其实职能不承担责任，一个职能在一个项目当中不承担所有责任。所以他要让拿钱拿的最多的人能力最强的人到项目当中去承担责任，负责这个组织最重要的项目。这个道理非常朴素，很好，他不知不觉做到一个举证型组织当中非常重要的一种原则，这个思路对的。当然会需要培训，但是没有大问题。因为一个优秀的项目经理并不要求他是所有的项目人员当中专业技术能力最强的。专业技术最强的你可以去做种工，做项目的副总，但是那个人一定要是能力最强，尤其是沟通协调能力最强，而且要有效地调集资源。所以有人问我，原来四个人被调走了，那原来的部门呢。他们机构很精简，原来是副总兼部门经理。副总去管项目，部门怎样办，很简单，部门职能我们就提拔一些年轻人起来做部门经理。这些项目经理去调集资源的时候，当然可以调动。这样这个公司就会很顺利。这就是我们说的举证型组织当中最终能否顺利运作成功取决于两点。 　　第一点就是取决于项目经理跟职能经理之间权利归属关系能不能清晰和明确。上次我在华为上课的时候，我了解到他们有很多项目经理要比职能经理的权利小，这个在管理上的术语叫弱举证。如果项目经理权利比职能经理大，那就叫强举证。但是华为很多项目里面项目经理是弱举证，他的权利没有职能经理大，可是他们的项目也管得很好。我们看到在中国的企业里面去调集人，一种做法是看清行政的级别，管理的层级，这个时候是一种调集的最好方法，但这种思维其实还是属于职能型思维在主导。在国外的很多企业力，一个级别能力比你低的人，他可以调集一个级别能力比自己高的人，那个人也没有话说。那靠什么呢？靠影响力，我们在下一次讲沟通的时候讲影响力，很重要，有些影响力是来自于法令权利之外的。还有有些时候不是靠人的因素，那就要看公司的流程，制度。那么我们说公司现在只有这四个项目，五个项目，所以那几个副总还可以忙得过来。原来是从单核变成四核我认为还不够，以后这个公司快速扩张了之后。 　　像华为这样从六个人变成十五万人，那得多少核。这样时候我们就不能靠提拔这么多副总来做项目。那我们得让普通的员工也能做项目，首先我们认为，我们基于一个假设，普通员工现在已经足够能干了，他们有这样的能力，并不是说一定要提拔他们做项目。不，他们可以。 　　所以我们说有一些不同优先级的项目，我们可以选择普通员工来做。那做的时候他们没有权利怎么去调配资源？靠制度，流程。制度和流程决定公司横向沟通是否正常，这是一个挑战。因为这就意味着中国最传统的，对上负责制的管理模式，要慢慢地转变为现代企业，现代市场竞争环境下的对结果负责，对客户负责。这种模式是很重要的。换句话说，你级别再高，你不要来跟我说你怎么样，我们只看最后的结果，客户的满意度，对结果承担责任。所以以后考核模式就不再是单纯的职能考核模式下的上级考下级。以后的考试的模式还是上和下的关系，但这个上就不是上级考下级了，是上下游的关系。各位上下游是什么游考什么游？那就是下游考上游。这样一种关系下面，资源哪怕是级别被项目负责人高，他也不能因为行政职别高，使脾气说我不去了，你不来，如果因为你导致结果不好，那就是你承担责任。所以这种情况人人就开始对结果负责，这种模式是举证型管理模式最重要的一个因素。如果没有这种文化建立起来，你有了一个举证型的模式，但是还是在用对上负责，或者是对人负责的一种文化，那这种举证管理会碰到很大的阻力和困难。

　　我们看到举证管理模式下面由于组织里面开始建立了流程，建立了对结果负责横向的沟通关系出现。而且横向的关系可以在比较低的级别当中开始进行，因为有了规则。所以这个时候职能经理的使命很清楚，他提供资源，协调资源。他不能用自己的权利去影响结果。这种情况下，就变得比较明确。当然举证型组织当中项目经理权利大小不一样，也会对项目的结果产生不同的影响，所以我们可以这样理解，在一个组织当中其实你任命谁当项目经理，有的时候也体现了这个项目的优先级，如果一个组织当中慢慢地把所有的工作都按照项目化的方式来进行，这种横向沟通的方法就会越来越多。不过这样人就会非常辛苦，因为沟通变得复杂了。所以这种效率的提高会有一定的代价，这个时候你要评估一下提高效率跟应对代价之间你能否承担，这个其实取决于组织的成熟度。项目管理组织成熟度不够，你立刻把世界上最优秀的公司流程全搬过来也没有用，只有公司的成熟度够了，这个时候你大量采用横向沟通的方式，才会取得卓有成效的结果。第三种组织类型叫项目型组织。刚才我们传递信息横的传了，纵的传了，垂直的也传了。项目型组织我们称之为它的信息传递是网络型。因为在项目型组织里面他没有什么行政级别，项目型组织是一种扁平化管理，项目型组织就是为了完成某一种结果，去问题某一个项成立的。所以，这个时候项目型组织会有一个突发的其他，会为快速响应一个事件，我们成立一个项组，这个项目组很有可能是由各个部门抽掉精兵强将，组成了一个项目团队，他使命非常明确，就是为了问题目标。