节目导视：夏维虹，学习型组织研究专家，上海明德学习型组织研究所研究员，大力倡导学习型组织建设，并为创建有中国特色学习型组织管理模式，进行了卓有成效的研究与探索。 面对着这个不断变化的世界，你如何赶上它，如何不被淘汰，只有一个事情你可以做，就是快速学习。不仅要学，还要以足够快的速度来学习，快到什么程度，你学习的速度一定要大于，至少要等于环境变化的速度。 多年来她对于上百家企业进行实体考察和案例分析，立足中国企业实际，提出了一整套使传统企业转变成学习型企业的系统方法，有效提升企业群体智力运作能力和持续的创新能力，不仅提高了企业绩效，更激发了企业生命活力，使诸多企业避免夭折和短寿的宿命，为打造百年老店，注入长寿基因。 这些活动以后，你发现员工都在发生潜移默化的变化，这个组织就会形成合力，组织就有凝聚力，而且最后一定会形成一种强大的一种威力，实现你想要的那个理想的愿景。 截止目前，她已为浦发银行、二汽集团、安徽电力、济南市总工会、烟台市工商联等数百家企事业单位进行培训和咨询服务，如今遍及北京、上海、山东、四川、河南等二十几个省、市、自治区，为传播学习型组织管理理论，做出了杰出贡献，先后荣获“全球华人500强讲师”，“2010年度品牌讲师”的称号。 夏维虹：第三点，学习型组织说学习，强调学后必须要有新行为，学后要有新行为，实际上我们话就是说习要大于学，所以彼得.圣吉前面说过，学习型组织说Learning，其实更注重的是一个什么？实践。是习。你不是光知道道理就行了，你要按照这个道理知道这个原则去实践，把它变成你的行为，把它变成你的习惯，一开始你还不习惯，你要好好想着，这个原理，是通过实践当中反复的不断的熟练，最后你就会变成一种习惯，你就会自动的按照这个方式去做，我们学开车就是，一开始学开车的时候，知道了道理，要想着到什么时候该踩油门，什么时候该踩刹车，但是遇到情况就会手忙脚乱，但是随着你开的越来越熟练，越来越精熟，变成习惯，你不用想，遇到情况不用大脑，自己自动化的动作就不会错。我看交通事故，有的时候该踩刹车，一脚油门踩上去，学习也是这样的过程，你必须伴着不断的习，不断地实践这个过程，最后才能够真正的精进。这就是个人学习的，大家了解这五个阶段。 这个习五个阶段，第一个阶段是什么？无意识的无能。我们还是用我们学开车来做例子，无意识的无能阶段，当你没有开车的需求的时候，你没有意识到我不会开车，你一点不痛苦，大家都不会开车，无所谓，无意识的无能很自在，但是当大家现在生活水平好了都可以买辆车了，这个时候你动了这个念头，想买一辆车自己开的时候，你就发现了，我还不会开，你才意识到自己无能。这个时候会怎么样？有压力了是吧，挺痛苦，这个时候动力就来了，当你意识到你无能，你才有学习的动力，你就去想办法去考驾照，去学。刚开始学的时候，你掌握了这么要领，这些理论的时候，你是一种什么样，处于进到有意识的有能力。 第三个我意识到了，我懂，我开车交通规则是这样的，这个操作应该是这样的要领，有意识的，有能力，但像刚才说的，你上车以后遇到紧急情况你还会手忙脚乱，你必须好好想想，才知道该怎么做。但是随着你不断的习，不断的练习，越来越熟练，到后来你就进入了一个无意识的有能力。这个时候你遇到情况，你不用想，你自动地就知道，是该踩刹车，还是换档，还是干什么，就是很自如的，无意识的有能力，变成你的潜意识的一种自动化运作，这个时候你的能力是比那个要靠记的要好的多。 再进一步不断的精进，精进，你就到了什么？熟练掌握了，变成佼佼者，自我超越，最后就是这样一个境界。在这个领域里面，你是佼佼者，真正佼佼者是少数人，尽管大家都会跑步，但刘翔就一个，大家都会打篮球，就一个姚明，就是这样的程度，就看你要什么样的程度，你追求什么样的，你要想成为这样的成功者，那你就不是光满足于会跑跑步，会打打篮球，你会不断的去进行，最后到了那样一个境界，这就是学习，所以我们看有些案例，学会要产生新的行为新的业绩，湖北荆州供电公司，他们开展学习型组织，开展一个活动，创建，把问题变成课题，怎么把问题变成课题，每个周末，原来他们工作当中，就要开周末例会，分析研究总结这一周的工作，我们出现了一些什么问题？什么失误？什么是最棘手的，现在还没有解决的，然后就找出最核心焦点的这个问题，变成我们下一周，我们团队要共同研究的课题，这是什么意思？咱们有到这个科研机构，大学里头知道，一个课题，一旦立项批下来，就意味着什么？有经费，有资金，你要做计划，要有一个团队，你要用什么步骤？用什么，最后一步一步要取得什么结果，目标要有，就是课题，所以他们把问题变成课题，团队就要分工了，我们要解决到什么程度，定一个目标，然后分工，谁去请教专家，谁去做市场调查，谁去到图书

