所以我们常常会说一个项目到最后失败的原因，可能不是因为支持你的人不够多。或许支持你的领导挺支持的，但是可能你这个项目还是失败的，因为反对你这个项目的人实在太多，阻力实在太大，所以项目就会失败。因此，在管理干系人的时候，我相信大家都非常喜欢的是第一象限对不对？第一象限很喜欢了，对项目有很强的影响力又支持这个项目。但是，我们常常很多人忽略了第四象限，因为第四象限是我们从感情最想回避的人。很多人看到就会绕开走了，都不想见。但其实怎么样管理好第四象限才体现了干系人的管理水平。 当然，每个象限都很重要的。你们不要认为第一象限很简单，第一象限的关系应该很好处，因为他们是支持你这个项目的发起人，而且又是帮助你那么多的干系人。很多人连第一象限干系也管不好，第一象限干系应该怎么管？都是领导很支持你项目的领导，你看这样管对不对？甚至我能够这样说，这些人对项目是帮助很大，但他们一般都是高层，都是领导，领导一般都很忙，每次去找领导的时候，他们都谈话，都在开会、出差什么的，领导一般都很忙。看到领导都觉得很心痛，因为太忙了。所以他说，既然领导这么信任我，把这个项目交给我管，我就一定不要辜负领导的期望，我只有在我碰到了解决不了的困难的时候我再去烦领导。平时的话，我就不要去打扰他。很正确吧对不对？ 为什么不对？这个领导这么信任你，你把项目管好，碰到困难再去找领导，有事没事老往领导那儿跑不对吧？很多人抱的观念，尤其是那些技术还不错的人，一般都这么想。因为他觉得把项目做好很重要，他没有想到把项目做好更重要的是沟通。因为第一象限干系的管理其实某种意义上说就是要持续的获得这些重要干系人的对项目一贯的支持，你同意吗？那么这些项目干系人对项目能够一贯持续支持有个重要前提是，他能够始终来自于这个项目的一些信息。 所以上一次有领导告诉我说，他对于下面那个项目负责人是又爱又恨，又想见这个人，又怕见这个人。我说为什么有这种矛盾的心情啊？他跟我说他为什么想见这个人很简单，因为这个项目他发起的，不管你项目做不好必然会有一种影响，其实非常关心这个项目。但是下面那个项目经理就是埋头干活不来回报，就领导一开始还打电话去问一下。不过你也知道领导也有面子嘛，你问几次之后，那别人还是这样的话那领导也不好意思再问了。这个时候，其实他心里其实还是很挂念，还是很焦急，可是那个人就是不来汇报。领导后来一想也好，你不来也好，为什么呢？因为领导习惯，这个人就不来是好事，他来了肯定没什么好事，要不就项目出问题，要不就要擦屁股的事情了。其实这个时候领导觉得也好，你不来也行。妈的，我看到你出现门口的话，头开始痛，奇怪了的条件反射，就是你出现肯定没什么好事。所以他也不希望这个人出现。 那这个时候，你想如果对项目这么关心的领导又想见你，又怕见你这种见你的这种心态的话其实说明你没有管理好。那最后你的下场是什么？你的下场就是有一天，你项目碰到困难那这个时候可以找领导了。找领导说什么？领导说你这么长时间不来找我，我觉得这个项目应该很顺利才对，而且我为你这个项目开设了这么好的一个环境，你怎么现在把这个项目搞成这样啊，太让我失望。我看你是不是能力有问题啊？ 当领导说你能力有问题的时候，他已经不是第一象限。所以，第一象限干系人应该怎么管，这个以前考试经常考。第一象限的干系人管理，遵循四个字的原则。哪四个字的原则呢？定期主动。什么叫定期？什叫主动？领导有的时候也会叫你去汇报工作，你准备好材料汇报工作去了。如果你每一次都是等到领导叫你去汇报工作的时候，你再去汇报就太迟了，应该主动地向领导提供联系。领导叫你的时候，他就着急了，他心里开始挂念了，他不放心了已经，这不好，应该主动。主动向领导汇报工作，没有领导会拒绝下属主动向他汇报信息的，可以吗？如果你没有机会当面对话的话，我可以希望你给我发邮件也可以啊，电话给我也可以啊，这时领导一定会希望下属提供信息。

什么叫定期呢？定期是指你必须有一个汇报的频率，沟通要定期进行，这个频率在不同程度上可以表现为一个定期。如果领导很关注这个项目，他可能两三天要去一次，或者每周去一次，或者每半个月汇报一次，或者每个月汇报一次，如果有个人半年都没有见领导的话，就他就差不多了。所以说我们很多时候自己觉得没有去烦领导已经是帮领导很大的忙，我没有来烦你，这就是正确的沟通方式，错了，他其实连第一象限都没有管理好。 当然，上次我领导给我讲，他上面有一个人有事没事每天在办公室半个小时。这个也不对，跟领导沟通是要有事情沟通，而且你要观察领导当时的状态采用灵活的沟通方式。上一次有一位优秀的项目经理，他告诉我：领导在上面开那种党员大会，领导发言完了之后不是就没事了吗？