上的位置，大家可以比你在直线上的位置，这个时候就会存在一个很现实的问题，你在让人去做项目的时候，在这根线上，他到底是否能够有效地调集资源，就决定了你的最后目标能否完成。直接调集资源，各部门有话说吗，没话说。 　　如果多个不同的项目跟你调集资源，这个时候就会出现沟通的问题，出现资源的问题，出现各种各样的效率问题，这个时候举证型组织能否顺利运作，就取决于很多重要的元素。回答刚才那个问题，我那个同学是怎么调节组织机构的。他调节的很好，他告诉我一个非常朴素的原则，我觉得这个运用也很好。请问他让谁当项目经理。其实那几个项目对他们公司很重要，公司的战略，利润就是靠项目来产生的。他让原来四个副总，去当项目经理。有人说不对，四个副总以前的是职能，管工程，设计，人力资源，怎么可能去管项目。大家觉得他们能不能管理好。老总告诉我一个非常朴素的道理，非常好，就是项目管理当中组织机构调整非常重要的原则，他说我要让这个当中拿钱拿的最多的人，能力最强的人直接参与到责任的承担当中。