管理环境是指管理活动所涉及的空间要素。它有两层含义：对内指无组织的状态、结构和气氛。对外则表现为该组织在社会中的地位、市场状况和公共关系。组织的状况、结构和气氛。包括人们的凝聚力、向心力、对目标的认同度，组织的构架那是硬的。组织的构架是直线制的？还是职能制的？还是矩阵制的？还是事业部制的？还是超级的网络结构？这个要由组织发展所决定。有些组织可能就是直线制的，因为组织规模比较小、人也比较少，然后，它的项目也比较单一，那它可能就是老板说了算，它也比较容易决定。但是，一旦你这个组织大了以后、领域多了，老板或者说最开始创业的人他只熟悉某一个领域、或者两个领域，而对其他很多领域不熟悉，那怎么办？那他可能就要有职能部门去给他做参谋，有专业的人给他管，所以就必须有职能部门。从管理的管理幅度和管理层次来讲，老板也不可能直接管理那些人，所以，他必须有职能部门。而企业变成世界性的跨国公司以后，它可能就得搞成事业部制的组织结构、搞成网络制结构。当然，有些企业特殊，如果说，你市场竞争非常激烈、变化非常快，你要有研发的团队，所以，它有可能搞成矩阵制。就是说，我有常设的机构，但是会根据市场变化、不同的项目的要求，组成临时的任务组来去搞研发，去攻关。一个项目攻关完了，团队就解散了，然后，再组成新的项目组。所以，一个组织内在的结构能不能支撑你产业企业业务发展的需要，那决定你这个企业管理水平怎么样。对外表现什么呢？该组织在社会当中的地位，也就是说，你在这个行业当中你处在什么位置？在同行业当中你是龙头老大？你还是最末一位？这决定什么呀？决定你的竞争模式。如果，你是龙头老大，你的规模也非常大、研发能力也非常强、单位产品成本也非常低，规则是你制订的，那你就不怕。但是，如果你是跟随人家制订的规则，那可能随时要面对它规则的变化，甚至随时可能面临死亡。1996年长虹彩电29寸的突然宣布降价800，这降价800干什么呢？实际它是龙头老大，它市场占有率非常高、它单位产品成本非常低，它一降价800很多小的电视机厂都不行了，全跨了。所以，报纸说说这是长虹在清理门户，清理门户什么意思？就是说，我这么大一个企业，你那些小的电视机厂你还跟我竞争，大鱼吃小鱼是一个必然的过程。所以，我们说在社会当中的地位还包括什么呢？你和政府的关系，如果在政府当中也很有地位、你能左右政策，那你厉害。你能制定规则，那你厉害。所一，我们说对外对管理环境，就实际上，我们可以描述为适应环境变化的能力、影响环境变化的能力。每个企业都追求这个东西，影响环境变化 最后，管理方法和艺术。指的是什么呢？人们根据管理的一般规律，研究总结出管理的一般原理、原则、程序和方法，以及管理者在实践中对这些原理、原则、方法创造性的运用和发挥。有一个理论叫“全面理论”，“全面理论”认为管理大师研究出很多的方法、理论，让实践的管理者去用。“决策理论”认为管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程，要把决策的方法需要学到手。“全面理论”说，你拿“决策理论”管人试试？你把所有的关于决策的书买到了钻研透了，然后，你拿它去管人看行不行？不行，因为它不是研究人的，“管理过程学”说，过程控制很关键。所谓的管理啊，就是计划、组织、指挥、协调、控制的过程，你拿它去做战略分析试试？“科学管理理论”得票最高861票，拿“科学管理理论”去环境分析，也不行。所以，“全面理论”说，我们所谓的管理研究，它给你提供的都是某一个方面的工具和方法，需要管理者在实践当中权益应变。你必须把这些管理的理论、把管理的方法有到实践当中去，再进行创造。得结合什么来创造啊？结合你这个企业所处的环境、结合你这个企业本身的特点、结合你这个企业自身的员工素质、结合你自己的领导风格，所以，管理方法和艺术它是变的，尤其是艺术的部分。 即使是大师的画没有两幅是一样的，这就叫艺术。管理是一种艺术，在你一个企业管用的，到我这个企业不管用。张总拿它管用的，李总他就不一定用，所以，每一个领导者他也有不同的风格，所以，我们说管理方法和艺术啊他俩是结合在一起的。方法可能具有科学性，而艺术完全是创造性的。只要人类的管理活动不停止，他就会有新的方法、他就会新的艺术。所以，管理是永恒主题，管理方法和艺术的研究是永恒的，是变的。企业管理实际上就围绕我们上边讲的五个要素在研究。搞财务有专门的研究财务管理。搞市场营销的专门的研究市场营销，搞技术改造也有专门的研究。所以，管理它又是具体的。但是，我们讲现代企业管理，只能从总的方面来讲，所以，我介绍的五个要素：管理主体、管理客体、管理目的、管理环境、管理方法和手段。这五个要素当中，管理主体是管理的发出者，管理方法和艺术是管理主体的运用。围绕哪一个方面去运用啊？围绕人、围绕环境、围绕目标，三个纬度。

