我在华为上课的时候，他们告诉我以前华为是生产产品的，什么路由器，通讯设备给运营商的。后来到一些非洲国家，其他国家发现别人要求变了，你除了卖东西给我之外，你最好全部帮我搞定。我只需要在最后验收就可以了。就在这一次他们发现了自己的新领域，他不仅要生产设备，卖东西给别人，而且还要整合其他的资源，最后把工程全部做好。 　　一个公司如果慢慢地能够朝这种方向努力，他的整合资源提供解决方案的公司，我想在以后行业价值链当中就会占据越来越重要的作用，这就超越了组织机构本身的意义，上升到一个行业的角度看这个组织的真强，项目管理能力提高项目能力承受度的一个作用。所以我经常问别人说我原来还喜欢IBM公司的电脑，IBM翻译成叫国际商用机器公司。他现在跟机器已经没有关系了，他把笔记本卖给联想之后，其实跟公司已经没关系了，但是还是看到IBM还是会经常做广告，并且广告词很有意思。你想电子商务吗，找IBM。你想把你的人力资源效力提高到25%吗，找IBM。不知道什么意思。这个时候你就会发现提供解决方案了，他卖掉了一些硬件，结果后来我们发现IBM公司在为华为做咨询，从华为赚了很多咨询的钱，完了之后IBM提供了好多解决方案。他其实整合的很多资源也不完全是他的。但他提供了很多解决方案，他在整合资源的过程当中办案了一个项目管理的角色，这个时候获得了价值链当中丰厚的利润，资源。所以我们说在组织机构过程当中，里面确实组织承受度跟我们每一个关系不大了，但确实大家在其中可以思考说我们可以看到一些组织发展的历程，看到他们成功失败的脚印后面，哪些是符合这些规律的，哪些是有经验可以借鉴的。 　　下面我们看项目管理办公室。因为在提高组织项目的管理承受度的过程当中，提升组织项目能力，他会是一个非常重要的角色。我们常常会问，在一个公司当中谁来负责总结经验和教训；谁来为项目完善各种各样的流程和模板；谁来为项目流程提供一些培训考核。这个时候我们就会发现项目管理办公室在做琐碎的工作后面，他最重要的使命讲的通俗一点是项目管理办公室是这个企业和其他组织为了争抢其自身的项目能力而设立的一种职能机构。也许现在有很多公司不叫项目管理办公室但他一定会有一个类似这样职能的一个或几个组织在承担这个角色。但是这些角色的承担是下意识的，是不自觉的，甚至没有被强化的。因此，这个组织的项目管理能力再提高，但是不快，或者这个组织项目管理能力本来可以提高得更快，但是却受到了阻碍。 　　我上次到日本东京项目管理协会，其实我很佩服日本人。我觉得他们在很多方面是值得我们学习的。中华民族是兼具各个民族的民族，他才能够不断的进步和发展。日本的项目协会送了我一本书，我看了一下，他们写的那本书就是战略与项目管理办公室。也就是说在提升整个组织项目管理过程多种，项目管理办公室非常重要。可以我上次到美国开会看到了很多专家学者，听到了很多讲座，我听到了一个让我非常的数字，在很多公司里面，项目管理办公室平均的寿命只有一年半。意思就是很多公司项目管理办公室成立了，过一年半之后就解散了，还有公司项目办公室到后面就又成立了。在这个过程当中，我们就思考说，其实组织在不断地摸索项目管理能力提升的方法，但是可能没有在提升能力，怎么样按照一种规范和科学的方法来进行管理，找到一种很好的方法。这个时候我们可以从这个图里看到，在整个项目治理结构当中，其实总监你把任务交给项目经理是没错的，但是这个过程当中整个治理结构里需要有更多的决策参与进来发挥不同的作用，这样整个项目才能顺利进行。 　　我说过总经理要分担责任，所以总经理把他身上的压力都分给了项目经理。项目经理要完成任务，总经理就非常高兴。这个时候项目经理完成任务是要靠资源经理来资源经理。资源经理我前面解释过，就是我们现在理解的资源经理。职能经理在提供资源的时候，由于项目经理只关注本项目的利益，所以这个时候项目经理要资源的时候，不会在乎这个组织现在有没有资源，不会在乎这个组织还有没有比我们更重要。这个时候需要有个部门来协调，项目管理办公室应该可以在这里面对整个公司所有的资源进行统一的调配和安排。总经理，项目经理，职能经理，或者叫资源经理以及项目管理办公室这中间他们就会扮演一种互相协作，互相发挥各自得有点和长处，还完成工作的过程。所以项目经理干完活，那经验和教训来总结呢。人员的技能提高谁来负责，最后职能经理对这个项目的支持配合到底好不好，他这个部门的资源到底合不合适，最后的评价工作由谁来做。如果总经理可以把项目成果，完成项目任务交给项目经理，如果要提高整个组织项目能力，如果要建设整个公司项目体系，这个工作又交给谁来做。我们看到这里面这些问题答案都不是很明确的，这就说明这公司在建设组织项目管理方面还没有找到一个非常正确的方法。所以整个项目里面我们首先分析了组织的三种组织机构，而且我们分析了组织机构后面所代

