柳传志：如果要把利润作为长期投入投下去的话，原来的业绩就不会像大家刚才看的那张图就是这个2007年那么明显。因为实际上真正要长期做这个企业一定会把其中的一部分利润投入到未来的研发和IT系统，就是计算机的ERP系统里边去，所以其实这些短期行为必然在几年后会产生麻烦。 另外一个，所谓文化冲突实际上就是因为有了不同看法之后，怎么来处理的时候，可能我们的董事长杨元庆他性子急了点或者跟Amelio这边可能发生了直接的不同意见。而像Bill就是原来的CEO他在董事会里面也有国际董事，那些人可能更相信他的意见，就是他认为不像中国人说的这样。这个时候公司里面非常麻烦的就会出现重大的裂痕，就是说董事会里面可能有一派，管理层里面有一派，如果真是这样的话，这个公司就会弄的非常难收拾了。所以就在这种情况下，我来出面担任董事长。其实我当董事长最主要的目的是让杨元庆能够担任CEO，同时能够组织好这个工作。我大概有几点便利条件能够把这个董事会捏合好。 一个就是我自己代表联想控股拥有这个公司44%的股权。 第二，因为这个公司他们也了解一些从小到大的历程，我的话可能更有说服力一些。 另外，可能在方式方法上更加注意一些。 这样的话，我担任董事长以后最重要的事情就是帮助杨元庆组织了一个中西合璧的领导班子。在请不请杨元庆担任CEO的问题上，董事会里面几个主要人物，这几个主要人物就是那几个股东。他们提出两个大问题，第一个大问题就是联想更换CEO会不会，那是2008年，会不会认为是中国人和国际人士发生的文化冲突而更换人。那年正是中国奥运年那会，就是西藏问题等等这些问题出现的时候，他们认为国际舆论以及证券界怎么看这个事。这件事情其实很好解释，后来做了预案以后没有发生问题。 第二个问题实际是一个大问题。就是杨元庆先生担任CEO以后，原来的几个业务骨干就是现在图表上的这几个人，其中还有一个跟我一样剃光头的。这几位都是原来，Bill是原来CEO的左右手，他们会不会也跟着走？就是公司如果高层管理层全走的话，都留下中国人，这个事就大了。所以第一件事情就是怎么能够把这些人留下来，而且逐渐的能够变成一个好的班子。这是最为重要的事情。 留下来的方式，其实在当时就是在我上去以前跟杨元庆等等我们内部进行了反复讨论。就是由于第一件事，我们相信不是会很难。原因是当时正是金融危机的时候，他们每个人如果要走的话都有一个往哪儿去的问题，都不是马上能够找到更合适的工作，所以他们一定要工作一段，等到找到合适的地方才会走。只要你在经济上不会亏待他们就可以，因此我支持杨元庆就组织了一个三年的激励计划，如果三年能把计划找到什么样的话能得到什么样的激励。这样最起码当他们一年中做出来以后就会为三年继续努力，跟着最重要的不是这个，这只是把人稳住。 联想在建班子、定战略、带队伍方面称之为管理三要素，这是我们一套会做得工作方式。所以在后面就是怎么样让这个班子里的成员，中西平衡的成员他们能够更多的产生主人的感觉，有职有权，完成任务之后有利，这个怎么通过具体实践做到。怎么样在做工作之中充分的尊重他们的意见使他们能够产生非常强烈的成就感，在国际企业里面现在大多数的国际企业也不是用这种建班子的方法工作。CEO的权力实际相当集中，原来的那个Bill刚才我讲他很能干，但是主要的权力集中在他的手里，包括制定未来战略的权力没有用一个班子的方式从务虚到实进行反复的讨论和认证，而是他和直接的当事人，比如说要并购一个巴西企业，那么他就跟CFO研究透钱够不够，然后自己调查判断就做决定。然后他也有一个大的四十几个人的一个班子，所以就不是班子了，那就是说当做了决定以后叫这四十几个人的副总这一层的人来说YES或NO只是半天时间表态就行了。真的要是这么做决定以后，比如说并购了巴西这个企业，你原来的品牌和我们的品牌怎么相处？双方的人员怎么相处等等一系列的问题都是CEO决定了以后，其他的副总去执行。他心里痛快也得执行，不痛快也得执行，于是执行的这个程度就会大打折扣。而我们建班子定战略的方式是这件事情要不要做？大概从几个月以前就开始务虚，就开始讨论下一步业务的发展是我们内部生长出来还是准备在哪个地区进行并购，并购之中有哪些问题需要提出来。因为这些人他们全面掌握着公司各个部分的权限，他们可以充分把问题提得更明确，而且更透彻。再一起再来研究宏观形势，最后做出决定。因此这么做出来的决定执行下去就会畅顺得多了。 现在的这个班子他们大概一个月要聚会一次，现在因为联想是一个全球的公司，杨元庆现在人在美国的（09：15英文）住，像陈绍鹏他们在中国，还有的人在香港，还有的人在欧洲，还有的人在美国的东海岸，有的在西海岸，并不全在一起。现在他们每个月要到指定的某一个市场一起在那儿集中开

