前不久有一个企业发生了员工13连跳跳楼的事件，然后媒体让我来评价，说这个企业缺了什么？在我看来，我觉得这个企业硬件不缺，你比如说它的工资肯定不是所有企业当中最低的，工作的条件肯定也不是最差的，但是缺了什么，我说这个企业可能缺乏人文关怀。那么就涉及到人是什么，那么行为科学对这个研究，实际上它有大量的研究，在这个里面我给大家讲几个小的故事。 有一个开大货车的司机倒插门也就是过继到女方家里面，大家知道倒插门的话，那可能你条件不好，人家条件好人家优越，然后你可能就要受点气。那么他长期心理受这种压抑，也就是在家里面他没有地位嘛。有一天开大货车开回来了以后回到家里面，回到家里面老太太刚弄完这个地，结果他一不小心进去了踩了很多脚印，老太太就骂他。那天他累的脾气有点不好，大家我们说这个人的理智就很多时候外在的你看他笑呵呵的怎么怎么样，其实都是理智控制的，理智就像一道闸门一样，情绪是什么，情绪一旦失控，就是理智不能控制它的时候情绪就失控了。 所以那天他就理智就不理智了，所以跟老太太就吵起来了，吵起来就打架了，打架结果老太太就撵他走，最后他从家里出来了心里憋了一肚子气，憋了一肚子气到单位想干什么，想找领导说你看我在家里这么受气的话你这单位分房子不给我解决，本来是想找领导要房子，然后那天就是到领导屋里面去敲门的时候就像我们说人喝了酒以后，这动作怎么样，你这杯子实际你想轻轻放下可是你往下一放咕咚就蹲到那了，他也是心里面有着气结果敲领导的门的时候动作大了一点。直接把门推开了就进去了。 进去以后领导说你干嘛，领导这么一问他觉得也有点尴尬也有点那什么，但是他心里还憋着那种气，所以他还没有把这个理智理顺，他进来说一句什么，你说我干吗，我找你来了，这两个人硬碰硬就来了，领导说你找我你找我有什么事儿，然后他就说单位分房子为什么没有我，我来单位这么多年了，怎么怎么样挺横，领导一看他这么横，领导也来气了说我在的话你别说现在没你房子将来你也别想要，实际领导说得也是气话，两个人干起来了，干起来以后他摔门就走了。 在家里面受着气在家里面长期受压在领导这又没有得到好言瞅，最后就开货车，坐到货车那个驾驶楼里面，左思右想说我这个男人活的真是太窝囊了，真白活，就在那儿喝起闷酒来了谁都没注意，等到晚上了他也喝的醉醺醺了，理智也不行了他想算了别活了，你看领导到领导这一点希望没有，在家里面家里面受气，所以他把几个车的那个汽油的盖子拧开了，一根火柴点着了，单位所有的库存全烧了几十台车全烧了自己也烧死了这样一个惨痛的后果。 这样一个惨痛的后果怎么酿成的，我们假定假定什么，假定这个领导了解他倒插门住到岳母家里面他长期心理受压抑，了解他在家里面跟老太太生了气，发了火然后领导怎么样，转变一种工作的思路和方法，他一进门进来了，领导说什么事儿，小王你怎么了，他会跟他说我怎么怎么的了，他会情绪会放下来，然后还有别着急别着急先给他倒杯水，倒杯水怎么样，你慢慢说。让他情绪稳定慢慢说，等到时说完了以后领导要学会倾听，等到说完了以后，原来这么回事，我跟你讲哪家里面都会有家庭矛盾，你别看现在老太太现在撵你，撵你完了以后过几天她还得请你回去，她家你还不知道吗，你看老的老那女的能干什么，就指着你这壮劳力，过几天她就又叫里回去了。 再说了，你不说跟家里生气了吗，单位给你想办法借你一套房子你先别回去，憋憋她，看她怎么的，所以领导你要站在他的一边要替他出气要替他缓解，说先借你一套房子你住在这儿，什么时候老太太请你的时候再去，还有晚上你也别回了正好我有一个应酬，你这样你跟我去陪一个客户去，拉着他晚上喝酒的时候，你看你这个单位老该给你解决，但是单位确实也挺困难的想办法，现在先借你然后你看看缓一缓我给你想办法，完全就是另外一种结果。 