节目导视：在前面的讲解中，夏维虹老师为我们描绘了学习型组织的美好蓝图，相信所有的管理者都会为之神往，然而当真正要去实践的时候，很多人却老虎吃天，无从下口。 我们说不要急是有办法的，有方法，可以帮助我们一步一步地向着这个理想境界去靠近。 如何创建学习型组织，精彩解答，稍候继续。 夏维虹：那么最后一个方面的内容是，如何建设学习型组织？我们前面说过，为什么学习学习型组织？到底什么是学习型组织？学习型组织如何学习？我们这些有了了解以后，最后还是要落实到我到底该干一些什么事情？能够把我的组织建设成学习型组织，大家一听学习型组织确实是一个很令人向往，很理想的一种组织状态，那我怎么做？往往大家听得很好，但是感觉，哎呀，觉得那个太美好了，是一个理想状态，我们现实差得太远了，有的时候说老虎吃天，无处下嘴，就是很多人就有这样的顾虑。我们说不要急，是有办法的，有方法可以帮助我们一步一步地向着这个理想境界去靠近。 而且现在主要最好的我们发现方法和途径，还是通过五项修炼以及相关的非常成功的经验。可以去一步一步地实现它，如何建设学习型组织，有个加拿大学者沃尔纳，他早期提出来一个学习型组织的五阶段模型，给大家介绍一下，就是你可以去看一看，你的企业，你的组织，现在是在哪一个阶段上？第一个阶段最浅的阶段，一个组织，它是处于一种无意识学习的状态，什么是无意识学习，他遇到问题了，逼着他也不得不去学习，也去探讨，今天掌握了这样一个形势，明天了解那样一个信息，他学习也在发生，是在环境形势的一种，甚至是逼迫下他也在学习，但这个学习往往带有什么？随机性、偶然性，不是主动地去计划去掌控的，这叫无意识需要阶段。 那么再进一步的企业，进入到了什么？消费性学习阶段，更重视学习了，什么是消费性学习阶段，现在很多企业在人力资源方面舍得投资，每年就定下来一笔多少百分之多少的培训费，然后送相关人员去参加相关的培训班，送财务人员去参加财务管理，人力资源部门参加人力资源管理培训班，老总们参加管理培训班等等，消费性学习，付学费的出去消费，出去学习。 但是已经比以前有所这个什么，你是有意识的，主动地去培训去学习了，那么再进一步的，进到第三个阶段是什么？学习被引入了企业。不仅是大家到外面去参加培训，我直接人力资源部，就做出培训计划，把专家，把老师请进来，我们需要哪样一些，管理者需要提高哪些技能，员工需要学习哪些技能，计划着把老师请进来，这样学习的范围，培训的范围就会更大，更广泛，第三阶段学习已经引入了企业。 第四阶段，学习不光是引入企业，学习已经被纳入了正常的工作范围，怎么纳入正常工作范围，比如说我们每个岗位都做出岗位标准，是吧，你要在这个岗位上，你必须达到一个什么资格认证？好了，我要做人力资源部经理，那么有一个岗位描述，你要达到一些什么技能，然后定期要考核，考核达不到的话，对不起，你不胜任这个岗位，所以等等这些，每一个岗位这样，那么大家就知道针对这样一个岗位，我必须学什么，我必须具备这个技能，我去提高，所以学习就纳入了正常工作，他必须去学，否则他没法胜任这个工作，这是一个方面。还有其他的方方面面。我们很多企业，银行业，我做过很多银行的，浦发银行，山东农行，建行，那个很多，他们的那个系统总是在升级，随着变化，随着IT技术，不光是系统，产品总是在更新，所以它必须不断的是相关人员在进行培训，在学习，你要是没有这个，学习真的是变成一种正常工作，否则他就不胜任，没法工作，很多企业都是这样的。他的工作性质、内容、产品都是在不断的变，所以学习必须是正常工作的一部分。 联想集团柳传志就说，在联想，学习就是工作，而且是最重要的工作，不是另外的充电。 最后一个阶段，最高的阶段学习型组织，学习与工作是融合在一块的，完全融合在一块的，我们前面说的工作学习化，学习工作化，你看他们不管是把问题变成课题，还是开展LT小组活动，他本身就是工作，但是又是用学习的方法，是吧，共同学习的方法去做，叫做学习化工作，它是合二为一的，完全融合在一块的，你分不开的，是水乳交融，这是最高阶段，所以今天的学习型组织，大家探讨，不是你已经开始送员工出去培训了，或者请专家到企业里培训，我们就是学习了，学习型组织，你看你在哪个阶段，这可能还是比较初级的阶段，那么如何构建学习型组织，我们说大概有这样一个框架。这个图好像是一个学习型组织的大厦，它有一个基础，底下蓝色的这个基础，领导是最重要的，所以学习型组织到最后，最核心的是什么？是你的领导力，如果领导力到了，这样的境界，这样的高度，它就会自然把企业引领到这样一个健康，理想的学习型组织的状态。所以要想建设学习型组织，前提条件，我们经常说学习型组织是一把手工程，为什么这么说？不是只有一把手，别人都用不上，不是的，别