这个班子做的第三件事情就是建立了一个中西方共同承认的核心价值观。大家请想在两年前金融危机爆发的时候，这个公司亏损了二点多亿美元的时候，不但骨干层，广大的员工大概都有一个想法以为这个公司散了以后到哪儿找饭碗。我刚担任董事长到欧洲去的时候几乎不能讲话，就是不是不能，我是不能讲讲任何话，因为讲什么话，我相信员工不会相信，你说的话肯定是公司能不能存在是一个问题。所以当时讲思想非常混乱，经过了两年多的时间，这个公司已经逐渐建立起了，现在我认为说建立起了也差不多了。就是他们共同承认的核心价值观，简单地说其实就是“说到、做到和尽心尽力”，这个和原来联想中国的核心价值观是简化的。因为一开始的时候提得更多是做不到的，所谓说到做到就是后面下面讲的就是想清楚再承诺，承诺就要兑现。这句话的针对性是非常强的，是因为我刚担任董事长的时候第一就是要求咱们先别说别的，先做到说到做到。因为以前在我当董事的时候多次感到，就是这个管理层提出的事情收不了口，说完了做不到以后没有下文。我觉得这是我最深恶痛绝的。 我刚担任董事长到欧洲访问的时候跟德国的总经理进行了一个讨论，那是一位老先生，是老IBM的人。德国的部分也是属于老做不到的，就是所谓做不到就是在预算提出来以后看着指标还是很不错的。第一个月过去以后就有一定的客观理由就要要求降低指标，第二个月又降低指标，到这个季度末的时候就变成亏损了。老是这样，那么我就问这位老先生说，你的指标明明知道做不到为什么要答应CEO呢？他当时给我的回答说，他说这是他们的一种老的传统，就是答应本身表示是对CEO决定的尊重。那后来我就问，那么CEO为什么没有因为你们达不到而对你们进行处罚呢？他们认为说是CEO对员工的一种宽容。因此他们又有尊重又有宽容，所以这个事就什么也做不到。所以到我们这儿就是你要不就别说，你做以前先把所有的情况全想明白。好比说我到这儿来开会，来了来晚了跟大家鞠躬说，我迟到了，对不起，路上塞车。这话屁用没有，应该你早早把塞车的情况考虑清楚。所以比如说我们就可能宁可在路上多等20分钟，比如到了这儿提前到20分钟临时进场也不会迟到。所以实际承诺的时候是要想清楚才要承诺，这个真的是一种文化，我就不再具体讲了。 这个里面实际表明了联想的三要素，真的是怎么样建好一个班子，把这个班子建好。这个里面建班子的内容当然不止这么简单，随着我们的发展这个班子还在不断的调整。但是一个企业不是一个好班子工作的话，我觉得很难制定正确的战略和很难带好队伍。这是我想讲的第一件事，就是通过国际化想说明其实在管理中它有基础的东西，这些东西是一致的。

下边，我想讲的主要内容是想跟大家讨论联想企业文化中的方法论。这个联想在成立26年以来，觉得企业文化真的是公司的魂。因为在以前联想刚成立的时候也是一个非常混乱的公司，现在是一个执行力很强的公司。那么企业文化起了重大的作用，于是我们在2003年的时候专门请咨询公司认真的研究了企业文化在联想是怎么形成的？它怎么起作用的？而且今后未来怎么传承？在这个里面，我们后来就把企业文化定义为两个内容，一部分内容叫核心价值观？就是刚才讲的在联想集团就是国际化那块，我只讲了他们的核心价值观是什么什么？现在这个核心价值观是联想控股的核心价值观，就是企业利益第一，求实、进取，说到做到应该算到求实范围，然后以人为本，这个里面有它具体的内容。 第二件事情就是我们认为企业文化，研究了半天除了核心价值观以外，我们认为方法论也很重要。比如做事情的目的性要盯住，还有阶段论。今天我重心想谈的不是这两点，是想谈复盘。所以在我今天的谈话内容之中有两个部分，前一个部分是简述联想并购IBMPC以后的情况；第二个部分实际就是谈企业文化中方法论当中的复盘部分，跟大家进行交流。 很多媒体有这样的问题，特别是我们并购IBMPC，我和这些国际同事熟了以后他们也经常提出这个问题，因为他们的高层管理人员大部分都是MBA或者是EMBA出身。他觉得你是一个科技人员出身，40岁才办企业，一天也没去过MBA，怎么会把企业做大了呢？而且在当时，我记得1984年跟我们一起办企业的时候，那个已经有很多企业非常出名，办得很好，但是后来也都出了问题。而这个联想确实最起码斗志很旺盛，现在越做斗志越旺盛。联想集团并购IBMPC，我认为像刚才讲的有了好班子，又有了好战略，有好的队伍，我觉得并购应该算是成功了。 另外，联想控股下面的投资公司、房地产公司都成了这个行业里面最优秀的公司。我觉得我在这儿加这个“最”字也不以为过，因为这两年投资公司在整个行业里面，包括国际投资领域里面是排在最前面的之一。 另外，联想里面的大帅都能够成为领导一个方面军的领军人物等等。 那么这是为什么呢？我觉得跟那个方法论当中复盘是有很重要的关系的。