节目导视：生产设备的安全连续性运行是企业不断制造产品、创造利润的保证，那么如何才能保证设备高效率、零故障的运行呢？ 李斌：对于设备的良好运行，零故障运行其实两个轮子都很重要。换句话说生产部门发挥作用，同时设备部门也一样发挥作用。这两个必须要合作。 节目导视：本期《前沿讲座》，生产管理实战专家李斌老师继续为您带来《卓越基层主管三大修炼》，解析设备零故障管理的对策与架构。精彩内容，敬请关注！ 节目导视：李斌，生产制造领域实战管理专家，北京师范大学人本管理与发展研究中心研究员。他曾先后任职著名跨国企业生产主管、高级经理、内部培训师，集生产实践与管理实践于一体，成为国内为数不多的复合型跨界培训师。他的培训以学研为中心，擅长把复杂的管理实践演绎得简单生动，使学员容易听得懂、记得住、用得上。 他参与辅导的天津某著名企业TPM项目短短一年内实现平均产能提升12%，月平均节约100多万元。2002年至今，李斌老师专注于中基层管理者的培训与咨询，服务过的企业接近五百家，学员累计超过四万人。传播先进管理理念、方法和实践技巧，为制造业人才培育发挥了重要作用 李斌：大家好，欢迎回到《前沿讲座》！接下来我们谈另外一个主题叫做设备的点检跟管理。 首先来看看我们目前企业的现状。在工厂里面关于设备的问题一定会遇到两种人，一种是谁操作设备，一种是谁去保养管理设备，就目前我所走过的390多家企业来看不外乎有三种情况。第一种情况，操作设备、使用设备的人只管使用。他认为设备本来就会坏，是设备怎么可能不坏，天方夜谭。设备坏了便是维修部门来修，否则要你维修干什么？看起来逻辑上很顺畅，于是我这边只管用，你那边只管修，设备的故障率不断的呈现，故障率居高不下。我们这里负责制造火，旁边负责去灭火。所以设备部门很不幸地沦为了消防队。这是一种状态，代表了一类型企业。 第二种状态，生产操作人员认为我操作设备我最了解设备，天天跟设备在一起。所以我最先能够发现它是否正常、是否有问题。于是我可以尝试去做些点检活动，所以企业也制定了完整的、规范的日常点检项目点检表。但是非常遗憾，执行以后我们发现很多点检表做了动作，但是都是书面作业，都画了勾。到目前我又发现更离谱，一种情况提前画，今天把明天就勾了。还有一种情况一个勾一个勾太麻烦，直接一个大勾简单了，所以从纸面上来看我们该对设备做的检查都做了，但其实没做这个动作。于是有这样的制度却飘在万米高空没有落地，等于没有。这是第二种状态，这种状态在企业里面具有相当的数量存在。 第三种状态，生产认为我对设备负有点检的责任，我可以正确的操作减少故障。我跟设备部门搭配起来去预防故障，我至少可以早发现我早报告，而且真正执行。于是这两个部门就良性互动，不仅关系好，而且结果好。各位，第三种状态是我们理想，而前面两种则是现状。理想和现状之间它有不小的差距，这便是我们这一讲要跟大家分享的话题就是如何来解决这个实际的问题。 各位请看这个图这个双人自行车，各位有没有骑过？有些东西需要我们用生命体验，体验过才知道。那么这个双人自行车，我们要求他骑着又好又快又稳恐怕不容易的。当年我们在大连老虎滩公园刚刚看到这种车子的时候也租一辆来骑，发现足足花了20分钟才能把它学会，前提是两个人同时用力，一个人没问题，两个人就不行。20分钟以后才学会，学完以后我就在想如果把它当做一部设备的话，我们的目标是不是一致的？都希望它跑得又快又好又稳，没有故障没有问题，高效率运行，这样企业成本就比较低。但是你发现两个部门搭配起来往往不容易，于是我们给前轮叫做生产部门，后轮叫做设备部门。透过这个图我们发现原来这一设备的良好运行、零故障运行其实两个轮子都很重要，换句话说生产部门发挥作用，同时设备部门也一样发挥作用，这两个必须要合作。所以这就是我们针对设备的一种理念的改变，在这种理念的改变下，完整的设备保养，零故障管理你得有哪些方面？ 首先，生产操作者你要做到正确操作，所谓正确操作就是要不违规、不规章、安全、不野蛮。