节目导视：联想集团有这样一个制度，凡开会迟到者都要罚站，作为董事局主席的柳传志也曾经被罚。 李斌：有一次柳传志先生开会迟到了，他是去另一个地方开会晚了几分钟。他没有讲很多理由和借口，过去以后首先讲说，对不起大家迟到了，迟到就是迟到。第二句讲完之后，开始站着开会。 节目导视：其身正，不令也行。其身不正，虽令不从。本期《前沿讲座》，生产管理实战专家李斌老师继续为您带来《卓越基层主管三大修炼》，解析团队管理者的示范效应，精彩内容敬请关注！ 节目导视：李斌，生产制造领域实战管理专家，北京师范大学人本管理与发展研究中心研究员。他曾先后任职著名跨国企业生产主管、高级经理、内部培训师，集生产实践与管理实践于一体，成为国内为数不多的复合型跨界培训师。他的培训以学研为中心，擅长把复杂的管理实践演绎得简单生动，使学员容易听得懂、记得住、用得上。 他参与辅导的天津某著名企业TPM项目短短一年内实现平均产能提升12%，月平均节约100多万元。2002年至今，李斌老师专注于中基层管理者的培训与咨询，服务过的企业接近五百家，学员累计超过四万人。传播先进管理理念、方法和实践技巧，为制造业人才培育发挥了重要作用 李斌：好，欢迎回到《前沿讲座》。头雁飞在最前端，它的所作所为、所言所讲，后面大雁不是看得清清楚楚？它讲不讲先不用管它，至少它心中有数、清清楚楚。那么你们是怎么做的？如果你做得好一点，我慢慢我增加影响力，如果做得不好一点，你的威信就会很难建立起来。所以这叫做头雁对于其他雁的示范作用，换句话说管理者对员工的示范效应一定存在。古人讲，其身正，不令也行，其身不正，虽令不从。“其”首先指我们的头雁具有示范效应的人，在公司里面在部门里面有两种人堪当其位。第一种就是管理者、班长、主管、经理，你都是。第二种在这个部门，在这个公司里面工作了多年，虽然你不是管理者，但是你很有影响力叫做资深老员工。我们把这两个叫做keyman关键人物。他一定会有影响力和示范作用，所以无论你是管理者还是老员工，恐怕你必须关注这一点。 所以这一次，大家知道这个联想集团，联想集团开会是不许迟到的，如果迟到要罚站的，在业界已经是共识。有一次柳传志先生开会迟到了，他是去一个地方开会晚了几分钟。他没有讲很多理由和借口，因为他是董事会主席，圆桌会议他坐在那个最中间，过去以后首先讲说对不起大家，迟到了。迟到就是迟到，第二句讲完之后开始站着开会，按照联想内部的规定迟到以后你罚站的，他站着开。直到几分钟以后他的助理说柳总，罚站时间已到可以落座，他才坐下。这个事情后来让那个史玉柱先生大为感慨和震撼，他在《赢在中国》的节目里面专门点评过，说从这一点我大受裨益。我发现我好多地方要改。 河北某一家企业它的董事长发现一个现象，什么现象呢？我们的员工七点上班，八点还没有到齐。这个企业在河北的保定，有一次这个董事长出差或者是听课受到一个触动，他就想回来之后我如何改变员工迟到这种罚款的现象，我们从小事开始改变。后来他发现一方面我们自己一不小心也经常迟到，另一方面我们的高管层、经理层统统都有迟到，经常上了班你还找不到人，他就做了一个动作。每天七点半，不是七点半上班吗？七点他就到单位，楼上楼下跑一圈发现好多管理者都没有到岗，然后他就背着一个手站在公司大门口欢迎各位光临！一看到鲍言来了，鲍主管今天这么精神，欢迎！如果你迟到的话，你还好意思大摇大摆走进来，如果你没有反应，那个董事长会很故意地，你好意思吗？很快地首先我们的副总级、经理级受不了，学着他的方法每天提前半小时到公司站在门口欢迎我们的员工光临！