而在这84%之中什么东西决定了这个成本会高、会低很大的一个幅度呢？原来是库存，库存决定了你的成本。这是怎么研究的呢？原来就是在我们这个领域里面由于技术的发展，芯片是按照摩尔定律发展的，每18个月要更新一次。在这种情况下就是电脑的元器件一出新的之后，老的元器件就会突然降价。这个厂家就会把新的元器件推出来，当然在什么时候推它保密它不告诉你。因此在1996年的时候，我做过一次统计七八九这三个月，七月份的时候电脑里面有一种存储器芯片，这个芯片它当时是16点几美元一片，这是在七月份的时候。一过七月份突然大幅度降价，到了九月份的时候竟然跌到了两个美元一片。也就是说两个多月跌了14多个美元，这个说明什么问题呢？如果你的库存周期长，假定说你的库存周期长于三个月，当时一般老公司的库存周期大概都长于半年。 比如说你在七月份按16美元买的这个，到了九十月份你才做好机器才把它卖出去。和在九月份我买的这个，很快就把它卖出去的，你想想一个是16美元，一个是2美元，一个半上装八片，光这一项就差200多美元。这就说明了这个库存长和库存短这个里面有多大的问题。跟大家说明的就是这个里面这种大规模幅度变化的元器件将近有十种以上。所以你要是库存压不住，周期一长，你必然有重大问题。所以我们把这个事研究透了以后，当时还没有做ERP的能力。刚才我不是一开始说什么要投七亿美元的IT活动吗？那就是ERP系统。有了那个系统以后就能够完全很好的控制住，当时没有这个能力，也不知道要做ERP。于是我们研究了大概十几种土办法来解决库存周期问题，比如怎么样预测市场销售情况，预测的尽量准确。另外把元器件分成类，哪些类是可以早买多存的，哪些类是要及时买的，怎么样小步快跑的方式订购等等。这些东西想完了以后竟然真的大幅度压缩了我们库存周期，由原来的90多天压到了将近40天。这个压缩之后使我们成本大幅度下降，现在我们用了ERP以后几乎可以说是零库存了。 然后就在1996年、1997年，我们连续四次大幅度降价。一降价以后外面媒体不知道怎么回事，还说我们跳楼了等等，结果我们市场份额大幅度增加，而我们利润也大幅度增加，一下奠定了我们在中国第一个基础。我们的美国同行他们也不了解是怎么回事，更由于他们在中国只是派出机构，根本没有权限更改他们的价格。尤其是领导人可能主动性也不够，国内的同行根本没有弄明白怎么回事，所以他们的成本就要比我们高得多。这样的话我们就有了很大的利润在里面，这是一件事情。 第二，再举一个例子就是我们对技术的分析，就是在当时我们做的不错以后，在中国市场占有第一位以后，各个方面都有很大的呼声建议联想主攻核心技术等等。其实我心来明白就是我们的资金实力和技术实力跟人家相差太远，那么做了立刻就死了。但是我们可以研究产品技术，就是把成熟的技术根据市场需要形成产品，使得产品的毛利率大幅度提高，这件事我们能做。 举个例子，就是在1998年前后就是互联网出现的时候大家都说上网，上网有各种各样的好处。后来我们细致的进行调查以后发现消费类客户几乎很少有人上网，原因就是上网是一件非常复杂的事。你买了这个电脑以后你要买一个Modem卡插在这个，你得把机箱打开，当时打开机箱都不容易，要插在这个插槽里面，还要自己装软件调好。然后更重要更麻烦的是要到电信机关，中国电信，那个时候还没有中国移动呢去登记，登记以后你才能在全国跟其他人进行联络。所以这件事情实际很困难，但是对一个厂家来说尽管解决电信机关之间总部和分布的矛盾很麻烦，但是对我们一个厂家我们能做到，费了很大力气把它做到了。于是我们推出了一款电脑，名字叫“天喜”，它的这个口号就是一句话叫“一键上网”，买了我们这个电脑按一个键就可以上网。就这一项，那年我们在全国300个城市开展了销售活动，人家用户试了果然按一个键就能上网，一下子把他们市场份额提高了将近9%。这个技术本身，我们称之为是产品技术。而这一项给了我们很大的启发，后来我们又推出了一键恢复技术，就是这个系统 乱了按一个键就能够恢复等等。这些技术本身未必有什么突破性的难度，就像做CPU一样那么难，但是它能够根据客户的要求来解决问题。而这项做好了以后使得我们的毛利率保持不再继续下跌，国内的同行毛利率在一直在跌，成本减不下来，所以几乎没有利润可赚，而我们保持一个相对还算可以的净利润。