他这个时候就发现领导很无聊，开始给领导发短信汇报工作。反正这个时候正好可以利用，大家聊得很开心。优秀的项目经理会抓住一切机会在合适的情况下，选择合适的沟通方法。这其实是一种沟通的能力。 所以我说，在干系人管理当中，第一象限要这样来管。不过第一象限总的来说还是好管，为什么？因为你们的立场是一样的，利益是一样的，观点也是一样，总的来说还是好管。而且有的时候你能力非常强的话，说不定领导会迁就你一下，怪才就是这样，从来不说话，管别人就算了，这样你会干下去也行。但是如果你觉得这样去把项目做好了，那就不对了，因为项目当中我刚才说过真正决定项目失败的其实不是第一象限。决定项目是否失败的常常是第四象限，第四象限是对你这个项目影响力很大，又强烈反对你的干系人。 这种干系人怎么管？很难管。中国有句话叫“话不投机半句多”。你看这个人根本观点不同，立场不同，我们本来就没有什么可谈，不喜欢这个人，很讨厌这个人，跟他们怎么沟通？没法沟通。你如果心里很讨厌这个人，你跟这个人就不可能沟通好的。你打从心里很讨厌一个人你要跟这个人好就不可能，为什么呢？你的下意识当中会流露出你心中真正的想法，你再有什么好的技巧都没用。那这个时候应该抱着什么样的心态，你应该抱这个心态，这个人可以帮我，这个怎么帮我呢？这个人只要少一点麻烦就可以帮我，他其实是一个可以帮我的人，他是可以帮助我把这个结果变得更好的人。 如果你抱着这个心态的话，你跟这个人沟通的方式不一样了，你的心也不一样了，你的心态不是厌恶他，你的心态是很积极的面对他。立场不同，观点不同没关系嘛是不是？一个人立场不同观点这个很正常，难道一个人连立场不同观点不同就不能相处啊？不会吧。 台湾地区领导人选举的时候，夫妻两个人，老婆喜欢马英九，他长得帅；老公要投这个泛绿的这个票。你看这两个人立场不同，观点不同，谁也说服不了谁，没关系，两个人关系还是很好。为什么这么好，这点很重要，这就涉及一个第四干系人管理很重要的原则，因为他们有共同的利益，同意吗？可以有不同的观点，也可以有不同的立场，但是他们有共同的利益。所以第四象限干系人可以管，端正你的心态，他是一个可以跟你有共同利益的人，他可以是一个对你有帮助的人，只要他减少对这个项目的麻烦，他其实就是在帮你这个项目。

那么这个时候，我们对于第四象限干系人管理的原则是什么呢？这个原则很重要，原来考试考过。用一句英文来表示，英文的原文叫“Focus on interest, not position.”那我把他翻译成中文，“Focus on”就是关注的意思；那么关注什么呢？“Focus on interest.”关注双方共同的利益（关注感兴趣的方面）；“Not position.”“position”指立场。关注双方共同的利益而非不同的立场。我就讲通俗一点，意思就是说，观点不同，立场不同，没关系。这个世界上观点不同的有什么关系呢？利益才是永恒的。观点不同，立场不同没关系，利益是永恒的。那这个时候就要善于去找到双方的共同利益，找到双方共同利益就找到了跟第四象限干系人相处的方法。 所以从刚才的原则出发，我们可以总结十二个字可以管理好第四象限干系人。哪十二个字？有的人说，我怎么知道他的利益是什么？我又不是别人肚子里的蛔虫。所以我们做好第四干系人管理，要了解别人的利益，最好的办法是什么？大家都知道其实有句话名叫“屁股指挥脑袋”。你坐在什么位置上，你就会考虑什么位置的利益，两个部门都吵得不可开交都为自己部门的利益打架，后来领导一气之下就把这个经理互换了一下。互换了以后还吵架，可是吵得好一点。他们都在对方的角度一看，原来这么回事。 所以经常搞一些岗位的轮换，甚至还有人建议说在项目当中，经常让不同的人担任不同的角色，有助于培养他们站在不同的角度考虑对方的利益。所以那十二个字前面四个字叫“换位思考”，首先我们换位思考，换位思考之后我们就站在对方的角度了解对方的利益是什么，结合我们自己的利益。求同存异，找到双方利益的共同点。那差异怎么办，差异就搁置了呗，所以叫求同存异。最后四个字实现什么？实现共赢，最后双方都会觉得这样做的利益比比我们原来自己做的利益要更大。所以我们用这十二个字用来处理跟第四象限之间的关系，换位思考、求同存异、实现共赢这十二个字说容易，做起来比较难。 我下面给你们出一个情景题来考考你们，你们都看过焦点访谈吗？焦点访谈是一档非常有名的新闻节目，收视率很高，据说连总理都要看完新闻联播之后看一眼，所以它的名称比较响，焦点访谈喜欢揭露各种黑暗的社会现象，那这个时候假设你是一个政府官员，焦点访谈的记者有一天找到了你，说他们拍到了一个在你管辖下的一个非常不好的社会现象，比较糟糕的事情，他们想请你就此事发表一下意见，那这个时候你会非常的震惊，为什么？