就是不批评你，你受不了吧，人都是要面子。于是坚持了一个月，这家公司的迟到现象从此彻底消失，所以像这样的做法首先发生在我们的管理者身上。 接下来我们发现头雁会疲倦，它经常有替换。请问是任何一只雁都可以替换头雁吗？当然不是。因为如果这个头雁能力不足会影响整个团队飞得很慢，贻误了机会的。一定是之前有所训练和储备的，这种人才可以担当头雁。所以我们把它叫做，管理上叫做人才梯队建设，人才梯队建设。比如说某些岗位是关键岗位，何为关键岗位？比如说难度大，有技术含量的，培养周期比较长的，花费时间比较多的，可替代性比较差的，一旦有问题造成的损失比较多的，满足这些因素的岗位称为关键岗位。关键岗位绝对不允许只有一个人或者少数几个，你必须在旁边要备好，所以西门子公司把这个叫做人才拷贝。你只要是这个岗位是关键岗，张三在这里做，后面备上李四和王五。有一天张三由于各种原因离职而去，我们马上替换到李四或者王五，或者赵六或者田七，始终要保持这样的序列。所以人才的流动对我们的业绩影响，管理的落实和执行不会构成大的影响。所谓铁打的营盘流水的兵便是这个道理。

节目导视：员工的归属感、凝聚力是影响企业发展的重要因素，很多人认为这是企业高层的责任。李斌老师却告诉我们并非如此。 李斌：很多优秀员工本来他很优秀，可以在这里做得更久。结果由于我们基层管理者管理不当、太简单、才粗放导致优秀员工的离职。 节目导视：稍候，生产管理实战专家李斌继续为你带来《卓越基层主管三大修炼》，精彩内容敬请关注！ 李斌：再往后我们发现V字型，它排成V字型飞。请问这个V字型是怎么来的？当科学研究发现它这样做阻力最小，所个整个团队飞得快。问题是这个V字型怎么来的？它一定来自于长期实践的总结，所以你身为管理者在你那个部门做了那么久，有哪些方法、有哪些诀窍秘诀know—how的东西有没有把它总结出来、梳理出来。而且这些东西是可传承的，找到最佳的合适的工作方法这叫做V字型。 这个V字型还有一个体会是说既然是排成V字型，那么有雁分布在头，有雁分布在后，有雁在中间，每个岗位的能力需求也是不一样的。我们在每个岗位上你是否把工作做到位了，我们很多时候我们是头雁，去想着我们后面的雁是不是不好？是不是尽力了，我们本来是后面的雁，结果老是想那个头雁是不是做得不够好，总是把眼光盯着别人。盯着别人做得不好的地方，要做你该做的事情。你是什么角色，先把这个地方做好。这叫做内在的心态，所以我们把工作做到位。 还有V字型告诉我们说有分工、有合作，结果是共赢。合作二字是团队建设的核心思想，如果哪一位说我这个雁很牛，我不愿意跟你们搭伴飞，我要孤雁单飞，你试试看。不外乎两种结果，要么飞得慢了，晚到。要么累死，这两个结果都不是最佳的。相反如果我们搭配起来不断地轮换，靠团队往前推进可以又好又快到达目的地。而到地方每一个人都从中受益，这便是共赢的结果。所以团队一定有分工，分工的核心要合作，合作的结果一定是共赢。所以索尼公司跟美国的GE公司强调说我们生产的不是产品，我们造的不是产品而是人。如何去理解它的造人观念？说你在我这个地方做过这样的事情，最后达成一个很职业的人，你身上具有很好的职业习惯、职业素养。这些东西会伴随你一生，它给你提供了很好的平台，给你提供了成长的机会，甚至容错，宽容你出现错误。人非圣贤熟能无过乎，所以在一个团队内部我们要倡导这样的氛围。各位，允许员工出错不是说鼓励他出错。这样还产生另外一个副产品，使大家产生归属感，产生凝聚力，释放人的爆发力。 