　　举这两个例子本身就是想说明不管做哪行哪业，实际你必须对你行业必须有深刻、细致的研究才能跟人家竞争。这个里面启示，第一点就是竞争的时候即使你真的要想竞争，你先别去研究对手多么强大，先把自己的毛病找一遍，这是给我们一个重要的启示。现在我们有时候开什么业务的时候或者做什么事的时候，先从自身找问题。这是第一点。 第二点就是对行业和业务细节要进行深刻研究。在这个里面还有一个故事，我来不及讲。就是我们跟戴尔的竞争，当时大家看到我们在1994年—2000年的增长曲线，到2000年我们在中国的市场份额增加到27%，到了2001年以后开始下跌，一直跌到2003年底跌到23%，下跌的主要原因就是戴尔来了，那个片子里面讲到。戴尔来了以后，戴尔是发明了一种新的业务模式，他们的直销模式从美国打到欧洲所向披靡。当时老牌的电脑公司是康派，确实被戴尔打得一塌糊涂，后来被HP并购了。但是戴尔到了中国以后，它原来做大的商业客户，后来进入到中等企业客户就是达到我们领域里面，使得我们的营业额和利润不断下跌。 在这种情况下，我们在2003年年底的时候认真的进行了研究，一个是戴尔为什么能够做到这样，它是怎么做的调查的非常细致。然后就是我们将怎么做研究的很透彻，我们选择了一条当年外国人都没敢做都没有做成的路，就是走了一条所谓“双模式”的路。戴尔的直销模式就是它没有中间商渠道，直接把产品销售给大客户，这个大客户比如指的是银行、政府、证券商这样的大客户。为了是跟大客户直接有联系能够跟客户的要求生产客户所需要的电脑，而我们卖的电脑是卖给以消费类为主的，是根据因特尔、微软提供了什么新产品之后，我们根据它的元器件做成新兴的电脑往外推广。一个从客户端拉动，一个从后面推的。在当时我们有三条路，一个就是放弃自己现在的路向戴尔学习走它的路，那是根本不可能的，马上死。还有一个就是坚持自己的路，眼看着被人蚕食。还有一个就是冒险就是我们两条路都走做双模式，后来我们选择了双模式。 这个双模式到今天，我们之所以在全球各地，大家看到那个曲线那么高，实际是把中国的说模式推到了国际市场上。为什么一开始不能推呢？一开始因为我们对国际市场水深水浅不清楚，我们必须请一个国际CEO他做一段，我们在边上看一段，然后弄明白了才敢推动这个模式，到底在国际上做跟中国做有什么不同。 而双模式最重要的要求就是这个企业文化非常之好，执行能力非常之强。因为这是两条不同的供应链，这个供应链在中间有一段是合作的，有一段是分开的。客户两头是分开的，怎么样能够让合作的部分，尤其在刚一开始规章还没有定出来的时候能够密切的配合，大家都把企业利益放在第一位。这是一个企业里面不能有任何勾心斗角的东西存在，员工要极其努力。这实际是很难的一件事情，我们就把这个做成了。今天的双模式我们已经有了一套规范、有了一套规章应该怎么处理，所以现在我们在海外，现在在新兴市场国家主要打的是消费市场，在欧美国家拿这个ThinkPad主要赚钱的打的是大的商业客户，双模式做得非常成功，而且我们的IT系统做得非常好，能够有利的给我们这个方面做了支持，所以这个本身要对业务细节进行非常深刻的研究才能做得到。 另外，对我本人也有启示就是我作为一个主要领导者就是选对人以后坚决支持，不能动摇。就是当时选杨元庆的时候其实也未必是，我心里头也不是未必有数认为杨元庆一定行。因为杨元庆带的这个电脑事业部跟我其他创业老副总大家各管一块，实际也不同。