因为这些问题会导致设备发生故障，ABB（集团）有一位经理曾经做过一个总结。他说我们做过数据（统计），导致设备故障有一半以上的因素是操作人员违规作业所致，换句话说如果能把这个部分解决掉，我们的故障率有望降低50%。当然这个数据我本人没有去考证过，就一般意义而言这种现象要普遍存在。那么该怎么解决？我们去车间里面调研跟员工去聊天去交流去倾听发现，很的时候他们不知道哪些是不正确的，他们认为正确，这样更方便更简单，可是违规了。所以我们在这个地方要去做教育训练，要明明确确告诉员工哪些是违章的，哪些是违规的，特别是典型性违章作业。要把它整理出来，它发生的概率是多少，一旦有问题会导致

节目导视：无论是设备的保养还是维修，所有问题的解决都是能在设备安装调试完毕之后进行。那么能否做到事前预防，将问题消灭在安装之前呢？ 李斌：我们为什么不能把过去这些设备使用当中这样那样的问题缺点给它总结出来，梳理出来。然后向你的设备供应商提个要求，说你这个设备不好有着这样那样的问题，请你在图纸设计、工艺改善的过程当中帮我把这些问题改掉。 节目导视：李斌老师做客《前沿讲座》，为你带来《卓越基层主管三大修炼》，精彩稍候继续。 李斌：即便做了这么多工作我们发现设备依然会故障，那么发生故障怎么办？我们要去修修。就像我们生病以后已经影响工作不能工作了，我要去医院去排除。这个时候设备故障以后谁去排出，有两种人。主力军是设备的维修人员叫做保全人员或者工程师，问题是你要看那个问题的大还是小，如果小故障小问题，完全不必设备人员出手。只要操作工处理就可以，除此之外的由我们的专业人员去完成，把它搭配起来叫做事后的维修。 还有一个问题我们发现不管维修来维修去，这个设备总是有一些先天不足，先天缺陷。无论是设计缺陷，还是制造缺陷有先天不足。这个不足怎么办呢？很多我们搞设备的人当然这个设备就是这个样子，我要管它干什么？我只管修就好了，我们只追求这一点远远不够。我们有没有能力对设备的局部进行技术改造或者改良，使得设备更好用、更方便用、更经济、更方便点检、更容易维修、更低成本、更省能源。这些工作是我们一个设备工程师，一个Engineer应该考量要做的事情。那么这种问题就要追溯到设备的缺陷，所以要关注到我们的技术能力。我们把这个起一个名字叫做改良保养，简称Corrective Maintenance，所以完全是技术问题。我们做了吗？我们谈了这么多，其实我们都基于设备安装调试之后，换句话说我们把设备买回来引进，然后有个点叫做安装调试，把它安装调试交给运行部门运行了之后，我们所有所做的操作的问题、自主保全的问题、TBM、CBM检查的问题，所有这一切，包括事后保养还是改良统统基于安装调试之后。安装调试之前，我们可不可以发挥作用？当然可以。有日本的专家研究发现在前期做研发2D的时候做前期，这个部分的影响力对成本的影响力达到70%。你引进这个设备就是这个样子，已经是这样子了，你再做预防，再去做点检，再去做事后的改善空间非常有限。所以我们为什么不能把过去这些设备使用当中这样那样的问题、缺点给它总结出来、梳理出来，然后向你的设备供应商提个要求，说你这个设备不好，有这样那样如上的问题，请你在图纸设计、工艺改善的过程里面帮我把这些问题改掉。理论上一旦这样完成以后，你的设备到我这里再用的时候，过去的问题都不复存在了。这是理论上。 实际当中尽管不能做到，不完全出现，但是至少会改掉一大部分。你后期的运行成本就会很低，我们把这种追溯到设备源流引进的因素叫做保全预防，简称MP。就是基于我们对过去已经发生的故障解析追溯到源头，从源头进行管理。这种思想工作方法目前引进在企业里面越来越被广泛的应用，尤其是装备制造业。我们可以由设备引进开发拓展到工具、模具、生产线布局等等。一个工厂从一开始一建厂、规划、前期规划、布局就用这套思想，过去的问题就不应该重复上演。