所以每个领域都有它自己的运作层面的管理规律，这个是第一件事。刚才我讲的那个就是说凡是不管大家做哪个行业的都要把屋顶这一块好好研究透，你才能立得住脚。但是一个企业是有共性的，蓝的部分我认为是共性的东西，第一个就是机制体制的问题。这个机制怎么能够让管理层真正发挥主人的作用？让他真感到这个企业是我的，我尽心尽力在那里工作。这个很重要，这是机制体制的问题。 第二点，就是在做的时候我们谈到管理三要素怎么样学会建一个好班子，怎么样制定战略，怎么样带队伍。这不是我今天主要谈的内容，这个里面有很详细的内容。我们把这些弄得不能清楚了，对我们投和管有很大帮助。 联想进入到投资领域以后，我们的做法就是通过不断的复盘。一开始我们没有从外边请所谓的专门做投资的人来到联想里投，我怕把我们的核心价值观给弄拧了。因为在2001年前后的时候，互联网发展很快，但是经常会崩裂。一个互联网企业干着干着内部就崩了，这个干着干着就崩了。实际管理层的价值观很不一样，联想又是一个很讲企业文化的企业。我们宁可自己从头到里做，也不愿意请一帮人进来以后整个崩盘走了，使得我们原来的根基有所动摇。怎么把IT人变成投资专家呢？实际他们是不断的复盘。刚才里面讲了联想现在投资有四期基金，第一期基金是由于我们砸的3500万，我们就是指联想控股拿了3500万美元，就是不是让他们融的别人的钱，怕他们把学费叫别人付了以后牌子就换了，所以我们出了3500万美元作为第一期基金。 第一期基金的回报刚才讲是六倍，现在讲不止六倍，还有一个企业没有退出，看着不错，但是他们一共投了16个企业，前四个企业全做坏了。这个做坏了的时候就是把这四个不同类型的企业详细的做了复盘，其中第一个企业就是一个典型的认为一定会成功的企业，是一个美国软件公司的高管，带了几个人回到中国来做一个工具软件，还有美国著名的投资公司给投的，我们只是跟投而已，结果这个公司彻底做坏了。为什么做坏了？我们对这个事反复的进行了了解。从来的打头这个人他的心态、他的能力、合作方式等等，第二个公司又做坏了，我们又进行了研究，到后来就这么不停地研究下去到今天也是把好的案子和坏的案子不断的进行研究。这帮人现在他们已经有一百多人了，直接负责投资的大概有三十几个人。这些认真的成为了投资的专家，而且能够联合作战，这个情况非常之好。他们最后做的结果就在这儿，就是第一期我们3500万美元回报倍数应该是大于7倍。第二期就是退出了一部分，现在是四倍，后面还有大量没有退出等等。越做规模越大，而且有一套加强壁垒的方式。所谓加强壁垒就是怎么样跟其他竞争者之间拉开差距的方式。 在2003年在联想投资的基础上，我后来又成立一个更大规模的基金叫做鸿毅投资。那个是做PE的，就是联想投资总体是风险投资，投资规模比较小，就是现在最小几百万美元，大到一两千万美元。这个鸿毅投入的规模就是比较成周型的企业投的比较大，他们第一期也是3800万美元也是我们给的，后来就是越做越大，现在到了第六期非常之大了。我们的投资只占他们的20%，其他都是国际投资人和人民币就像中国社保、保险公司这些个。这两家公司都被评为了中国最优秀的VC和PE，这个过去了。

那么启示是什么呢？ 第一点，就是人家都说公司应该专注，那么我们为什么在这个时候不专注能成功呢？我觉得架构非常重要。就是我们采用的是子公司的管理体系，我在联想控股的这个位置上本身实际是一个投资人。我在下面联想集团本身是我们所投的，神州数码是我们所投的等等。而他们每间公司都是一个独立平台，像杨元庆本身他就是做PC业务的专家，郭维就是做一个软件和分销代理业务的专家，像朱立南、赵令欢他们是做投资类的专家。就是个人都是自己本行业的专家，我们只不过并不管他们具体，我只是有一个监控单位了解他们的情况。换句话说也许有点像北京市国资委的味，干的是这个活。 第二点启示就是应用了以前复盘的结果，什么结果呢？就是我和作为一个主要领导人始终关注着业务的下一步突破，而没有把自己的主要精力放在具体的业务之中。因为每一个领域里边，这些领导人本身应该讲是久经考验的。无论从德才方面应该讲确实都是值得信赖的，再加上还有一个监察队伍，所以这样我就可以领着最高层的团队不停的对未来的战略进行探索和研究。 第二，就是对我们研究的这些管理理念认为确实是有重要作用。比如像刚才说的屋顶图和管理三要素，我们研究出了在投资的时候叫事为先、人为重。就是你投的行业项目固然很重要，但是最后决定投不投的还是这个班子，这个领头人他的情况等等吧。我们把资金和我们管理理念结合在一起对这个被投企业有了很大帮助。 另外一个就是不拘泥于教科书和别人的经验，要认真学习和研究别人的经验，但是不要完全把住别人的经验完全不放，确实要具体问题具体分析。这是我们在投资之中得到的很多具体体会。比如国外的投资者有一些明确的说法应该如何如何，但实际跟中国的具体经验，跟中国的具体不同，我们根本别理他，就是自己该怎么做就怎么做。我自己对创新的体会，我研究了半天觉得首先把我们的目的看清楚。你盯住了你到底想干什么，然后选择或者创造你自己应该用的方法。人家的方法合适你就用，那也是创新。人家的方法不合适，你就自己做。所谓写菜谱无非就是佐料在这儿你自己做，你自己做的菜是符合川口味的菜，你就把辣椒和花椒多预备一点等等这些。