他们是穿皮鞋的队伍，按照这些老副总讲，其他人带的队伍是穿草鞋的队伍，这个有点不同。因此受到各个方面的压力，但是要支持杨元庆按照原来德鲁做下去的话你就要支持到底。中间除非是真的发现有大的问题进行调整，光是用舆论的压力千万不要动摇。后来在联想发展过程中，我曾经也有过大调整，就是某人不合适进行调整。那都不是因为舆论的压力，都是我努力的跟踪、发现确实这个地方有毛病才进行调整的。所以人选对了以后坚持不动摇，这一点我觉得也很重要。 第二，就是独立的事业部、文化一定要统一，要加强核心价值观的一致性。因此联想进来以后，有一个联想管理学院怎么样能够对联想的三要素、联想的企业文化进行培训等等，这些能够使得大家的步调一致。这是第二件事情。

第三件事情就是想讲2001年联想进入投资领域。进入投资领域的初衷、目的就是我自己是在1998年、1999年深刻的感到做电脑领域应该用更年轻的同事，像杨元庆、郭维他们去做。因为在这个领域里面，我在1999年的时候当时身体就是睡不着觉，所以白天要干活，晚上要看资料。因为技术资料不看确实也是很有危险的事，当时头晕脑胀看不了。我跟杨元庆和郭维他们聊起来的时候，他们都要到晚上十一多钟以后才有可能读技术资料。我觉得大概这个总裁我当不了，所以坚决让年轻同志到第一位。但是我对企业管理的一些基础理论，比如说怎么样建班子、定战略这些东西还是有深刻的研究。再加上我们自己又是中关村出来的企业，所以小企业怎么做大它们需要什么，我们也了解。于是就下决心从做风险投资领域，这个对我们总公司来讲它均衡的发展。另外，我们进入了新的盈利领域。 我们之所以能做的原因就是因为我们是做制造业出身的，所以我们对投资的两个最重要的环节还是很熟悉的。说起来投资跟这个是两个不同领域，其实投资是做四件事情。投资的基金管理公司怎么赚钱？它第一要融资，它要从别的地方把钱融到手。融到手之后比如有两亿美元，这个里面有2.5%左右是他们的管理费。就是这帮人人吃马喂，再加上什么发奖金就是靠这个基金，就是两个亿美元的2.5%五百万美元干这个。然后你投资以后得的利润80%是属于钱主人的，20%是你的管理团队的。这就是一个基金管理公司挣钱的模式。为什么有的基金管理公司愿意把盘子弄的特别大，因为管理费更多嘛。大概就是这么一个结构，所以融资是第一件事，融完了以后拿着这个钱你要投好，投好以后你要管好，就是怎么帮助这个被投企业做好。最后你帮助这个被投企业上市，然后你退出。上市以后你把你的股份卖到股市上你退出来，或者你把你的被投企业被更大的这个企业的战略性，人家把你并购了，看你这个企业拥有一定形状，然后你退出，大概叫“融、投、管、退”这个部分。一般的人都以为这是属于金融方面的事，其实这个里面最最关键的是投和管。投的时候，我们后来研究了一套投的规律就是你怎么能看这个企业是好企业还是不好的企业，你敢不敢去投它？然后怎么帮它？因为我们这些年在总结企业管理规律的时候对这个东西有一定程度的熟悉和了解，所以我们认为我们有这个方面的优势。 再有一个就是管理层里面有一个叫朱立南的先生，我们这儿都是人不到位我也不敢做，每一件事情想好要作以前预先一定是这个人够不够这个能力，然后由他进行主要设计。现在联想控股的常务副总朱立南就是联想投资的总经理，当时我们认为他有这个能力，所以我们从外面找人，主要怕文化一下子冲破，所以还是用我们做IT的人由朱立南做这个事情。 顺便的时候，刚才讲到为什么我们会对投和管熟悉呢？这是联想对管理的认识，我简单地说一下。管理，实际我们认为分两个层次。一个是黄那个层次是称为运作层面的管理。比如说凭着我们对所在行业的理解，像对电脑行业的理解我们怎么采购、怎么研发、生产、销售、服务等等。刚才我举的那两个例子就是什么压缩库存，什么产品新研发，这些东西都属于这个内容。我们做金融的也有它的规律，做服务业的也有它的规律。