有一年我去广州本田培训，跟他们去现场调研完了以后跟他们主管交流，他告诉我一个概念说一流的现场不仅仅看设备有多么先进，更要看有没有一种方法制度能够把人的智慧激发出来，并表现为一种成果展示出来。讲得好！ 有一个朋友搞印刷买的是世界上最先进的机器海德堡印刷机，对方派了工程师来帮他安装调试，工作了半个月，临走的时候老板很客气邀请他们吃个饭送个行，中国人很讲礼仪嘛。席间老总礼貌性的、礼节性地跟他说，各位你们都是高手，你在我这里工作了半个多月，请问你能不能告诉我你看到些什么？有什么建议提给我，我很重视你的建议，这对我很重要。老板讲得其实很客套很谦虚，老外比较直，直来直去。好，你让我讲我就讲实话给你。海德堡印刷机世界一流NO.1没问题，老板请你回答我。一流的设备、三流的人，你认为你的产品是几流？这个问题让老板很无奈，很没面子，同时他觉得这里面问中有问。于是说请你把话讲完整。人家回答说以我们半个月的观察来看，你的员工跟这样的设备根本就不搭配，所以我很怀疑会怎么样。解决之道呢？培训。于是要给你规划系统的培训，必须把培训做到位，而且要有跟踪、有反馈，最后关注培训的迁移效果，让老板大为受益。所以在这方面各位不要说一定得公司高层出来，什么都得高层太晚了，高层太累了。我们确实缺乏企业家，我们需要这样子的。所以我们作为中层基层就应该把这些提前把它做好，成就了自己，也成就了别人何乐而不为？ 还有一个问题，如果我们的基层管理者由于我们每天面对一线的员工，其实你对员工来讲你代表的是公司，传达的是公司的信息。所以很多优秀员工本来他很优秀，可以在这里做得更久，结果由于我们基层管理者管理不当、太简单、太粗放导致优秀员工离职。我们在做离职原因调查的时候问他，为什么要离开这家公司？工资不错、待遇不错，氛围不错，我就是受不了我这个头儿。拜拜！他离开公司讲了公司很多好话，但讲了这个主管的很多坏话，不是坏话，是客观描述。所以请问对企业来讲我们是不是把优秀人管跑了，对员工来讲你是他的导师，在他的职业成长当中我们发挥了正面的还是负面的作用，恐怕这一点值得我们每一个人去反思。这便是大雁这个现象给我们带来的基本体会，各位这个里面没有理论，有的是方法技巧，有为什么，也有怎么做。关键看你要不要做？

节目导视：在很多企业中，制度因人而异，只对员工进行约束，对管理层而形同虚设，甚至成为一纸空文，挂在墙上、说在嘴上，却永远落实不到行动上。李斌老师继续带来《卓越基层主管三大修炼》，探讨团队管理中常见问题的解决方案，敬请关注！ 李斌：来看另外一段录像，大家可以稍微轻松一点，在看的时候有一个要求，大家要能够换角色。什么意思呢？先交代一下背景，这个片子里面有几个人物。两个是爸爸妈妈，还有两个是小孩，大儿子、小儿子。还有两个人，一个是奶奶，另外一个是我们家的保姆阿姨。所以各位在看电影的时候，你的视角一定是从父母的角度来看，换句话说假设那里面的父母是我们自己，假设那里面的父母是我们自己。你看到了什么？ （播放录像） 李斌：好了，看到这里，各位看完以后稍做两分钟思考。假设你是里面的父母，而且那个父母就是管理者。请问你从中看到了什么？其实仁者见仁、智者见智。但是这里面有很多点恐怕是共同的：首先小儿子说我有梦想，对吧，讲故事。其实他为这个表现做了很充分的准备，但是老爸老妈有没有听呢？没有听，却是做别的事情。这叫倾听吗？所以你看到孩子很悻悻然、无比失望，他就不讲。他知道讲也白讲没人听。