那么我们说组织当中的人是什么，人不是工具，人是有情感的，人到组织当中来要什么？想要组织的关心关爱，想要同事的友谊，人性深处最希望得到的是什么，得到别人的承认，人有脸。人性深处最希望得到领导的赞扬，他干那活儿再差只要领导认可他了，只要领导给他一个很高的评价了他认他干。 所以当年刘少奇那是我们国家主席，握着淘大粪工人时传祥的手，你是我们国家劳模，虽然让你淘大粪但是你很光荣，他就会死心塌地的干。李素丽说一个汽车售票员，售票员并不是说工作多高贵，地位多高但是得到社会认可，社会给她一个评价。那她就会干的很好，人在一个组织当中的价值，不是他地位高低来衡量的而是说他要得到组织的认可，他要得到大家的一个正确评价，他要活的有尊严。 所以我们在讲人的时候我们就要了解人力资源管理的理论，这些理论帮助我们正确的去认识人去分析人，去找到做人的一些规律性的东西，这是我第一个问题要讲的，人力

一、人力资源管理的理论基础 （一）人的行为一般规律 那么人力资源管理的理论基础我想讲一个人的行为的一般规律，讲一个需求层次的理论，讲一个领导理论。先看看这个图，人的行为的一般规律，人的行为的一般规律我们说这个是目标谁去实现目标，要靠下属的行为或者说靠别人的行为。要靠别人的行为去实现目标，所以我们就要有制度就要有考核就要有奖惩这些是必要的，但是制度管人领导管心什么意思。 就是你这些制度只能控制人的行为但是你解决不了他内心到底想什么，内心到底要什么这样一个问题。所以就需要我们管理者去了解什么，行为背后的东西是什么，那么行为科学的研究，他说行为背后是动机动机产生行为，那么动机是由什么激发的需要，需要激发动机动机产生行为行为实现目标，这样一个规律。这样一个规律我用一个打一个比喻，夫妻俩个牵着一头牛，我们把目标比喻成牛圈，那么我们说要控制牛的行为的办法作用的制度妻子在前面拽着牛的缰绳，把那个缰绳穿到牛鼻子上我控制你你不这么做你就会疼，所以我拉你必须走。 丈夫拿着鞭子使劲抽打这个牛想干什么了，目的只有一个牛圈，让它回到牛圈去，牛想要什么牛不回牛圈去，牛想往旁边走，旁边有一块青草地，牛想到那儿去吃草这就我们说领导者的目标和什么，下属出现了分歧。孩子放学回家一看父母累的满头大汗那个牵着牛，那个使劲的打那个牛想把牛赶到六圈里边去，然后牛想往旁边走，孩子就知道那牛想吃草，他天天放牛所以孩子赶紧放下书包在旁边割了一点青草抱着，抱着以后放在那个牛的面前牛一看草了牛就想跟着草走吃草嘛，所以这孩子抱着一步一步把这草放到牛圈里面去了，这牛也没有牵也没有打，就跟着草回到牛圈去了。 所以我们说现在人的行为的一般规律让我们领导者不仅仅要制度控制人的行为更加领导者了解人的内心，了解人的需要，通过需要去引导行为，通过他的行为再实现目标这样一种感觉。所以我们说我们的管理就要在目标这个纬度上考虑什么，怎样让我的目标和你个人的利益结合起来，怎样让我的目标和你的需要结合起来，我的目标能满足你多层次的需要这是领导者要考虑的问题。 只有说领导者在你的目标体系当中你设定了我这个组织你想要什么，说你新来的博士到我这个组织当中来你最需要的是住房，你对需要的住房那我这个组织不可能给你提供，我不能说白白的就把房子给你，那怎么才能满足你的需要，那我可以通过其他的办法你比如说西门子公司，他说你这个博士新到我这儿来，那你想需要住房那好我给你一个贷款的一个担保，你到我这儿来了我给你贷款的担保如果你干一年就走了你按商业银行利息给我付，也就利息你付，干满三年利息我付五年以上房子给你，本金我付。