节目导视：夏维红，学习型组织研究专家，上海明德学习型组织研究所研究员，大力倡导学习型组织建设，并为创建有中国特色的学习型组织管理模式进行了卓有成效的研究与探索。 夏维红：面对的这个不断变化的世界，你如何赶上它，如何不被淘汰，只有一个事情你可以做，就是快速学习。不仅要学，还要以足够快的速度来学习，快到什么程度？你学习的速度一定要大于，至少要等于环境变化的速度。 节目导视：多年来她对于上百家企业进行实地考察和案例分析，立足中国企业实际，提出了一整套使传统企业转变成学习型企业的系统方法，有效提升企业群体智力运作能力和持续的创新能力，不仅提高了企业绩效，更激发了企业生命活力，使诸多企业避免夭折和短寿的宿命，为打造百年老店注入长寿基因。 夏维红：这些活动以后你发现一员工都在发生潜移默化的变化，这个组织就会形成合力，组织就有凝聚力，而且最后一定会形成一种额什么？强大的一种威力，实现你们想要的那个理想的愿景。 节目导视：截至目前，她已为浦发银行、二汽集团、安徽电力、济南市总工会、烟台市工商联等数百家企事业单位技术培训和咨询服务，足迹遍及北京、上海、山东、四川、河南等二十几个省、市、自治区，为传播学习型组织管理理论做出了杰出贡献，先后荣获：全球华人500强讲师；2010年度品牌讲师。 夏维红：那么我们现在再进入第三个内容，学习型组织如何学习？说起学习型组织大家知道一定是要善于学习的组织，就持续性增长学习力嘛。那么关于学习我们在全国各地培训，我们问了很多我们的学员，关于学习你一听到这个词，你脑袋里马上反应的是什么？你马上想到的是什么？然后我们把它写出来。有很多马上想到的是读书、教室、课堂、老师、考试、压力，等等等等，正面的、负面的，对，很多都这样。大家想到了这些，然后我请大家有一些回想，你认为在单位里头在组织当中或者你企业当中，你认为最有效的学习是什么？大家讨论，后面我一会儿给大家会分享一个，什么是最有效的学习。因为一想到学习，为什么一问很多，他联想到的正面的，也有很多是什么什么？负面的想法。我们前几年在西安，给陕西电力有一个培训，他们基层的一些那个基层的管理者三百多人呢，他们想培训做全省电力系统的学习型组织培训师。那么培训下面交流的时候，有的就说了，有的跟我们可能比较信任了，他说我们领导要求，比如说每个月要读几本书，要写几万字的读书笔记，而且要考核，你要是写不到就扣分，等等等等。所以你看到他感觉不是很开心的，所以很多员工，基层的员工就对这件事情有逆反情绪。我们工作那么忙，看几本书，写多少万的读书笔记。其实我想问题他是不愿意学习，而是你要求他看这些书，写这些读书笔记，能对他有多大的实际用途。所以说这种学习它是不是有效的，大家带有一种问号。所以如果学习型组织就这样的话，那他就要怀疑了，有没有效。他过去很多的学习他就说是形式主义，大家不是不愿意学习，而是觉得这种无效的学习在浪费时间，取得不了实效。那么学习型组织说的学习到底是什么样子？其实和我们大家原本理解的那个关于学习的那样的概念其实是有所不同的。学习型组织说的这个Learning是有所不的。那么它是什么样的，我们来看一看，而且为什么让大家来思考什么是最有效的学习？ 那么要研究什么是最有效的学习，因为我们这个不是在探讨学校里的学习，学校里的那个有教育部，有各个学校自己研究它的规律，学校对学生的教学。那么我们研究的是学习型组织，是我们的工作岗位上是吧？我们工作单位学习型组织应该怎样学习。它和学校里的学习一定是不同的，面对不同的人群，目的、方式方法、途径都是不同的。所以我们还是习惯拿学校里以前这种学习方式搬到这里来，它一定是出问题的。 那么前两个月我到南京培训，有一个公司他的人力资源部，一开始我问他这个问题，你们认为人力资源部，负责整个公司的培训嘛，汽车行业的。整个负责公司的学习由他们来执行计划。我说你们认为你们执行这么多年人力资源部进行这么多培训、学习，组织的，什么是最有效的，把它分成几个组大家讨论，然后拿出来哪个组认为是最有效的学习方式、方法，最有效学习，然后大家综合起来是这样几种。最重要最有效的学习他们总结出来：轮岗、挂职，专业岗，轮岗挂职。技能竞赛，人才大比武，参与项目，调研对标。内外部的交流研讨，师傅带徒弟，拓展训练，职业资格鉴定产生的自主学习。你的岗位要有资格认定要学习。他发现这些学习是比较有效的。 为什么把这个给大家呢？我们其他的一些单位，大家讨论起来大同小异，相关的觉得这是最有效的学习，在我们的企业里边，组织里边，所以大家的感觉是非常有道理的，先给大家一个直观的感受，凭你的经验你认为什么学习是最有效的，然后给大家介绍，学习型组织所倡导的学习，这个Learning主要是什么样的。主要和我们以往理解的学习的

