柳传志：各位领导、各位同仁，联想现在是在北京中关村于1984年开办的，我们一点一滴的经验都是微观层面的东西，确实不一定有什么普世意义，大家姑妄听之，讲完了以后如果有时间也非常愿意跟大家一起展开讨论。 我今天谈的这个内容分为两个部分，一个部分是联想并购IBM的PC以后情况的简述，就是联想国际化道路的情况；另外，我想跟大家讨论一个问题就是关于企业文化中的方法论问题。这是我们准备重点想要谈的一个问题。 在2004年12月8号的时候，联想宣布并购IBM的PC全球业务，宣布的时候确实引起了很大反响和震动。但是当时我充分感觉到同业媒体，还有全国老百姓都是在为联想的勇气鼓掌。但是对这件事本身确实还是不看好的居多，因为在IT行业里这种整合并购以前有过多次了。大概从国际上的统计就是成功率不到25%，更何况像联想这样的被称为典型的蛇吞象的项目，所以不但国际不看好，国内也不看好。我在那年年底到北大光华管理学院给EMBA班的同学交流的时候，那是两个班合在一起一共90多个同学，就是问他们谁看好我们这个并购请举手？当时我一看有三个人举手，其中还有两个是我们联想派去学习的人。说明对这个事情本身都不是很看好的，但是这并购后的结果确实还是很明显的。这个是在2007年和2004年的比较，2004年是指并购前，2007年是并购后金融危机发生之前，这个营业额和净利润，还有国际市场债务的份额都有了非常突出的变化。 那么在并购前，我们主要考虑的什么问题呢？既然问题那么难，又做到了像预定想像的那样。当时主要考虑了这样几个问题： 第一个问题，当然是IBM这样的公司为什么把PC这样的业务卖掉。然后就是IBMPC它做的时候一直是亏损的，为什么它做不了，我们就能做不了，我们的盈利点在什么地方？这些东西进行了非常深刻的研究。 第二点，我们买它到底想买什么东西。其实我们心里都很明白，我们想买的是三件事： 第一个就是它的品牌，是指它的电脑品牌叫做Think，它的这个笔记本ThinkPad，那个台式机叫ThinkCentre。这个ThinkPad电脑笔记本的品牌大概花了十几亿美元花了十几年的时间打造成全球公认为最好的笔记本电脑，但是它的主要客户群是国际商业客户群。 第二个就是我们想买它的技术。在想买它的技术的时候不仅是说买它的专利，更重要的是希望能和他们的技术团队能够和中国人的技术团队统一编队进行工作。我们了解到IBM有两个技术中心，一个是在美国的本部叫罗利那个地方，还有一个技术中心是在日本的大和。而ThinkPad实际以大和的团队为主体研究出来的，三方面结合以后我们从日本人那儿对于技术研究的精益求精给了我们极其深刻的认识。而跟美国罗利团队的结合能够让我们站在一个更高的角度上去看待技术的发展，这个我觉得对我们确实有了非常巨大的帮助。 第三个，我们要买的当然就是国际化的资源，就是国际化的团队、国际化的销售渠道、国际化的供应链的方式等等。这是我们想要买的东西。 在思考之中，于是在如何的谈判中到后来的贯彻中是不能真的能把这些东西做到？这是我们当时考虑的第二个主要问题。 第三个问题，就是最重要的就是想的都挺美，但是风险是什么呢？风险在什么地方？怎么去克服？当时我们研究了有三个大风险。 第一个大风险，当然就是你把Think的品牌用钱买到了，但是市场会承认吗？当时我们在讨论这个问题，在谈判的时候做了反复的调研，就是中国人成为这个品牌以后，世界各个大的企业客户还会不会认这个帐，怎么去克服？这是第一个大问题。 第二个大问题就是员工能不能留住？当时我们在并购的时候，IBM那边将近一万员工，会不会主要的骨干人员离开了这个公司？这样的话我们就等于什么都没买着。这些工作应该怎么做？在这些方面我们都做了非常详尽的准备，后来在执行中也做得很好，这些事情不但没有发生，后面会讲到Think的品牌得到了更大的发扬光大。 第三个大风险其实就是最大的风险，现在人们通称为企业文化的磨合。其实叫所谓企业文化的磨合，实际上就是中国的高层，包括董事会的成员和国际董事会成员在一起工作怎么配合。高层管理人员到中层骨干管理人员到普通的员工他要在一起合作工作，大家能不能一起团结一致，能不能有一个很好的核心价值观，大家都公认的东西？这个对这个企业是至关重要，也是最难的一点，我们研究了很多企业，就是国际企业并购国际企业，美国企业并购美国企业，不成功的地方几乎全在这个地方。或者是一间企业把另一件企业并购以后，大的把小的并购以后把客户留下，把人全换掉。而我们肯定做不到，我们是蛇吞象，我们本来就小，业务量又小，海外的业务又不懂，我们怎么可能把人家的人全部换成中国人，那就是企业并购的完全失败。所以这实际是一个最大的挑战，