它这是什么它这叫弹性的福利计划，通过弹性的福利计划它想达到一个什么样的目的，满足你需要，因为你最需要的就是住房，你住房我又不能分给你，但是我给你解决。 我给你解决了那我想把里这个人才给你留住你是我企业有用的人那它就有一个弹性的满足需要的一个手段，你第一年你没干满就走了对不起我这个企业不能赔钱，那你就该还银行多少钱还银行多少钱那你就算商业贷款，那干满三年那我觉得你在我的企业做这儿多贡献了可以了那利息我付减少你点压力，那干满五年了干满五年相当可以了，那这房子怎么样我奖励给你了。你看看那它核心是什么，核心是满足你需要。 再比如说有些老员工我们很多企业说人一老了就没用了，他不他说那个企业老员工他之所以能在我这儿干这儿长时间，这么多年没走他对我对企业就有忠诚度，既然他有忠诚度那他快退下来了我奖励他什么，奖励他保险，因为你要退下来以后工资就低了那有些费用那可能要你自己支付那怎么样我这几年我奖励你的都是保险，你比如说养老保险，你比如说商业保险很高的一个额度你一旦得病了得病了不用我企业出，那从保险就走了他觉得这个挺划算。 还有一些员工可能是两地分居，我在这个企业到年终了到节假日了我需要带薪去休假这是他最休假的，所以这个企业奖励你一个20天的一个什么带薪休假计划你可以回家去探亲然后我企业给你放假，所以他针对的是什么，针对的是不同层次的员工不同时点他不同需要来解决问题的，所以管理怎样让你的组织目标和员工的需要结合起来，员工在满足组织目标的时候在实现组织目标的时候同时也实现了自己的需要，这个是最好的管理。

（二）需求层次理论 这是人的行为的一般规律，那我们说讲到需要我们就要了解人的需要层次，根据需要层次理论当我们去研究一个人的需要的时候，我们说人的需要是一个金字塔的结构，第一层是生理需要衣食住用行，然后是安全需要然后是社会交往需要，然后是受人尊重的需要最后是自我实现的需要，这样一个层次。 在这样一个层次当中我们说做管理者，你要管人那你就必须了解你管的对象，他处在一个什么样的需要层次上。这个管理你在实现你目标的时候你要想着怎样满足你下属的需要，那你所采取的奖励的手段和激励的这样一种措施，必须和他的需要层次相对应，对应起来了他的需要满足了那他就会有动力他就会产生新的需要，然后又产生新的动力。所以管理学它就要研究被管理者的需要层次和不同时点上的需求重点。 大家看这个表，这个表就是与需求层次相对应的激励手段和管理策略这是通过大量的研究把它一一的对应起来，第一层是生理需要，生理需要追求的目标一般来讲它追求的是工资高不高，工作环境好不好各种福利住房条件怎么样，奖金多不多。作为管理者来讲我针对这个层次需要的人就是我怎样提高待遇怎样多发奖金怎样提供住房怎样改进福利怎样完善我的医疗设施设备。 这是最有效的手段针对这个层次的需要如果说生理需要当中生存需要都没有解决，你给他想更长远的事儿他根本顾不上，说你将来我怎么提拔你将来你怎么当领导还有你说你这个人怎么样实现价值，他不考虑这些，因为我到你这个企业来我先说我待遇怎么样，我工资多少我奖金您拿多少，然后我能干多长时间先考虑这个。所以当我们制定我们的一些管理措施的时候，我们不能千篇一律。不能到你这个组织当中来所有人都一样这不可以。 那么安全的需要一般追求职业保障追求意外事故的防治，追求什么职业安全，就我的工作稳定不稳定，如果过几天你这的企业都倒闭了那想一想我还得面临重新找工作，重新找工作那我就要考虑我在你这个企业干多长时间，我如果说干个五年八年最后你倒闭了那我30几岁了，40岁了那我不好找工作了，那我可能我现在就得辞职不干了，所以他一定考虑安全性。