二、人力资源管理核心系统 第二个方面我们说人力资源管理的核心系统，我认为做人力资源管理核心系统是四个方面。一个是组织目标，一个是岗位的职责，一个是绩效考核，还有一个是奖惩制度。 （一）如何进行目标管理 对人的管理围绕这四大问题我们说首先是组织目标。因为组织目标我们说最核心的东西是什么？利害相关者共同的确定组织目标，共同的方向组织这个目标蛋糕带来的利益，这是非常重要的。上午我们已经对这个问题进行了分析，那人的纬度最核心的问题是什么就是协作的意愿，就是让人真的拥护你这个组织目标，认同你这个组织目标，然后有协作的意愿，这是进行目标管理最核心的问题。那目标管理为什么会失败？我们研究了一下目标管理失败的原因，有这么几个。一个是对目标管理理解上有偏差，为什么理解上有偏差，我们说目标管理是民主管理，目标管理是参与管理，目标管理是沟通管理，目标管理是目标大家分享，可是我们有一些企业它采取指令性的计划，也就是我上级给你各个部门，各个分公司，各个科室我给你下达任务你必须怎么样，怎么样。这叫指令性计划，这叫家长制，这叫命令，这不是目标管理。 目标管理是沟通，是协商，是民主，是目标大家分享，你这个目标是你自己的目标，是你命令大家干的，那你不失败吗，大家没有认同怎么能不失败。所以总目标和分目标之间缺乏沟通会导致失败。目标不具体没有考核的依据，就是你给人家奖励多少，给那个奖励多少你根据什么，可能那个科室很容易实现目标了，可能那个分公司是上级给他的任务，不是他自己带来的，也有一些上级给你规定的缺乏考核依据，就是上级给你定多高就是多高。那你目标管理就要失败。 还有不与企业具体实际相结合，盲目采用目标管理，有一些企业自身没有决策的权力，没有奖励的权力，实行完目标管理也没有用。所以我们当年说张兴让满负荷工作法，这方法没有错，也获得了企业管理发明奖，但是这个方法很难实施。为什么很难实施？工作满负荷奖励不能满负荷，奖励不到位那谁干。所以，我们说不是所有企业都适合目标管理的。 还有目标管理短期化，目标多元化也会失败，因为我们说目标最好明确，目标最好具体，目标最好可以量化，目标最好可以分解，但是你考核的时候很多的目标，原来我企业就是经济利益，利益最大化，利润最大化，但是你非得把社会稳定的目标给我，社会稳定的目标我不是管稳定的，我这企业有一个练法轮功的跑你哪去了，你把我一把手免了，我也太冤了，我管不住他，你练不练法轮功跟我有什么关系。所以我们说在对企业的考核中目标不能多元，哪些是最重点的目标你用一个东西考核他，有很多跟它没有相关的考核他，那没有用。再比如说计划生育，我这很多打工的，打工的怎么样，结婚没有结婚，生不生孩子我管不了，如果你用这些指标考核我，我就完蛋了。 所以目标管理一般来讲不要多元，目标最好是一个长期的目标，短期的话因为外界的情况变化很大，很难短期实现它的目标就是他努力的结果，所以我们说目标一定要有一个周期。这才行。 成功的企业实行目标管理的方法高层管理人员参加这很重要，就是领导参与目标的制订。比如说人力资源培训规划，人力资源培训规划我整个公司的人力资源培训需要你财务部门给我多少钱，你需要哪个部门的领导必须来参加来，人家都不参加，因为你人力资源部门没有权力调动他。所以你必须有高层管理人员参加，总公司来调动这才可以。 还有下级人员积极参加目标的制订，并为目标的实现承担责任，因为目标最后的分解没有下级人员的参加目标实现不了。还有充分的情报资料，还有对实现目标的手段有控制权，还有对实行目标管理带来的风险和利益给予激励。最后要充分的信任职工，目标管理是民主管理，是参与管理，是沟通管理，没有员工的参加不通过信任员工你肯定搞不成功。 所以我们说成功的企业进行目标管理一般来说要经过下面这些步骤。