可以看这个金融危机到来的时候，大家看到那张表里面，那张柱状图里有，2007年的时候我们的营业额和利润的规模都是大幅度的增长。但是到了2008年七八月份以后就是经济危机开始出现，这个时候我们这儿联想集团出现了利润表大幅度下跌，以至到大幅度的亏损。这个亏损本身在这个图表里面表现的还不是全部，因为我们当时还裁员，裁员以后要有赔偿费用，所以加在一起实际亏了有两亿三千多万美元。这就是当时亏损的情况，在这种情况下确实联想是到了一个悬崖边上，军心浮动。下面怎么走确实遇到了一个巨大的问题。 在当时董事会采取了果断的措施，就是领导层进行了改组，我自己又重新回到了董事会里面担任董事长的工作。在这之前，我就是一个非执行董事，是一个大股东董事。把原来的董事长董事主席杨元庆先生放到了CEO的位置，把原来的CEO把他炒掉了，领导层和这个里面进行了大幅度的改组。改组以后效果看得出来是非常之明显，改组以后部分蓝色的柱状图是利润的状况，由亏损到当年进行了盈利，到第二年第一个季度就是中国过年，所以又下来又继续上去。现在到了2011年以后，盈利利润比这个又大幅度增长。 这张图是讲我们在这个行业里的地位，蓝的粗线是这个行业的平均增长速度，它是随着这个世界的经济情况在不断的变动。那个红线也是跟蓝线，红着线是Lenovo就是联想集团的状况。它也是跟蓝线的趋势差不多，但是跟以前不同的就是以前一直是蓝线在上边，红线在下边。现在这几个季度连续一直红线到了最上面，不仅如此，那几个细的蓝线和黄线是排在我们这个行业里面前五名的行列，这是发展增长趋势全在Lenovo的下面。这个细线可以看到在上一个季度，平均增长率，电脑市场全球平均增长率是2.6%，但是联想是20.4%。美国的增长率全球是，美国是5%，而联想是35%，这张图里没有。 为什么我要说这个呢？今年年初的时候胡锦涛和奥巴马在接见中国企业家的时候有四个中国企业参加了，当时我有两分钟的时间向奥巴马说明联想在美国的发展情况。这句话确实让奥巴马听了也一发楞，就是美国是他的本土，就是HP、DELL这些公司全是在美国为主的，竟然让联想在美国的发展远远高于HP和DELL，所以他也提出希望中国企业在美国更快的发展，解决更快的就业机会，同时希望能够带动更多的中国企业到美国发展。这是奥巴马当时说的原话。 联想品牌在国际市场占得分额很重要，我们在2008年就是金融危机到来的时候我们占的市场份额是7.6%，而到了2010年到了第四季度两年多一点的时间，我们已经占到了10.3%。和我们前面两名位置已经离的很近了，我们希望能够发起冲击在后面几年时间之内能够在全球PC行业居于一个更好的位置。

下面主要想说明我们是怎么解决问题，为了说明怎么解决这个问题还是要先提一下为什么会出现大的亏损。其实金融危机，我们认为只是导火索，导火索的意思就是说本来就是火药炸药桶在那儿放着，什么时候有火芯炸药就会炸。这个管理的问题实际上，或者说文化的问题是真正的问题，金融危机本身只是导火索。我们在并购IBMPC的时候，买的是它的Think的笔记本这个品牌。但是这个品牌是一个国际商用客户用的品牌，而就在最近这些年PC市场上有了很大的变化。就是消费类客户的增长它的速度大于商业客户的增长，就是老百姓全都用电脑，这个增长速度很快。而我们在国际上过去是一张白纸，我们买来Think的PC以后在商业领域有了一席之地，如果我们做得好的话。但是消费类是白纸，你真的要进攻国际市场的话实际必须要在消费领域内打出一份天，这是一件事。 第二件事情就是我们本来是以中国本土为主的，我们并购了IBMPC以后，实际上营业额分布在了全球，但是利润还是完全集中在中国。这种做法实际是很危险的，我们怎么能够在新兴市场很快的取得市场份额？这是非常重要的。而这些明显的战略问题在董事会上都及时提了出来，但是为什么不能够予以执行呢？因为这样的事不做的话早晚都绘出大事情，实际上是因为，内部讲是原来的CEO应该讲国际CEO是有明显的短期行为。我们在并购IBMPC的时候，IBM给我们推荐了一个CEO，当时他是作为一个谈判条件推荐。就是你不要这个CEO的话，他表示说干脆我们就不卖给你。当时我们反复琢磨估计IBM也是一个非常大的官僚机构，可能内部里面也有什么人事上的麻烦，所以买就买了。买了以后半年的时间我们就把原来的CEO更换了，因为我们确实感觉那个CEO是不懂这个领域怎么工作，后来就由我们的董事会里面的一个成员，这个TPG就是国际上很著名的一个PE公司它推荐了戴尔的高级副总裁叫做裁Bill Amelio他来担任CEO。这个人很能干，很强势，但是他确实有他的弱点，他明显的有相当强的短期行为。 因为后来，当这个事矛盾发生以后，比如说刚才讲这两件事情，为什么不积极开发适合消费类客户用的电脑和组织供应链的IT系统，为什么不积极的在新兴市场抢占滩头，这些事情都没有做。没有做的原因就是大概要在三年内，就我IT系统和开发产品应该投入七亿美元左右，投的好才能把这个事做成。但是这个CEO始终按兵不动，对这件事后来我们认识到就是他到联想来工作可能非常希望在一间以中国人为主的公司里面把这家公司领到一个相当高的位置，然后对他个人来说是一个身价极大的提升。因为所有的人都会认为周围人应该不懂海外怎么做的，是他领导的，所以对他将来到其他企业工作的时候是一个非常重要的基础。 第二点，就是他的薪酬本身是跟股价有直接关系的，跟期权有关系的。而到了他要退下来，原来的合同签的是五年，到了五年的时候他希望股价猛攻保持在一个高度，这样他能够全面退出来。