当然他也要考虑本身工作，我做这件工作对我身体有没有伤害，如果有伤害可能你给我工资再高我也不做，你比如说噪音、你比如说污染、你比如说对身体有害。那人们就要考虑，所以针对这个需要就业保障退休金制度包括各种保险，这就是很好的管理策略。 爱和归属的需要，说一个组织到这个组织当中来如果这个组织死气沉沉，没什么意思好像我就是天天上班下班上班就挣那点工资，然后没有任何活动，没有任何娱乐，没有任何那种团体活动，那他就会觉得非常没意思。 当然这个组织当中团队的这种氛围你比如说一个科室里面两个人关系怎么样，我们俩老闹矛盾低头不见抬头见那也没意思，你想想我整天上班了以后就针对这样一个死对头，谁愿意面对这样一种情况，谁都愿意怎么样单位同事之间非常和谐，同事之间互相关爱，同事之间大家互相接纳，所以在一个组织当中每个人能够融到这个组织非常关键。融不了他就会被组织边缘化，他就会有孤独感他就会有失落，他就会怎么样情绪低落。所以参与制度、团队活动、教育培训让大家在一起有一个好的氛围这个非常重要。 到第四个层次说尊重的需要，人们追求地位、名誉、权利、责任与他人对比，我在一个单位我干了多少年，虽然那单位比较小但是我已经提到什么老总一级了什么什么总经理什么什么部长，你在那个单位虽然咱俩都是同学都是大学毕业都是研究生毕业，但是你在那个单位怎么样还是一个小科员什么也不是，见面怎么样，我觉得有面子你觉得你很没面子，所以人都是有脸面的，人都是在于跟人家比。 所以有一个县委书记在中央党校学习，他说你看我这县委书记一年你看我十几万块钱，很辛苦没白天没黑夜的，我就跟他讲我说这样让你像个体户那么干，千山万水、千辛万苦、千方百计还有可能倒闭起早贪黑，我保证你一年赚20万，你做不做？他说我不干，为什么不干？人不仅仅用金钱来衡量，如果干的那么辛苦没白天没黑夜虽然能赚20万，但是当县委书记你看怎么样，风光的不得了，权利非常大所有人都求着他，出门都是前呼后拥的。 所以人他有地位、有名誉、有权利、有责任、有跟他人对比的需要，它是综合的东西，那么有了这种需要了那你就应该人事考核、晋升、表彰、选拔进修，这些东西才是对他一种激励。 最后一个层次自我实现。自我实现实际它主要是以自我价值的实现为核心，就是我这个人，你比如说我在美国读博士，读博士完以后我搞一个专利好不容易搞出来的，我得让那个专利有价值让我自己的价值得到体现。 那你可能要让我去那个大的单位什么国家机关包括我们中央党校他可能不来，因为什么。这样的单位和他研究的东西不匹配没有用，所以他找一个民营企业，到一个民营

（三）领导方式连续统一体理论 所以我们说怎样学会需求层次理论然后领导者掌握人的不同的需求层次，然后你根据不同人的需求层次采取跟他需求层次相对应的管理策略和手段这个时候人才能发挥最大的作用，领导理论大家看这个图，这个图的左边是以领导为中心，那边是以下属为中心，就是决策的权利运用，谁用那个权利然后有一个红线，中间是一个红线，红线是什么？ 就是给这个组织的权利，权利是给组织的权利，权利是公共产品，那个蓝的框是组织，那么蓝的框是组织我们看看权利运用怎么来用，从这边从左到右领导决策就是领导使用权利，然后领导推销决策，领导用权但是你这个权利用完以后下属并不赞同那怎么样你得让下属，下属怎么样理解你支持你所以你要推销，领导允许提出问题，就是领导做决定了做完决定以后下属可以你有不同意见。 然后领导可以提出可以修改的暂定计划，然后领导提出问题征求意见后做决定，然后领导规定也要团体做决定最后授权给下级，所以这边是领导完全行使权利，那边是下属完全行使权利，权利一个连续带，什么情况下领导要用权？