（二）岗位责任制 岗位责任制说绩效目标管理我们首先确定目标，然后目标要分解，分解到哪去？分解到不同的岗位，我们说必须确定每一个岗位的责任，所以要进行岗位责任制，这里面有几个步骤。第一个是任务，就是职务分析最基本的单位，是某人做某事的具体描述，这些职务到底干那些事，你为什么要设这个职位，完成任务共需多少个人，比如说共需10个人就设10个职位，没有用的职位就不要设。然后职务就是完成同一任务的不同职位，要把许多职务进行逻辑的组合叫职务分类，职业是什么？就是有共同特点的一组职务组成，比如说财会，审计出纳是一组。要有职务说明，职务说明是什么意思？就是我的公司设这样的岗位，这个岗位是有支撑我们目标的，我要实现那样的目标必须设这个的科室，设这样的岗位。 那设这个岗位什么样的能力，什么样的人能适合在这个岗位干，这个岗位具有什么样的责任，它的范围还有它的任职资格必须有一个清晰的说明书。然后还要竞争上岗，双向选择，双向选择就是说在我公司中全公司在竞聘，谁会适合在这个岗位干，哪些人要参与到这个职务中来要公开竞选，公开竞聘，公开竞争，双向选择，最后有一个职务规范，完成某一个职务应具备的能力，知识，学历和经验。越科学越合理，越明确。每一个岗位要有这样的资格、责任、能力、知识、学历、经验，必须有这样的说明。 职务分析主要内容是职务说明和职务规范。

（三）绩效考核 第三步是绩效考核。我们说不管你是生产部门第一线的，还是综合部门，我们可以用不同的类型，第一线就用效果主导型的，考评的内容是以考评工作效果为主，做出什么，重点在结果，不在乎过程。结果你干了几件，你完成多少量，用结果说话。这是业务部门。 品质主导型的是考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于他这个人怎么样，所以综合部门领到者一定是考察你这个人怎么样，忠诚、可靠、主动、有创造力，有协作精神，办事踏实这些东西。领导者他是最清楚的。 我们曾经到一个办公室人家搞接待，讲完课以后大老板说有一个会议我要去开，然后就让办公室的人说你一定要好好招待潘教授，等到他招待我的时候我说我血糖高，你不要点那些太甜的，点几个清淡的菜完了，好家伙，结帐的时候一看菜单五千多块钱。我就跟他讲不会，我点四个菜都是青菜，五千多块钱。办公室人说你看潘教授，不好意思我们老搞招待，开了几条烟，开了一些私人的东西，我说这可不好，这样太不诚实了。我说领导下一次怎么用你。但是我不好捅破，我不再吱声了。实际上办公室有很多考核，这个人可靠不可靠，还有我们说用360度反馈去考核。就是他和哪些部门打交道，为什么要设办公室。你设办公室想干什么。 因为你设办公室比如说分公司的人到这来有接待，你接待不能给人脸子，不能使态度，如果你让他去协调各个部门，你看办公室是属于综合部门，他没有很好的协调能力，他比你还硬，那各个部门找办公室干一点什么事都不给你干。所以它和哪个部门发生关系，就由哪个部门对他评价，就像海尔那样，海尔每一个都有一个卡，你对我服务怎么样，我就给你记上，就是你的分值，最后你年终该拿多少奖金，拿多少钱，那就厉害了。所以我们有很多办公室一般都是单头考评，凭领导的印象，就想为领导服务好就行了，但是办公室不是给领导服务的，办公室是给全公司人服务的。所以考评它的时候就要考核他对人忠诚，可靠，主动，有没有主动性，有没有协助精神，得考评这些东西。 