还要有一个什么？创建推进的团队。要有一个团队，不是光一把手高度认可，他自己又要推动，要有这样的团队，我们说后面我们详细介绍，创建推进小组，这是它的基础，这是组织保障，要做学习型组织，要有这样的组织保障，否则是空的。 那么中间我们说有这样四大支柱，要创建学习型组织，哪四大支柱？第一是学；通过各种形式，培训，理念导入，内部培训师，设计各种团队学习活动，各类研讨会等等，形式非常非常的多，灵活多变的，非常有效。 第二，习。光学是不行的，光知道道理，光培训远远不够，前面我们说过，必须要习，必须要实践，怎么习，这个最好的方法是有五项修炼，设计各种五项修炼的活动，开展，大家慢慢地一开始就像开车，一开始知道道理了，但用起来很生，最后慢慢就变成了你的一种习惯，所以如何自我超越，如何改善心智模式，如何建立共同愿景，如何进行团队学习，如何进行系统思考，是非常成功的经验，非常成功的可以借鉴的活动，通过这些你不断的加深理解这些理论，理念，变成自己一种习惯，在工作中生活中你都会去运用。 第三个支柱是变革，我们学习了，我们实践了，最重要的是推动变革，促进变革，往好的方向去变革，去不断地改善，所以包括组织结构的扁平化，各方面的沟通渠道的建立，把系统各个部分，真正有效地连接起来，建立信息反馈平台，建立共享交流的平台等等这些，组织变革、体制变革、机制变革、流程改善都是，最后还要有一个非常重要的是什么？结果导向的激励机制，我们叫正向激励。 所以我觉得有很好的工具叫平衡计分卡，它是系统思考，平衡其他的方面，后面我们讲一下，还有岗位竞聘，资格认证，员工职业生涯规划等等。你这些激励措施建立起来，员工才真正会激发他学习的内在动力，就会变成要我学为我要学，往往员工现在都是领导要求一个月读几本书，写几万字读书笔记，那好像我是为了应付领导，领导要我学，他一点都没有热情，而且就是抵触，但是有这样的，他看到我通过学习我就有希望，就有机会，我个人就能够成长，我就内能实现我的愿景，实现我的理想，你不让他学，他都把不住，他一定会自己学，动力是内在的，好，这是四大支柱。 最后我们看还有一个房顶，这些事情做了，会形成一种完全不同的组织文化。这种文化你会发现和过去那种沉闷的，像那种压抑的，甚至是那种不信任完全不同，非常不同，进去会感觉到非常积极向上的，非常和谐宽松的，大家会感到非常快乐，非常有激情，热情，这样一个工作氛围，他靠我们建立共同愿景，建立核心价值观，使命感，完全塑造了一个完全新型的企业文化氛围。好，这是大体的框架，那我们具体再来看一下，我们说基础是关于领导者，CEO的热情与决心非常重要，就是一把手的热情决心。 我们看杰克.韦尔奇，他上任，他不仅对克罗顿维尔，他们的领导艺术中心加大投资，而且同时作为一个董事长，他亲自每个月到这个克罗顿维尔去亲自给他的下属的管理者，同事去讲课，而且主持讨论跟他们对话交流，不光是教他们，也从他们那里学到很多，每个月雷打不动去，二十年，海尔集团张瑞敏也是，他们每周的周末的管理会议，实际上是学习，张瑞敏和杨绵绵，我们青岛的朋友告诉我，两个人一定是有一个人在家，两个都在青岛，两个同时主持，否则必须有一个人亲自参加主持，高度重视，不是等着随便交给一个什么人，我要到哪出差去，你来主持一下。所以要有一个非常有激情，有热情，认可的领导者。 第二点我们的经验，比较成功的经验介绍。要成立创建领导小组，有的叫领导小组，实际上我们叫推进小组，成立这样一个小组，这样小组一定是一把手挂帅，往往都是一把手当组长，然后，往往是管理团队的骨干，甚至所有的管理团队的主要管理者，经理们都参加，这个还不够，还往往吸收基层员工的骨干代表，特别是思维比较活跃的，比较善于学习的，有的一些基层，参加工作不久的大学生，善于学习的加入，他们这个创建推进小组，起的作用也是非常的大，因为领导有这样的小组，就不光是领导自己去布置，这个小组大家共同来计划策划，来探讨我们做什么，我们都是有一个规划的，往往我们有时候做三年，最少是一年，因为它一定是循序渐进的，遇到什么情况，我们该采取什么活动，大家共同来这样的探讨研究，然后，这些员工，这些骨干，会把这些理念，他不断学习，就像一颗一颗种子，会带到基层。他们本身就会起到一个带动作用，一个影响的作用。