项目的干系人管理与企业关系人管理不同。项目干系人包括项目经理，项目经理的上面是“sponsor”，翻译成项目发起人，就是发起这个项目，并为项目提供资金支持的人。在项目经理没有被正式任命前，这个项目还没有批准前，主要是“sponsor”在积极发起筹划并且呼应，使这个项目顺利开始，所以sponsor很重要。而且说句实话，项目经理其实只是个执行人，在项目当中，万一钱不够了，万一超出期限了，万一出现变更了，最终决定这个项目要不要往下做的，还是“sponsor”。这两个干系人是非常重要的，非常直接的，上面“sponsor”领导，下面是项目经理。 项目经理下面有两类人，第一类人英文简称叫CT，这个CT是项目经理会核心成员，哪些人会被称之为项目的核心成员呢？通常是为项目全职工作，或主要为这个项目提供帮助和支持的，而且是紧密配合项目经理，甚至协助项目经理，去做项目管理工作的核心成员，这个项目的核心团队。 还有一些人，被称之为叫ET。外星人吗？不是，E是外围的意思，外围团队的意思，这些人可能代表各个部门或专业，为这个项目提供帮助和支持，甚至提供接口。比如说某事在我们部门跟这个人联系，也就是一些部门接口人或技术接口人。是为这个项目提供帮助和支持的辅助人员，他不是全职，只是为项目提供联系和支持的工作，所以这个我们称之为团队，项目经理有CT有ET。这样好记点，有一个核心团队还有一个外围团队。但这个时候管理的方法是不一样的，对项目核心团队，项目经理应该做团队建设，力求充分发挥这些人的作用，不能像孙悟空这样，不闻不问，让别人看自己的背影。 怎么样充分的调动核心团队成员，让他们能够充分的发挥主动能动性呢？这是项目经理作用很重要的体现，怎么样能保证外围团队成员的工作状态，怎么样保证他们的工作符合要求呢？现在我们讲如何跟职能部门保持好的关系，同时又能够对他们产生好的影响力，项目经理对这两种人的管理方式是不一样的。 有跟项目有关的有点像“Stakeholder”直接参与到项目中的干系人，还有一些干系人，我们可以理解项目经理的领导是“sponsor”。有没有可能公司还有一些高层，他虽然部分管你的项目，但是他的利益也可能会因为这个项目受影响，或者他最后的工作也会因为这个项目受影响？完全有可能，那如果这样的话，他虽然不分管你，他是这个项目重要的干系人，这位高层他的工作和他自己的利益因这个项目受影响干系人。这些人也会利用他自己的影响力对你这个项目施加影响，而且他的影响很大，这是我们所说的干系人。还有的干系人，比如说你的供应商。有人会问是项目经理牛呢还是供应商牛呢？我们是给钱的，供应商是提供服务的。 在中国的社会环境中，感觉给钱的是老大，现在不是，现在是收钱是老大，有些供应商现在非常牛，尤其是供应商处于垄断地位的时候，这些供应商如果你不和他及时协调好关系的话，他能够左右这个项目的最后时间，你的项目最后会因为他而发生延误，所以这个时候供应商管理也很重要。 还有像客户，客户是非常重要又直接的干系人。还有在公司的内部，相关的职能部门或相关专业的负责人，要为你的项目提供帮助支持，跟他们保持一个好的关系，也非常重要。所以这个时候，围绕着项目的干系人和项目经理，我们可以做一个360度的识别，大家大致可以把我刚才讲的这些整理一下，整理到以项目经理为中心，360度转一圈，这样对于以后大家去识别干系人会有帮助。这个360度识别法怎么来做？上面包括了“sponsor”，领导和虽然不是“sponsor”，虽然不分管我这个项目，但是也位于高层，他的利益或他的工作机构会因为我们这个项目受影响，这是上方干系人。下方干系人有谁？项目团队成员。我们刚才分析过，一种叫CT还有一个叫ET，这两个团队成员的管理。项目经理的左边看成是公司外部，公司外部有一些跟项目经理打交道的干系人比如供应商，还有当地的一些政府工作人员，一些行业协会，跟你涉及到跟你项目有关的，我们称之为外部干系人。 内部干系人，包括职能部门，各专业的负责人，其实还有，公司又不会只有你一个项目，很多项目是要跟你争夺资源的，还有项目可能是要跟你共享成果。尤其你的项目供应成果去做其他的项目，这个时候，其他的跟你的这个项目的其他负责人就是右侧干系人。上下左右，右侧主要是公司。还有前后，但前后是从另外一个角度来说的。前方干系人是什么？你们把项目看成干活的话，前面的那个就是在只在制定项目的目标和计划的时候，你需要参与性联络的干系人。这些干系人可能跟你还会有重合，但可能还包括了外国的专家，外国的官。能够为你的决策和制定项目能够提供一些帮助和支持的干系人，这种主要称作叫做“前方干系人”。 在项目决策过程中，在目标和计划制订的时候能够提供的能够提供帮助和支持的我称作“前方干系