所以不要太迷信别人的事情，我觉得这是给我们重要的启示。 现在民间资本应该充分发挥作用了，给了我们大量创新的机会。像我们创新的时候我们做的时候由于有不同规模的投资公司，还有不同规模的业务，所以我们能够做成三军联动。就是哪个类型的投资公司上去，而且上下游能够有所结合，而且做到地域专注。像联想投资就是做风险投资这个一共投了一百多个企业，中关村我们投了有四十几个，所以地域专注也很重要。 另外跟国外的企业配合我们做了几个很漂亮的事，我们投了一个中联重客，投的时候是湖南做重型机械的企业，投的时候是2005年投的，它的营业额是30亿人民币，利润是三亿人民币。去年它的营业额应该做到了600亿人民币，利润70亿人民币。除了机制改造以外，我们帮它并购了一家意大利的混凝土制造企业，全球第三的，起了非常大的作用。这个把我们的经验和国外投资者联合并购的，这样就能够使得，我相信对我们国家十二五之中怎么样能够更好的以更好的消费类的业务和国外的一些好的企业相结合来往前推动，我觉得会有很大帮助。这是我们的启示。

最后的启示，刚才讲的三个复盘都讲的是战略性的复盘。实际在一个企业里面，我们公司里面成天进行的是战术性的复盘。复盘由我一个人做，自己在那闷闷的回想，到回来就变成了一个组织行为，每个部门做一件事情做得好和不好都要复盘一次。我前不久，我们公司里面组织我到美国的硅谷给那儿的华人和伯克利分校，就是加州大学的伯克利分校做了一次讲话，因为伯克利分校是电脑行业最好的分校。讲话的时候，我认为在硅谷的华人12单位组织那个讲的很成功。伯克利分校那个，我觉得不成功，他们也认为不成功。就是我们的组织者也认为不成功，然后进行了复盘。 不成功的表现是什么呢？那天来听我讲话的学生们是中国学生居多，外国学生很少，比较少。一研究原因是什么呢？有两点。第一点就是时间选取的不对。那天礼拜一的时候是美国的一个长假，礼拜六、日、一结果连续忙三天假，我们选的时间是礼拜五的下午，学生可能回家觉得比听一个老头讲话更重要，所以就都回去了。第二个，我讲的这个内容，选择的内容也不一定合适。今天给大家介绍的讲的是什么复盘，其实讲的是为什么？就是联想已经做到还可以，为什么做到了，这个可能是大家爱听的。如果我老是想联想有这样那样的成就，那就没意思了，那是所谓是什么？但是对于美国学生，对于外籍人来说第一你可以告诉他们联想是什么？因为他们未必真的明白，他们并没有，谁都天天看报纸知道了中国的联想并购了IBMPC，ThinkPad是你们做的，他们未必知道。我们必须把这件事说出去，所以应该用更大量的时间或者来讲是什么，或者是更多的请美国同事讲，或者张贴更多的海报然后再去讲。 而在华人地区成功的原因是，虽然那里有中国人有台湾人，对联想是怎么回事都还清楚。尤其因为我们是做电脑的，硅谷都是同行。所以那个地方是比较成功的，因此在这个复盘之中也了解到像什么事情我们应该做得更细致。 我记得在以前最早复盘的时候有过一次，我们的产品演示会、发布会，我们认为不成功。不成功的原因就是发布的对象，就是发布的内容很好，但是对象不对，就是没有认真研究好。其实我们发布的这个产品并不是主要的一项大产品、大客户的，其中有一部分客户。主要是给专业媒体，当时的计算机报、计算机世界等等这些专业媒体，那是我们的主要对象。而那天当时在台上讲话的这个人又请了太多的领导同志，哪个不讲都不合适，所以人一多了以后，结果真的发布的时候，我看后面那些记者都困了，所以这个本身就有问题。他们因此在考虑的时候就重新研究的时候就是像什么样的发布会，请哪位领导同志来这个比较合适，然后因为是跟行业有关的，他们用多少时间讲话比较合适，下面怎么让记者体验比较合适。就是这些事要把这个细节研究好了之后，这个发布会看着很轰轰烈烈，实际上效果并不好，所以战术性的复盘其实是最要经常做的事情。 复盘中最要注意的其实就是从自个的身上找问题，因为复盘当中经常发现的是环境怎么不对了等等。其实那就没有任何意义。其实正是由于环境跟我们想像的不一样，所以我们才要复杂，才要研究我们怎么样适应环境。在联想做有的事情的时候，第一件事拿过来新分析做这个事有没有死扣，就是你做一件事有很多环节，你得过了这一关再过一关再过一关，其中有没有死扣很重要。如果有的事有死扣，比如说这个事你对上面批不批根本没有把握，这种事别动。或者你努力过了，你觉得动不了，你就别动。或者你就先动这个环，就像拧螺丝一样，先把这个环节解决了，你再动别的。而你不能做完了做得不好以后你就埋怨，由于有这个问题，所以我就没做好。现在我们经常看到有一些人写回忆录都是哪些事没做好，其实带着点埋怨的话说，那个一点意思都没有。 所以总结规律的时候就是首先先从自己身上找问题，不要不客观。还有一个要注意防止自己骗自己，自己骗自己的说法就是，有的时候我觉得我的同事们要能够把话求实的说出来，不要迎合着领导说话。因为咱们做的都是具体业务有硬指标在这儿，你分析的时候，因为当年领导这么说过，所以尽量把这个事往这方面凑，到最后的效果一定不会好。 另外还有就是在总结规律的时候真的不能轻易下结论，有很多事情还构不成规律的时候过早的下结论会带来更大的麻烦。 这就是我今天要给大家介绍的，希望各位领导在学习中不仅要学会按菜谱做菜，也要形成写菜谱的本事。完了，谢谢大家！