这种项目组其实非常高效。你们有没有见到过整个公司就是一个项目型组织。 　　给大家举一个例子，我曾经到律师事务所培训过，这家律师事务所非常厉害。他的人均律师的收入在全国律师事务所排名非常靠前。而且更有趣的是这个律师事务所不打官司，律师事务所不打官司，怎么赚钱。其实你们都知道律师事务所完全可以靠不打官司赚钱，他做诉讼业务。而且他们做的是能源企业，电力企业，他们只给电力企业做非诉讼业务。他们只抽取千分之零点几律师费就够了，因为标地太大了，他们做各种法律文件。在这个律师事务所当中，他们律师按照能力，从业经验分为一级律师，二级律师。而且这个律师事务所律师也不拿办案分成，是拿年薪的，是按照能力来进行区别，可以承接项目，这个律师可以在这个项目当中担任项目经理，也可以在另一个项目当中为另外一个律师提供支持和服务。所以这种公司就是一种项目型组织，网络化组织，这种模式我们觉得很有趣。在这种组织模式里面谁的权利很小，我们以前认为人力资源部经理很牛，办公室主任很牛，总经办主任很厉害。可是在律师事务所里面很有意思，律师事务所当中我见到过一个他们的办公室主任兼人力资源经理，兼采购经理，兼车队队长。其实在这个组织里面职能经理的角色就弱化了，他变成了行政支持的角色。他的收入跟这些律师的收入无论是从地位还是收入跟我们刚才讲的职能型组织恰恰相反，非常有意思。这种项目型的组织问题在哪里？ 　　首先我们看优点，每一个人这种组织结构当中对人的要求高不高，非常高。每个人必须要独当一面，你才能拿那么高的薪水，所以这个时候每个人都是全能的，你既可以做这个项目的经理，你还能做那个项目的助理。这个非常能干，其实很多咨询公司但凡人的能力非常强，一般情况下这种组织机构就比较多了。所以比如说一个独立讲师上课，他就是一个典型的极端的例子。他一个人从事一个项目，他很全能，什么都做。这就是项目型组织到了后面型组织极致到这样一种程度。但我们说这种组织会有一些问题，在项目型组织缺点是什么？在项目型组织当中成员员工在什么时候会感到很忧虑，什么时候会很担心，担忧。在项目快要结束的时候，因为他们不知道自己的下一个项目在哪里。举证型组织不会，举证型组织就回到职能部门里面去了。 　　这就是为什么给项目经理设一个项目办公室，要给他们一个家，否则这些人到哪去。这种情况我们需要在一个组织里面为那些专门做项目的人成立一个专门的项目办公室。其实到后面项目办公室已经不是一个项目的部门，他变成职能部门。他变成从事在组织里面非常重要一个管理项目经理，管理项目，这样一个职能。这是我们讲的项目型组织。

　　我举一个例子，如果那个律师事务所有一天他们的业务做的很大，钱赚得的很多。他们有一天我们律师还是稍微分一分，因为现在做电力行业里面，电力企业也分为火电，水电，核电，我们要分一下，以后你就要负责水电，你就核电，你们重新再这块客户里面去想一想应该做什么事情。如果这样分了之后，每一个律师都不是什么项目都接，每一个律师又会围绕着一类客户或者一类产品做一些深入研究和工作。这个时候又开始出现了垂直线，又变成了一个矩阵型组织。所以我们看到组织机构在不同的情况下都存在，而且他适应了不同的人员素质和能力，所以我们是不是可以得出一个很有趣的理论，不管是哪一种组织机构。职能型，矩阵型，项目型，所有的组织机构都是为了最大限度地发挥人才的和作用、能力，不要被压抑。如果这样解释，我们似乎也看到人的能力被充分发挥出来之后，那这个时候组织的意义就体现出来了。组织我们说过就是一群人在一起可以比单干更好。 　　所以现在讲到项目型组织还会有一种非常有趣的结构模式。我们举一个例子，房地产公司是一个非常有趣的公司，最后去买楼盘的时候，这个楼盘不是房地产设计的，是设计院设计的。那这个楼盘不是房地产造的，是建筑公司造的，拆迁有拆迁公司，房地产卖房子广告创意词写得很花哨，图形，发布的内容，都是由专门的房地产广告公司做的，甚至连卖房都不用卖，有专门的房地产销售公司。那房地产需要干什么，他凭什么赚这么多钱。从企业角度来分析什么地方是赚钱的根本原因。如果没有房地产公司发起这个项目，他事先要去拿地，做策划，拿这块地怎么定位，怎么开发，需要整合资源来完成这个项目，整合资源过程当中怎么去挑选资源，怎么来完成目标，这其实就是做的项目管理的工作。这个时候我们就可以回答他为什么凭赚这么多钱，我们就可以回答因为他在整个价值链当中他占据了最高端的一块。在这个价值链里面如果你只是提供服务，如果只是单纯地提供某一项职能，那这个时候在价值链当中扮演的就是比较低的角色。怎么样在价值链里面往上，这个是我们为什么说项目管理在整个组织发展过程当中占有非常重要作用，因为他对于提升组织未来在行业价值链当中作用会有很重要的意义。