于是一二三，一而再再而三的，从此以后他就保持缄默，他就知道开会的时候我只管把耳朵带来就好，从此不再讲话。而我们前面讲学会倾听，不打断。 后面看，大儿子呢送个礼物剃须机，紧跟着老妈就说你乱花钱，你怎么知道他乱花钱，未免太武断了吧。后面还有，当儿子做解释的时候我们有没有给他机会，没有。有没有听啊？没有。所以违反了我们三不原则，不打断、不抱怨、不批评。统统都违反了，所以大儿子无语。比如说我们很公司搞合理化建议、合理化提案，员工很认真地去睁大他的火眼金睛找啊找啊找了很多问题点，按照他智慧思考他做了很多提案交给你主管。那内心想我这个肯定是闪光点，新点子，结果你看罢以后，老张，你这个什么问题，简直是天方夜谭哪有你这么样提的，不行不行。当主管你讲这个话的时候，你在打击员工的成就感，同意吗？正确的方法是你应该去问一问，哎呦，老张，你这个点子跟人家不一样嘛，来说说看，你为什么会这么想？你是怎么想到的？会有什么效果说给我们听。如果这个方法远远超乎你的意想之中，恐怕你向人家学到东西不是天方夜谭，而是他有个创新的想法，一个idea出来了。所以你是鼓励还是扼杀？ 改善是一种创造力劳动，需要他去用心思考。这是智慧的成果，需要被认可。即便这个方法不行，你也要认可他说你这个方法确实很好很棒，只不过现在由于目前条件所限我们暂时不能做到，但是这个点子本身是一个金点子，很有含金量，你很超前，请继续提。所以这样的做法叫做鼓励员工，而不是打击他的成就感。 接下来我们发现手机响起，我们这个刚刚制定了规则，不允许手机响，因为对身体不好，因为有制度约束。突然我的手机响起，于是我们父母两个开始唱起了双簧，找了无数的理由，两个小孩尽管嘴上不讲，内心里是无比地清楚，对不对？制度是用来约束我们的，而不是你们。己所不能，勿施于人。你自己做不到，你凭什么要求员工做到。这一点在管理我们的方方面面，点点滴滴的日常管理当中都会有体现。 接下来我们的爸爸妈妈出现了以后，奶奶就出现了。奶奶是不是也打电话，奶奶是不是上司的上司啊？当他发现我们的上司我们很难管得了，我们没有影响力，但是我们上司的上司居然也没有把它当回事情，而且也身体力行地做了示范。不仅如此，于是我们寄予上司的希望就落空了。而且我们那个老员工，那个保姆她也可以接打电话。我们说老员工，上司是keyman，他一定具有影响力。这个之后两个员工的希望彻底地灭掉，你还谈什么创新？所以我们说的跟做得总是发现不一样，2007年，我跑到了新疆的吐鲁番去做了四天培训，给他们的中层经理培训，结果发现一个什么问题呢？很有意思。 一进工厂大门口列了一行醒目的大字，三大纪律八项注意。我仔细地读了一下，也许由于职业的这种意识，无意中读了一下，我觉得蛮有意思。比如说如果员工犯错罚员工十块钱，罚他的头两块诸如此类的。我说这个制度蛮有意思的，上课我就问他们我说请问哪一位中层经理，你能把三大纪律八项注意不要去讲全，讲一半就好。非常遗憾，没有一个，在我提问的五六个人里面没有一个。这个时候正好他们的副总经理来这里观摩，刚刚看到这一刻，当天晚上请我喝酒，喝了三杯以后跟我说，李老师我们别的不讲，就这一点非常有触动。当年我们制定制度的时候我们都发动群众，这些经理们都是中流砥柱，他们提到的他们提炼出来的时候然后我们发布出去，结果竟然没有一个人能够讲全，让我大跌眼镜，甚至让我很困惑。各位什么道理？制度挂在墙上，从来在行动里面看不到。所以我们现在有个习惯去企业里面一看有那么多文字，那么多制度，我就很感叹，又爬在墙上了。如果制度很少，只有那么几