我们管理当中要有效果绝对不允许故事不断的重复、不断的重复，消耗的是成本，消耗的是资源，制造的是浪费，不增加任何价值，你就不够精益化。 其实有个通俗的道理我们可以比方，比如说各位家里有小孩，你知道很多医院里面有一个科叫做优生优育科。由于我们的人口政策目前一家只有一个小孩，你要确保这个产品要足够地优良，对吗？父母能做什么。你必须在孕前要找那个医生要挂那个科，医生说你这个指标不合格，你要采取什么措施去调理到最佳状态然后怀孕生孩子，出来以后你发现这个“产品”了不得。相反如果你不做这些动作，我们都不太注意，又是酗酒又是抽烟，还半夜熬夜。结果发现将来你小孩有这样那样的缺陷，请问你没有责任吗？当然有，设备也是如此。那么当我们有了这个完整的架构之后才真正的实现了对于设备从修理到管理的转变，比较遗憾的是在这个架构后面要么没有，要么不全，要么是形同虚设。所以各位你的企业里面如果基于设备这个地方能够把它的架构建起来，并具有落实措施要保证它落地，有效运行，它一定会对你的设备的效率带来很大的帮助。

接下来，我们还有另外一个问题。从设备的角度出发究竟一个优秀的操作工他应该是什么样的？所以我们的目标是说要达成一个优秀的操作工应该是什么样子？ 首先一个问题，他要能够做到正确操作，这是最基础的。然后你还要做到有能力去点检设备从而发现异常，这叫做早检查、早发现、早报告。从而我们找一个恰当的时间在不影响生产的条件下，我们去把它完成，从而使得设备的问题最大程度地保证了生产的运行。尤其我们现在这个社会，随着人力成本的越来越上升，我们未来的制造业趋势一定是机器会取代人，叫做少人化。这个现象已经出现了，大家知道在德国在日本人工都很贵，所以他就用机器去代替人。有很多那个机器人或者自动化代替，因为机器比人要可靠。就是人的成本会上升，所以我们的趋势既然一定对设备依赖度越来越高，那么你必须把设备照顾好，因为如果设备罢工，如果它当机，如果它不干活，一切都是浪费。 前两天我去无锡一个企业里面一个美资企业里面去培训，他们告诉我说老师啊，你讲这个太有道理了。我们前两天一个轴承里面一个弹簧坏掉，结果把轴承搞坏了。我们这个轴承还没有备货，因为他们搞精益生产搞lean没有备货。这里不备库存，我们降低库存，不备库存。结果这个从来不会坏的东西坏掉，足足等了两个月，因为它要定制有一个生产周期，一个定单出去再回来一个周期出来，最后结果两个月一条线停掉了。我说你损失多少钱？以百万计。所以设备要把它照顾的好好的，这是我们设备管理者以及生产运营的人不得不考虑的一个问题。 第三个阶段，光做到这一点也不过，你还必须有能力能排除小问题。小到多小，看设备的复杂程度和你人员的能力情况匹配。如果设备简单一点，人的学历高一点，水平高一点，这个问题可以打一点，相反就小一点。 第四个，还能形成习惯。你不仅能够排除小问题，我还能够形成习惯，还可以教别人。这种人可以优先提拔起来做班组长做管理人员，甚至做技术教练。因为他可以影响一批人。 最后一个，我们对设备的这些缺陷还可以提供一些改善的建议。由于操作人员天天跟设备打交道，如果他有这种意识，稍微留意和注意一下，经过简单的训练他可以发现设备有一些问题，甚至提出一些超越我们工程师简单易行的方法。我们一个人有一个脑袋还有四肢，最有潜力的恰恰是我们这个脑袋，但是我们在工厂里面使用的大多数是我们的四肢，各位同意吗？这是我们的软技能，是我们的氛围，有巨大的空间可以改善。所以问题就在于这几个点，我们刚刚提出来这五个阶段，你如何保证他做到？请问，如果我们换位思考，各位你是操作工，你愿不愿意做到这五个阶段？如果你愿意是为什么，是哪个地方有吸引力让你做到，如果不愿意请问又是为什么？我们把这个问题再抛给大家，希望引起各位一点思考。这不是难题，在现实的企业里面确实是难点，但是不是没有解决，是可以破解的。而且破解之后可以一劳永逸可以以制度化的方式有效的运行。 好，今天我们就到这里，谢谢大家！