那干系人还有谁？刚才我还漏说了谁？客户我说了，客户分两类嘛。高层可以看成是客户的高层干系人，如果是客户跟你作直接联络的那些干系人，可以看作是外部干系人。基本上大部分干系人都在上下左右全方位。可是，你们都忽略了很重要的事，太不应该了。自己？有道理，自己当然也应该，你要先管理好自己，自己管不好自己，照顾不好自己，那肯定不行，自己要照顾好自己，从自己引申出去。 有人就说这个团队项目成员的家属是上方干系人，对不对？有人说不算，怎么会算？工作怎么会生活扯在一起啦？那这个时候算不算你就看定义就好啦，干系人定义是什么，是指那个或者积极参与行动。那肯定不算，他没参与行动。但是，或者什么呢？或者这个人的因素受影响嘛？那家属肯定会嘛。 家属意见是怎么回事？这人还不回来，是不是？这个时候，干系的人的家属，你自己的家属人是干系人，这是如果你没有处理好关系的话会有问题的。本来有一个公司在海外做项目，到了最关键的时刻，有一个非常关键的项目成员要辞职了。项目经理很奇怪，因为他平时给这个人发的钱挺多的。然后上午就问他说“怎么这么关键的时候你要走？我对你不够好吗？我给你的钱不够多吗？我给你不够重视吗？”那个项目的成员说“领导你对我确实很重视，一般的人上个月可以回国探亲一次。在你的重视和关怀下，我一年没有回国了。现在跟干系人的家里人发生矛盾，就不好过了。这个我想了半天，我赚了这么多钱，有什么意义呢？还是为了家里的幸福。所以要不然我回国，要不然我不干。后面那个项目回来跟我讲。 在那一课他突然意识到：哦，原来他的家属居然也可以成为影响这个项目的干系人。如果他事先了解跟学习过关系人知识的话就应该知道，就算这些没有直接参与到项目当中来的人，如果他的利益受到影响，他一定反过来会利用他的影响来对你施展影响。刚才那个例子只不过稍微极端一点，但是真实存在的。 很多外企中有一个节日英文叫做“Family Day”，叫“家庭日”，每年至少搞一天，而且高层亲自出面搞活动、搞联欢，还是拍相，还有摄像，还有录影，发个礼物，还有搞个开心就回去，非常happy。这个哪怕做一天这样活动也可以，这是一个必要的过程。所以呢，360度里面，上下左右前后还不要忽略自己。当然，刚才说那个自己的健康也很重要，人首先要自己照顾好自己才能照顾别人，所以我说这个也是比较重要的事情。那这样看起来的话，干系人管理的识别的时候，围绕刚才所出现的一些常见干系人，我们就能做一个梳理，这个梳理会对我们有一些帮助。

刚才我们讲了干系人管理跟拍马的第一个区别。第一个区别就是他的利益主体不一样，一个是为了自己的利益，一个是项目和公司的利益。第二个区别是什么呢？我说过，拍马要为了自己利益，迄今为止没有形成过一套成文的教你如何去拍的方法和步骤。那么，但是项目管理当中，干系人管理有一套比较成熟的步骤和方法，而且在第四版项目管理指示体系里面已经正式把干系人管理这个步骤放进去了，甚至作为一个专门的过程写进去。 国外讲的干系人管理步骤告诉我们，以前没有接触或了解过干系人没有关系。只要管项目，你是项目负责人，你就需要学，还得必须按这个步骤来学。我上次在香港开项目委员会的时候，看到国外甚至有把干系人管理的步骤做成公司软件。意思就是说，我们公司管理过程当中，设置好软件你就必须就得做计划，干系人管理是固化在里面的，这个步骤和这个模板是固好了，你必须要填。 　　干系人管理，我们可以分成以下几步。第一步，英文叫“Identification of stakeholder”，翻译成识别干系人。这个识别干系人是什么？识别谁我们讲过了。识别他们的什么？有人说识别他们的需求。 这就是很多人不愿意做干系人管理的原因，识别需求你不觉得累吗？我连领导的需求都没满足过来，我还要满足别人的需求。所以他不想识别，没有这个兴趣。其实不能光识别别人的需求，不能光是识别干系人需求，还要识别什么？非常重要的是要识别出干系人对于项目能够做出的贡献和作用。这个贡献和作用不一定是说他挂的位置越大，权力越大，对项目的作用越大吗？不一定，有些人没有什么位置，有些人没有什么权利，但这个人却掌握了对这个项目成功至关重要的信息和知识。 这个时候我们必须要把干系人对项目的贡献和作用都识别出来。所以这个识别的方法上，我们要全面，这一点我们要向幼儿园老师学习。你们如果有家里有小孩上幼儿园的话，不知道大家有没有体会，幼儿园的老师要给每一位家长填联系单什么的，因为家访的话要记住小朋友家长的信息对不对？他要记住你们每一位家长的通讯地址和电话，家庭地址等等。