企业家素质与能力提升，是管理学研究的一个重点问题。因为，企业领导者的素质和能力，直接决定着企业的发展方向和企业的成败。 所以，这个就成为管理学研究的一个重点。我们说企业家到底应该具备什么样的素质？需要什么样的能力呢？成功的企业家需要具备的素质，这个观点给大家做一个综述。 管理主体第一，工作效率要高，干事情得分清主次，有个秩序。所以，我们研究管理主体的时候，发现那些管得好的企业领导者，在他的大脑当中他是有一个不用排的一个时间表，轻重缓急。然后，组织的人、财、物、产、供、销的安排周到细致。所以，管理主体必须效率高。第二，有主动进取精神，总想不断改进工作。第三，要有自信心；第四，勤俭：第五，具有技术和管理知识。也就是说，无论你是在实践当中积累的，你还是在课本当中、在专业的院校学习的，你必须具备企业管理方面的专门的技术和知识。有些企业家没受过教育，但是，也成为很知名的企业家。但是他在实践当中，不断地在思索、不断的在积累，实践也是一种学习。所以，有的人是通过别人，书本是别人积累的经验、别人总结的东西，通过书本来学习。而有些人不是，直接从实践当中学习。所以，我们衡量一个企业家，不是说他是不是博士毕业，而是说他善于不善于总结、善于不善于学习，只要企业家是一个善于学习的人、善于总结的人，那我们说他就具备的优秀企业家的素质。 环境纬度，要有逻辑思维能力、要有概括能力、要有很强的判断力。我们现在在培训各级领导干部当中呢，我们说要提高各级领导者驾驭市场经济的能力。什么叫驾驭市场经济的能力？在我理解啊，实际，就是对环境的分析能力、判断力、洞察力、概括力，就这几个能力。 人的纬度，能帮助别人提高工作能力、能以自己的行为影响别人、善于用权、善于调动别人的积极性、善于利用谈心做工作、热心关心别人，人的纬度。管理是什么呀？管理是通过他人使事情办成的一种方法。所以，作为管理者要具备一些优秀的品质，就是，能够善于利用他去做工作，你能够关心别人、你能够以自己的行为影响别人、你能够使别人积极乐观的工作、你能够让别人的才能、别人的创造性发挥出来。所以，我们说很多企业家为什么失败？有人做过统计，中国企业家90%以上的企业家的失败，是因为决策的失败，而决策的失败当中又有因为很多企业家的怎么样？成功了以后听不进别人的意见，对自己不能正确评价导致失败了，比比皆是。沈阳飞龙集团总经理姜伟当时实现利润四亿两千万，成功了以后他要搞一个全国最大的保健品生产中心。广告费花了8千万，然后，他要搞20万销售大军派到全国各地。然后，他按照军队编制，他是总司令，这不是农民英雄吗。一大了以后就想称王、就想当司令，然后批到各地的都是委任团长，都有委任状，最后失败了。失败了以后，他就在中国最著名的杂志《中国企业管理杂志》写了一份《中国民营企业家忏悔录》，给了自己列了20条罪状。前四条，决策的盲目性、决策的浪费化、用人决策失误、决策当中听不进别人的意见，是我失败的根本原因。郑州亚细亚大家知道很有名。成功了以后盲目扩张，在南阳、洛河、开封、五彩，建了十几个一万平米以上的大商场，建商场是为了卖东西，我们说你比如在那个南洋，这么样一个中小城市，你要在那儿卖东西，那你得经过我们说科学决策要干什么啊？方案论证，方案论证的话，在这样一个地方，我们说建商场商圈半径15公里，15公里的这个范围之内购买力到底有多大？一万平米以上的商场，这么大一个商圈的购买力你每天的销售额是多少？这是可以计算的。15公里的半径之内还有相同的、类型的商场有多少？如果，人家那个居民离你这个商场15公里，离那个商场半公里，为什么要到你那儿去买？为什么不到半公里的地方买，就近买？所以，你要把这个商圈半径当中，凡是和你同类的都扣除，这个购买力肯定不是你的。那你一算你就知道根本不赚钱，不赚钱为什么要干呢？决策。

中海油搞石油投机也是因为决策，听不进别人意见。所以，我们说在决策当中怎么能够实行集体领导？能够自我克制，是作为企业家来讲是非常重要的素质。什么叫自我克制啊？在我们所面临的环境当中机会太多了，但是，这个机会是给谁的？机会是给有能力抓住机会这些企业的，在企业和机会之间一定有一个横杆，这个杆是什么？就像跳高一样，你能越过这个横杆这个机会是你的，你不能越过这个横杆，这个机会就是别人的。很多企业见到机会以后不能自我克制，见到机会就去抓，盲目多元化、盲目扩张，最后导致失败。那我们说美国国内协会，我们看看它围绕的是什么呀？实际，围绕的是管理主体、围绕的是管理目标、围绕的是管理环境、围绕的是人的纬度。 日本人有效的领导观，他有十项品德：使命感、信赖感、诚实、忍耐、热情、责任感、积极性、进取心、公平、勇气。日本人为什么要求领导者你这个品德要比其他人要高呢？那就涉及到日本的管理制度设计。日本它强调集体主义，强调的是团队精神、强调的是奉献。要求员工奉献，领导者首先必须以身作则。在日本管理的边界不是很清楚，管理的职责不是很明确，管理的制度安排相对模糊，为什么他敢这样啊？我们在讲管理的时候，我们说管理一定要怎么样啊？职责明确，然后呢，管理的智能部门之间这个边界要清楚，否则，互相推诿，然后奖惩要到位这一直是我们在讲的。但是，日本不是这样，日本权利边界模糊、职责又不是那么明确、奖惩制度怎么样啊？因为，它强调的是集体、强调的是主动、强调的是奉献、强调的是团队。之所以他敢安排这样的制度，就是，因为人们有主动性、进取心、有责任感，领导和领导之间大家怎么样啊？互相担待、互相团结。所以，它对领导人的品德要求就高，这是日本。所以，我们说制度的设计一定是和文化、团队、精神结合在一起的。