所以像综合部门你用他到底干了多少事来考评，很难说他做了多少事，我们考核在一个组织中我们必须提炼出来关键的要素，不同的部门业务部门提炼出品质，质量，技术，差错率。那你综合部门肯定不是这样的，综合部门肯定是一些他这个人怎么样等要素去考评。绩效考评的目的是什么？绩效考评最终是为我们公司比如说晋升，凭什么晋升它，离职，调职做出这样的决定来有根据，你看你这个岗位不适合，你看看大家对你的评价，所以你必须限期调离，因为大家都对你不满意你还在这干什么。 还有组织对员工进行评估的许可反馈，员工你到底做成什么样，我要考勤表，个人以及整个组织达到较高组织目标方面相对贡献的评估，就是我年终了哪个部门做的好，哪个部门做的差，不能凭领导印象。 还有决定效能的标准，我总在这样的考评下设20%是什么特别优秀的，60%属于中等的，然后还有一个20%是比较差的，需要整改的。所以你要确定最终年终奖励需要奖励哪些人，当然要奖励大多数，不要奖励个人，还要组织成员培训与发展。怎么知道我的组织成员能力和素质已经不够了，你就要从反馈中找到问题，从评估中你看看评估中哪些地方也问题了，有问题你就及时的培训和提升。否则的话问题永远存在，没有提升，没有培训最后问题解决不了。 所以考评也是发现问题的一个重要步骤，最后是工作计划，就是预算以及编制人力资源规划，可以依据的信息。员工考评的要素我们说实际上这要由你的公司具体不同类型的企业，不同的公司来决定的。有成绩考评，考评的要素有质量、数量、创新，然后你有标准，达到什么样的标准了你的质量就算是过硬的。 还有工作态度考评，像积极性，责任感，纪律性，那你得有一个要求什么样的算，还有能力考评，就是知识、技能、管理其他能力，当然你也可以设其他方面。就看你公司你想让员工做什么，所以公司的考评是分员工是草，你考评的风怎么吹，员工的草就怎么动。有一些企业，它说我想让员工学习，我不给你时间，但是我给你考评，如果你拿到大专毕业的证，给你记两分，这两分相当于奖金，一分是两千块钱，2分就是四千块钱。你拿到本科学历5分，什么意思？让你自己去学习。那有一些人觉得你公司有这样一种奖励就自己去学了，学到以后拿到这样的证书奖励你。为什么有一些公司说我的员工学习最后只是一个形式了，是你让他学还是他自己想学，你让他学最后组织去了，去听课收效不大。要是你有政策，他自己去学。 还有比如说奖励，有一些单位设奖励，员工的合理化建议如果你提出了合理化建议，按照你的建议给公司创造价值的20%给你，只要你有这个政策然后兑现了，他就起示范效应了，今天这个员工这么做了，一兑现我们有一个路桥集团有一个员工他的压路机漏油，一天损失差不多200万，最后发明了一个装置

三、成功企业如何进行人力资源管理 （一）哈佛用人四原则 成功的企业怎么进行人力资源管理，我们介绍一些典型的事例。哈佛用人四原则，用当其时，用当其位，用其所长，用其所愿，这是哈佛它在人力资源培训当中贯彻的四大原则。所谓用当及时就是对人进行管理的时候，我们说人是有实效的，很多企业说我把人才挖来，挖来不用，不用实际过几年以后他所学的知识和技能很多浪费掉了，而在我们现在用人中我们讲台阶，我们讲耗资历，实际这是错误的。我们讲企业是一个竞争性的组织，竞争性的组织不管你过去做了什么，凡是竞争的都有这样的标准，就是你现在强调的是现在，比如说打乒乓球你过去拿过冠军，但是现在你这个打法已经老了，现在你在我中国队前三名都进不去，我能让你打主力吗，所以他是不管过去的。只管你现在的能力和现在的素质能不能支撑组织目标，能支撑组织目标就让你上，所以用当其时就是在他最可以发挥作用的时候，最能完成组织这样任务的时候把这个权力给他。 