节目导视：在IT界流传着这样一句告诫：永远不要去做微软想做的事情。可见微软的巨大影响力已经无孔不入，而且是所向披靡。微软改变了我们的生活，改变了整个世界，它成功的秘密在哪里呢？ 夏维红：微软公司成功的秘诀之一就是建设学习型组织。 节目导视：微软是如何进行学习的，给我们的企业有将带来怎样的启示？精彩案例稍候继续。 夏维红：我们来看关于怎么工作学习化，学习工作化，工作过程当中的学习。微软公司，微软公司连续十几年它都位于纳斯达克总市值第一，它怎么这么成功？为什么在面临着这么激烈竞争的一个商业环境下，很多企业，世界500强你去看一看，每隔十年有三分之一就消失，从500强排行榜，走下坡路了，甚至有的被别人兼并了，倒闭的都有，但是它为什么一直位居前列？它的竞争力怎么来的？所以就有哈佛大学教授专门到微软的总部跟踪几个月，去研究它成功的秘密是什么，写了一本书，就叫《微软的秘密》。这本书当中哈佛有两个教授，其中就提出来微软公司成功的秘诀之一，就是建设学习型组织。因为微软是学习学组织。那么它是怎么学习的呢？微软的学习有这样三个理念，围绕这三个方面学习：第一，通过自我批评学习；第二，通过信息反馈学习；第三，通过交流共享学习。 那么什么是它通过自我批评学习？其实简单就我们说的工作反思。微软公司它有这样一些制度，什么事后分析，过程审计，自食其果，一些，不说奇奇怪怪的制度。什么是事后分析？比如它哪个部门开发出一个新产品，它们是软件嘛，一个软件系统，它不是开发完了交给使用去，开发完交给市场部去推销去，而是所有新产品做出来，相关的人员就要坐下来开这个事后分析会，不光是开发的人员，甚至技术部门的代表，客户的代表，市场部门的代表都进来，一起来开会，分析这个新产品还可能存在什么缺陷，还可能存在什么漏洞，还可能用户使用起来可能会有什么不方便，大家事后分析，找出来这些方面，就是加以改进的地方。这是学习，发现你不知道的东西嘛，这就是知识嘛，事后分析。它不仅对产品进行事后分析，还对整个的开发、研发过程进行什么？过程审计。回顾一下在这个过程当中，我们哪些做法是科学的、合理的、高效的，取得了成功的、好的效果。哪些做法不够科学，使我们走了弯路，多耗费了时间和成本，把它找出来，就是说是个教训，今后加以避免，怎么加以避免？过程审计。自食其果是什么？微软往往自己开发的产品自己员工先用，自食其果。所以一旦发现了什么问题了，自己先知道了，不用等到客户投诉，及时改进。自我批评就是工作反思，不用等到客户来批评，我们先来自己反思，找出缺陷，加以改进。你说这不就是工作嘛，就是工作，学习就是工作啊。 第二通过信息反馈的学习。微软公司最早它就设用户免费电话，用户免费，我们电脑今天一打开，全是Microsoft windows，我们都是它的用户，它的用户遍布全世界遗。所以它的用户免费电话，经常都是国际长途。有人问比尔盖茨，你有必要花那么大的成本吗？每年要交一大笔的电话费，那都是国际长途啊，你值吗，意思是。比尔盖茨告诉他，太值了。朋友问他为什么？他说你想想我们微软公司一万八千多高级工程师都没发现的问题，那用户一个电话就告诉我了。聪明不？他前面什么事后分析，自食其果都没发现的对不对，所以特别聪明。他把这个当做一个最好的信息反馈来源，一旦发现它有制度，对所有客户的投诉或者什么电话，一定要详细地记录，要处理的结果要有制度根据这个。他不是听完了客户抱怨一下，安慰一下就过去了，不是，必须根据这个要做出反应，马上要有处理的结果。 他不光通过用户免费电话作为信息反馈，他每年请第三方的咨询公司给他做用户满意度调查，而且不光要是调查他自己产品的用户满意度，还调查竞争对手的用户满意度，每年要交给他两次调查报告。干什么用？一旦哪次调查报告出来，微软自己的产品用户满意度下降了一点点，竞争对手的用户满意度上升了，好，微软上下非常紧张了，大家就开会研究，为什么我们的产品用户满意度下降了？是我们的产品功能不够强大，还是我们的服务不够周到，还是我们的渠道不够畅通，还是什么什么，大家找原因，加以改进。那为什么竞争对手的用户满意度上升了，它的优点在哪里，它的好处是什么，向它学习，找出来，这就是它的学习啊。建立在这种准确的信息反馈的基础上，快速的根据它反应，学习。好，这是通过信息反馈。 那通过交流共享的学习。怎么通过交流共享？微软公司萦肠有这样一些制度，比如说叫做什么相同职能经理，蓝色托盘午餐会。什么叫蓝色托盘午餐会？微软有自己员工餐厅，员工中午大餐厅去，拿一个塑料托盘，蓝颜色的，然后去取自助餐，取来了，到位置上吃。所以就规定，比如说每个星期三中午，各个部门的相同职能经理，你就要把这个托盘端到一块儿来，大家坐到一块儿吃饭，坐到一块儿吃饭干吗，不是瞎聊天，交流共享。我这