因为第一，焦点访谈这个节目前面说过影响力非常大，第二，你没想到让他们拍到了你分管下面的一个这么一个非常不好的事情，对你有极其不好的负面影响，既是影响力很大，所以就会对你有强烈的负面。 所以我们这个时候应该可以把焦点访谈的记者看成是第四象限的什么？敢写吗？怎么办？很多政府官员选择的是当记者采访的时候把镜头推开，这个时候拒绝访问，或者干脆就说领导出差了，不在家，这样的话记者找不到你了，是不是？或者面对镜头连上说很多不知道，不愿意透露任何信息，那么这个时候我们说当然这是一种非常本能的反应模式，同意吗？就好像你们大部分人面对一个你们很讨厌的，对你们有强烈反对的，而且又是有很多影响力的人，你们都会有这种本能的反应，这个可能正常。 但这样做不好，为什么不好？你以为记者来采访你一定是想听你说什么吗？他其实并不在乎，他只是要履行一下新闻报道的程序，因为新闻报道强调的是公正性，就是我采访了一些人我也要采访另外的当事人，让他也有机会说话，他并不在乎你说什么，你把镜头推开没关系的，他巴不得你把镜头推翻，你把镜头推翻的话这个新闻效果更好是不是？你说你出去领导不在家，聪明的记者躲在你外面，你总要下班吧，等你下班从一个角把你拍进去你就死定了。所以这个时候你会发现你如果采用这种回避态度，第一解决不了问题，第二只会是的你的处境变得越来越糟。 这个时候不要害怕他们，你现在的处境不利，你现在要把事情做成，你需要他们的帮助，所以你把焦点访谈对你的访问看成是什么？看成是你自己的一个机会，所以你不要放弃这个机会，你应该面对他们，你要用正确的第四象限干系人管理的办法对吗？所以记者说他要采访你，你应该怎么样？接受采访，那好记者来了，来了之后镜头架起来了，灯光打亮了，话筒递过来了，你要说话了，说什么？很重要的，这个就是考你们了，你们刚才学过了第四象限干系人管理了，对吧？这个话讲起来都是那几句话，关注双方共同的利益，什么换位思考、求同存异谁不会啊？怎么管？这个干系人管理最难的在于说，它跟教我们怎么去分解啊，这些WB是跟硬技能不一样，它是软技能，这个软技能得靠自己去什么？《阿凡达》中也一句话我觉得很好，原话是说（英文）那个See就是See，就是说地球人永远都不懂得如何去，他没有翻译成看，他说地球人永

所以干系人管理得靠你去感受，所以我们必须要做这个案例，这个案例做了之后你们才会sense，你们至少才会有一点sense，有一点感受。那这个我们怎么感受一下？来试试看，你们尝试着去用，来讲几句话，肯定要面对啊，已经面对了，话筒都递过来了，讲几句话了。怎么讲？正常情况下很多人会怎么讲？正常情况下很多人会说，说什么哎呀这个情况啊也不是代表所有的情况，这个情况也要在核实一下，你还是可以站在自己的立场上讲一些为自己辩解的话，可以吧？这是很正常的啊，这是我们每个人都会做的，有人说机会来了，你不是说这个机会吗，这个机会对我有利，完了我就借这个机会讲讲我自己的话呗。不好。这不符合我们干系人管理原则，为什么呢？在干系人当中你跟别人去说自己的意见，他谈的意见没有用，两个人最后争吵的结果就是都是使自己相信自己是更正确的，所以这样做不对。那我们怎么办？体现一下我们的原则，原则就是你必须要找到你和这个记者之间什么？共同利益，这很难啊，你跟记者有啥共同利益啊？是不是？这个记者为了追求收视率啊，你是希望这件事大事化小、小事化了，这个对你影响太不好了，是不是有什么共同利益啊，没有共同利益啊，怎么找共同利益啊？有什么共同利益啊？ 观众：都不希望这个事情发生。 嘉宾：都不希望这个事情发生，嗯接近了，那么这个时候都不希望这个事情发生那问题是这件事情已经发生了。 观众：都希望把这个事解决好。 嘉宾：那这个时候。哦，那就是说现在这个事情发生以后你跟他的共同利益就是都希望把这个事解决好，好，对了没错，那这个时候就看大家的反应能力了，同样都是讲那几句话，那这个时候有人就想到了，找共同利益，共同利益就是其实不管是你作为政府官员还是那个记者大家都还是希望把这件事情能什么？能解决好，说句实话现在中国有很多社会现象真的是靠舆论监督来纠正的，你们同意吗？ 舆论监督在这样一种社会转型过程当中扮演了非常重要的作用，我们能看到很多的例子，是吧？那同样道理，作为政府官员来说，他也希望这个事解决，这个事不解决，拖得越长，对他越不利，所以他也希望这个事早点解决好。找到共同利益了，所以你们下面说的每一句话都要围绕共同利益，这就没错了。