什么情况下要让下属要用权？这要根据不同的情况，目标是什么，目标是什么权利是公共产品，权利不是私人的，那么以目标为核心就是谁最有能力实现组织目标这个权利就让谁用，这时候了组织的效能最大，组织的效果最佳。 但是在我们现实研究当中我们发现一个组织，不是每个人都得到权利，不是每个人才都能用权，有的人用不到权利为什么有的人都是人才张三也是人才李四也是人才，张三就能得到领导的重用得到提拔，李四也是人才但是他就不能用权，他没有得到权利也没有得到领导的重视，为什么？就是我们上午讲的非正式组织的存在，非正式组织的存在是什么意思，就是说你是谁的人张三是我的人，我领导欣赏。我领导喜欢他那他可能就会得到重用就会得到提拔，而李四怎么样跟我领导意见不一致跟我领导有矛盾，我领导反感他，所以他永远得不到权利。 那我们说在一个组织当中我们刚才不是讲说应该以能力为核心，应该谁最有能力谁就使用权利吗，可是在现实当中不是这样的他虽然有能力但是只要他跟领导关系不合，只要领导不认同他他就得不到权利，所以我们就有研究哪些因素影响了组织效率，哪些因素影响了人才作用的发挥，三个方面，一个方面是领导方面，领导方面价值观念，就领导者的价值观念我怎么想的，我怎么对待权利的。我认为这权利是什么，直接影响对权利运用，我认为这权利上级给我的，那我就对上负责，我这权利不是你们给我的那我就不对你们负责。 还有你们的权利是我给的是我给的就以我为中心，但是假定说我的权利是你们给的我是你们选的，如果我不对你们好你们就不选我，那我还会这么做吗，那我就不会这么做了，所以权利来源模式权利从哪儿来，权利从上来向上负责，权利从上级来向上跑官，权利从下级来向下级负责，权利从下级来向下跑官，这个东西决定的。 第二个对下属的信任程度，所谓对下属信任程度，在不同的非正式组织当中，我一定培植我的亲信。我一定把权利给我信赖的人给我关系近的人我们不会给二把手给他的人，尤其是不会给谁，跟我有矛盾，有的时候两个领导之间有矛盾明争暗斗那怎么样，我为了斗过你那我就得培植我自己的亲信，那就得把我自己的人都提上来，然后让你没有群众基础。 所以对下属的信任程度里面实际上是什么，非正式组织的这种裙带关系或者说人际关系左右了对人的运用，尤其是对人才的运用，虽然你是个人才但是你要站队在关系网当中，你得在关系网的结点上，或者说在他的网内你不是他的人他永远不会提拔你。 第三，领导方式上的倾向，所谓领导方式上的倾向就说有一些领导喜欢什么，当面说，有的领导喜欢直来直去，而有的领导喜欢深谋远虑让你怎么样摸不着他，所以有些领导拒人千里之外然后对人也不批评，表面上还好，但实际心里他已经对你不满意了。所以领导方式的倾向他是不一样的，决定怎么样这个领导者他在用人方面他喜欢用什么样的人。 对领导方面就对不确定情况的安全感程度，什么叫安全感程度，一把手和二把手一把手可能资历很老，二把手可能新提拔的能力很强，那么我们说在一把手和二把手这样一种很微妙的关系当中二把手如果一旦你的行为超过一定的界限或者出点格就会使一把手不安，那如果一把手要不安了，觉得安全感程度受到威胁了那我就要设置障碍。 有的时候一把手一旦安全感受到威胁了他宁可不干事他拿这个权利干什么，回过头来拿权利对付这个二把手跟二把手搞权利斗争，二把手有的没办法了又改变不了，采取什么办法？政变，林彪你看林彪他也没有毛泽东的威信那也斗不过毛泽东后来怎么办，政变，想怎么样把毛泽东杀掉然后我来当一把手这样就有危险。 所以没成功被发现了那只能跑也有的韬光用晦，所谓韬光用晦什么意思？你在台