当然待遇也得给他，如果你没有这样的能力对不起你得淘汰下，这是竞争组织所必须的。你要想让你的组织有活力，你要想让你的组织保持长久的经久不衰的获胜的概率就必须这样。所以中国你看看凡是这种机制搞的比较好的，基本上在国际体育大赛中都是厉害的，比如说乒乓球，乒乓球有一队，二队，不管过去你拿了多少冠军，如果你不行我就给你调整到二队，不行你就打不上主力，行的人就上，所以它有一个内部竞争的机制。这样才可以保证用当其时，没有内部竞争的机制很难用当其时。我们很多公司都是耗资历，讲台阶。 党政机关更是如此了，你当处长要多少年可以当副局，副局多少年才可以当正局，都是这样的。所以哈佛用人原则是这四个。 第二个用当其位。他最能发挥作用的位置，提拔不是重用，我们很多说提拔了是重用了，一问说你到哪当什么领导了，不是这样的，你最适合的位置是什么，我到吉林去公开选拔领导干部，我当考官，一个从德国学了七年眼科医生非常的厉害，竞聘卫生厅一个副厅长，我倒不是说他不适合当卫生厅的副厅长，我说他这个人才太缺了，我们国家眼科是最缺的，你给他配备人才让他带人，你给他配备足够的资金搞研究，然后相应的给你什么样的待遇，你不是要副局的待遇吗，我给你一个相当副局的待遇，可以给你配车，也可以给你房子，他就可以安心的干，为什么不安心。我们中央党校也一样，中央党校副局和教授有区别，副局50岁以后医疗费全报销，享受高干的病房。我们有的已经当教授了，已经是博士了，博士后了最后竞聘后勤服务部的副主任，到组织培训部竞聘一个副局级调研员，这是导向问题。 所以我们说提拔不是重用，不是给官帽子而是重用，而是给最恰当的位置。 第三用其所长，陈永仁当年在一个学校教数学教出的学生最后一考试数学都不及格，他的长处是什么？长处是搞研究，表达不行。我们说这样的人才如果我们不能够给他创造很好的条件，不让它发挥这样的长处，哥德巴赫再有十年可能也没有人破译的。所以我们说在一个组织中每一个人都有长处，我们的领导干什么？就要把每一个人的长处发现，然后用上。所以很多领导问我潘教授怎么用人，我说你不能发现别人的长处那就是你的短处。 当领导你做管理是干什么，做管理就是用人。 最后用其所愿，真正用到用其所愿太不一样了，人的兴趣，人的爱好，人的机制趋向，组织能够把人这样一种个性，把人这种爱好，把人的特长和价值取向用起来太难了。所以用人最高境界是什么？他愿意干什么，这是最高境界。 （二）精神激励 精神激励，拼搏奉献，爱国敬业，是胜利人所有的，胜利油田从胜利走向胜利的精神财富，我们到胜利油田去他获得中国青年五四奖章，是由团中央和全国青联颁发的。 我们说在海上，大家知道胜利油田海上钻井平台，在海上一待几个月，根本见不到人。那人之所以为人，有一个意志，有一个精神财富，有一个精神家园，他可以在那里坚守为什么？不是给他多少钱，而是靠有一种精神的力量。所以我们说精神激励在我们现在社会当中并不过时，真的不过时，别看那一张奖状，别看那几个奖牌，挂在胸前的时候沉甸甸的，在心里面很有分量。有很多人就愿意为这样一种精神付出。所以我说我们需要我们这个社会弘扬一种精神，这东西不能丢。 （三）表扬激励 不要小看表扬，这是一个水厂的故事，水厂对五名员工，这水厂搞的很差，脏乱差，五名员工是入党积极分子，入党积极分子说我们入党了我们得做一点实实在在的事，我们别口头上说怎么样。 后来五名员工研究说我们做什么，干脆把我们现在所在岗位的机器设备把它擦一下，太脏了。然后五名员工就用20个工作日把所有机器设备擦一遍，擦一遍以后厂领导说20个工作日奖励他们一点东西，厂长提出每一个人奖励