当我们讲到一个公司组织级项目管理能力提升的时候。刚才我们讲到组织，组织级项目管理其实指的是当一个组织有了战略目标之后，怎么样去与组织的战略目标协调一致，来对这个公司的项目，项目集群，以及项目组合来进行一个系统化管理。这是我们按照项目管理协会的定义。 　　我们前面已经分析过了，一个项目如果要成功，有两个方面的因素，一个是人的因素，我们要找到一群非常能干的人，优秀的项目找到一群英雄或超级明星。而另一方面人再优秀，也没办法左右多项目管理之间所出现的矛盾和冲突，所以组织级项目管理他关注的其实不是单个项目，他关注的是项目集群和项目组合。包括单个项目在内的层次之上的，项目集群和项目组合管理。他关注的是整个组织层面，和如何建立一个统一的过程，如何建立一个统一的方法来做项目管理。所以项目协会在组织级项目管理层面颁布了三个标准，一个叫OPM3组织项目成熟度模型，大家有必要了解一下。是几个英文字母的缩写，O是Organizational组织的意思P是Project ，M3表示有三个M第一个M是是Management，第二个M是Maturity，第三个M是Model，所以OPM3我们把它翻译成中文叫做组织项目管理成熟度模型。这个实际上是项目协会颁布的如何来测评，如何来正确的评价一个组织项目管理能力的一整套知识和工作方法。在这个标准当中他提供了一系列的测评方法来帮助一个组织正确的评价和管理以及如何提升自己的项目管理能力提供了一个非常好的依据。这是我们作为第一个标准。还有一个标准我们说过在项目管理里面一个是多项目的管理，这个多项目的管理我们称之为Progyam Management，这个Progyam不是翻译为程序，是翻译成项目集群，多项目的管理。项目管理协会专门为多项目的管理制定了标准，有47个过程来管理项目。单个项目的管理有42过程。还有一个标准大家可以想象到，项目组合管理，这里有14个过程。在我们研究项目管理成熟度的时候，一个组织应该在这一个层面具体分析，在什么方面需要改进和提高。当然有很多公司并不是三个层次都一定会需要，但至少一个发展的非常成熟的企业，必然会涉及到三个不同的层次。所以这里面提到在讲组织成熟度模型的时候，我们基于刚才讲的标准，包括前面我们所说的项目管理的圣经，就是我们讲的三维坐标轴，其实是由项目管理知识体系。单个项目管理加多项目管理和项目组合管理这三个层次是我们评价组织下面管理能力的基础。 　　我们已经看到过一个组织管理地图当中它可以分为三个部分： 　　战略管理，日常运营管理和基于项目管理。在组织层面当中基于项目管理又可以分为项目组合管理，项目集群和单个项目管理。每一个管理层次当中都会有自己的过程，工具和方法。所以看到国外在研究项目管理的时候，他们非常注重这种程序和流程。当然也许这里面人的因素当然是不可忽视的。所以我们在强调培养整个企业项目管理能力的时候，会从培养的人的能力和建立正确过程的方法来进行。 　　关于如何去提高整个组织的项目管理承受度。一个公司要提高自己的项目能力首先要总结自己的经验和教训，总结经验和教训之后形成组织自己非常完善过程之产，在此基础上，建立企业规范的流程。包括建立项目管理职业竞升通道，项目管理考核模式和激励制度，这样一套统一的管理体系和方法。最后不断地去进行持续改进，在此基础上，组织的项目管理能够越来越好。这里面就要说，再关注结果和过程当中，企业就要慢慢地一开始刚刚初期发展的时候，只看重结果，不关注过程的状态当中慢慢调整过来。如果一个企业没有好的过程，就算这个时候还有好的结果，我们认为他也是不可持续的。所以这个时候整个企业在提高自己承受度的时候他实际上是要建立一个好的过程，在建立好的过程当中，如果这个时候发现结果还不能一直保持很好，那不断地持续地去改进过程，这样最后整个公司建立起一个持续产生好的结果的过程。就是我们说的整个项目管理的路径。 　　项目管理协会所颁布的知识体系，就是组织项目管理成熟度模型，这个实际上是一种非常好，测评工具和方法。现在目前在国内很多公司在开展了大规模的项目培训之后，他的高层，中层和基层管理人员已经在进行了项目管理培训以后，他们会慢慢地意识到一个公司的战略最后能转变成为具体项目的成功这中间不仅靠人，而且还要靠方法和体系。而这个时候提升组织项目能力的这种方法和体系，这些标准我相信以后会在中国有越来越广阔的前景。也会对提升整个公司整个中国企业的竞争力会起到非常重要的作用。 　　我是2009年10月份我也是作为在中国第一批的通过厦门管理知识体系。厦门知识管理体系认证有一个叫PMP的认证，PMP是衡量一个人对项目管理知识掌握好不好的一个证书。对一个组织进行项目管理能力测评，项目管理协会OPM3的标准，他也会认证一些咨询师和评估师。我是在2009年10月份我参加这个培训，学费