节目导视：工作学习化，学习工作化，这是学习型组织所倡导的学习方式。在这方面微软堪称做到了极致，除此以外夏维红老师还告诉我们又一个重要的原则，团队学习，交流共享。 夏维红：我们通过工作反思，通过信息反馈，积极地去发现问题，然后发现问题以后团队在一块儿学习，交流，探讨，共同去研究问题。这样就不断不断的，你的组织就会怎么样，你的制度，你的体制就会不断的完善。 节目导视：学习型组织的创建之路，精彩讲述稍候继续。 夏维红：第二个特点，特别强调组织的学习，团队的学习。就是大家坐在一块儿，大家共同来学习，来探讨，来分享。它是在信息反馈，工作反思，交流共享基础上的团队学习。前面微软公司我们说了它学习的三个理念，就是这三个方面嘛。所以往往学习型组织它建立一些定期的工作反思制度，你像有多利用班前会，班后会，周末例会，甚至什么，月度工作分析会，很多的，作为一种制度，干什么？通过这些反思发现问题。而不是碰到了问题了，我们主动地去排查，去发现问题，然后围绕着工作当中的问题，大家共同坐下来进行什么？深度会谈。后面我说有个名词叫深度会谈。什么叫深度会谈？大家回想一下，我们习惯的平时工作中开会的时候，我们每个人的想法，一般能有机会都充分表达吗？没有。都摇头，我也问过很多企业，有的时候说自己的想法连十分之一都不会表达出来，一个是没有时间，没有机会，净是领导做报告，听领导的想法。再一个自己想法如果跟领导想法不一样，往往我就不吭声了，是吧，不说了。但是后面发现往往你没说的那个意见是正确的。很多时候发现是这样的。 所以问题出来，过去大家就是习惯，领导认为怎么样，听领导说怎么解决，但是真正的学习型组织什么，我们团队共同去面对发现的问题，我们大家每个人了解的信息是不一样的，你了解的是这个方面，他了解是那个方面，你了解这个层面，他了解另一个层面，我们大家深度会谈，把我们了解的，我们的想法都什么，把它展示出来，大家都能够看到，可能就会对事情的全貌，事情的本质有个更全面的了解，就能够发现更加正确的，更好的解决方案。大家共同探讨，在一块儿。你试试，一定比你自己埋起头来冥思苦想效果要好。知识有一个特点叫什么？共享增加规律。萧伯纳说过一句话，你有一个苹果，我有一个苹果，我们俩交换一下，每个人还有几个苹果？还是一个，不会增加。但你有一条知识，我有一条知识，我们交换一下，怎么样？两条，最少两条。我听到的你的这个想法，可能会一下会启发，会触发我又产生一连串的新思路，新想法。像头脑风暴一样是吧，会互相碰撞，互相启发，会产生更多的好的想法。所以为什么特别强调共享、团队，大家一块儿是不一样的，研究问题。问题的而且我们大家在一块儿可以在什么，更深的层面上，更本质的层面上看到根本原因，否则的话每一个人可能只看到问题的表面，只是看到问题的侧面，只是看到问题的一个层面，如果大家在一块儿深度会谈，就可以对问题有一个整体，全貌有一个了解，就能够发现它的本质在哪里。我们不是常说嘛，要透过现象看本质。你一个人很难透过现象，大家共同来探讨，互相启发，就能看到更深、更全的问题。我们说能够找到根本解，就是学习型组织特别注重系统思考。你怎么系统？你怎么系统，你只站这个角度，只能看到这一块，只有大家都看到，把它连起来，才能看到全局，一个整体的系统。而且呢团队学习还有一些很有效的一些方法工具，非常有效，用这样的方法，你说大家如果什么想法都说出来，那我这个会开一天也开不完。一百个人每个人十分钟，得开几个小时啊？这是做不到，不是不想。所以我们有一些方法，有一些工具，你就会发现都能做到，大家意见都能表达出来。你像我们大墙会议，还有一些什么共识建导方法，我们团队学习实验室，行动学习，六顶思考帽等一些方法和工具非常有效，促进我们工头在一块儿的团队学习。 所以真正组织团队学习，它其实给组织带来这样一个良性循环，我们通过工作反思，通过信息反馈，积极地去发现问题，然后发现问题以后，团队在一块儿学习，交流，探讨，共同去研究问题，通过这样共同研究问题，我们就找到了更正确的解决方案，然后自己去实施。 大家现在很多企业搞自主管理，自主管理小组，不是等着领导，等着技术人员给我方案，给我指导，我自己去发现，自己去Learning，去寻找好的解决方案，然后去实施，事实取得好的结果我们再干什么？把它推广体制化，把好的做法固定下来，大家今后都用，不要再走弯路，都用这个好的做法。所以这样就不断不断的你的组织就会怎么样？你的制度，你的体制就会不断的完善，是吧？不断在修正。然后又去发现新的问题，研究新的问题，解决新的问题，你就这样不断地是一个往上的循环，会越来越好。