除了记住这个之外，他们还要记住什么，你们知不知道？对啊，还要记住你这个小孩父母双方的这个所在的单位，以及你在单位所担任职务。那我的问题来了，如果说这个幼儿园老师只是为了了解家长的信息的话，以便家访的话，那他只要记下电话跟地址就可以了嘛，干嘛还要记下你们单位的组什么的。对了，这是为了识别出你们有可能为有幼儿园做出什么贡献。只有记下你们这个单位和职务才知道你以后对幼儿园做什么贡献。 这个时候我们就说，在干系人管理的时候识别干系人的最终目的是什么？我们前面就已经讲过了，干系人目的就是要创造一个环境，能理解吗？项目经理有责任创造一个环境，在这个环境中，所有的干系人都愿意为项目做出贡献。幼儿园创造了一个什么环境呢？我想各位体会一下。 如果幼儿园的小朋友从幼儿园带回来一张纸条。纸条上面写了幼儿园的老师请求家长为幼儿园做一些力所能及的事情，请问这个时候你们会做吗？当然会做，你不只会做，你甚至会比自己的领导更虔诚的心态把这个事情做好。也就是说，其他每一位小朋友的家长从内心而言，他是愿意为幼儿园做一些力所能及的事情，明白了各位？那么这个时候，他就把这个都识别出来。虽然说也许这辈子他也不会再找你，没关系的，他不找你并不意味着不需要识别你。但他知道，如果万一有一天他需要找的话，他知道应该去找谁。 我们有些人根本不会记的，可是有些人会说“记什么记，幼儿园从来都是别人求我们，我们求别人杂了？不用记不用记，记电话就行了。”这种人就属于那种很牛的，例如属于技术专家，自己能力非常强，这种人在干系人管理的心态之中的心态是，我最好，你们都不要烦我。在项目中你们最好都不要来烦我，我一个人就把项目搞定了。你高手就这样讲了，你能力再强也不能这样想。你这样想的话，你传出来一种信心，你身上散发出一种味道，就不是想让所有能为项目作贡献的人作贡献，而是对你敬而远之。

所以我们说，识别干系人，要把握两个原则。第一，要全面识别，不能遗漏。全面的方法我们讲的就是360度法，后来项目管理指示体系还提供了一个非常好的方法，就是通过去访谈一些主要的干系人，比如说领导、客户，、一些部门经理。你去问他们，你告诉我这个项目中还有那些干系人是我要专注的，这些人会从自己角度出发告诉你，哪些人其实你也要注意，哪些人对项目确实也很重要的。那好，那把这个名单名再扩张进去，这也是一种技巧，大家可以借鉴。 刚才我们讲了识别干系人，而且请你们记住，识别干系人有两种手段。一种是360度识别法，不要遗漏。我们还讲一个访谈法。然后识别的要领呢？第一，识别的时候，不要光识别需求和企望，关键还要识别这个项目当中他们的贡献和作用。另外识别要全面，这个是我们识别干系人要注意的细节。 干系人识别完以后了，第二步我们称之为对干系人进行优先级排序。英文叫“Priority of Stakeholders”。那么对干系人优先级排序是什么意思呢？虽然识别要全面，但每个人的精力和时间是有限的，把这么多人都识别出来，连这个干系人的老婆这个家属都识别出来，接下来怎么分配时间呢？管理的时间精力是有限的，那怎么去做呢？好，下一步就开始要分类了。 需要把全面识别出来的干系人进行分类，不同的类别花的时间，所用的管理策略不一样。这个时候我们就要看分类的方法是什么，可以按影响力大小，可以按照支持或反对程度，可以按照这件事情干系人管理紧迫程度来评定干系人的优先级。在这里，我介绍一种方法，这个方法我们称之为干系人管理的四象限法。 在这个四象限法干系人影响图里面，我们用两个维度来把干系人分成四个象限，把刚才用360度识别法识别出来全面的干系人分成四个象限。第一个维度，我们按照干系人对这个项目的影响程度，从左到右干系人的影响力由弱到强。这个Y轴是按照干系人对项目的支持或反对程度由下往上，干系人对项目从强烈到强烈支持。好，我们把他分成四个象限。首先我说明一点，分类方法有很多，可以不只一种，你们可以自己定，那我就推荐一种来做个例子，但这个可能会比较常见一些。 好，这样分出来之后，请大家看一下往这里面一放，比如说，你的那个sponsor赞助人/发起人，算哪一个象限？第一象限。那刚才我们讲到家属了？家属，你们把家属放到第四，那所有的家属都离婚了，很对不起。家属是哪个象限其实不一定，但是，这个家属一般来讲对项目影响力会比较小，这就是为什么你忽略的原因。一般影响不会很大，但有种情况下我们可以放在第二或者第三象限，这取决于你怎么管他了。这样的话你就可以把所有干系人用纵横全分掉。那么被分到第四象限的是谁呢？对你这个项目持反对意见，可能是竞争对手，可能是持不同意见者，但这些人，偏偏他们的影响力很大。