同学们好，今天是我们系列管理讲座的第二讲，制度化管理。讲到制度，我给大家讲一个故事。前不久有一个县，有一个人开车撞人被拦下来，拉下来以后他大喊 “我爸是李刚”。说明什么问题？说明，虽然他爸是公安局的一个副局长，但是在当地很管用，只要提出他的名字，即使闯红灯了、即使违反制度了，也会网开一面。所以，在讲制度的时候，我们说，什么时候能让所有的人在制度之下，什么时候能让所有的组织在法律之下，这个社会就进入现代社会、进入法制社会了。如果情况不是这样。那说明人治、权力是高于这个制度的、是高于法制的。那么，我们大家可以去思考，在我们的社会当中有多少是这种现象？那就知道，我们的制度设计还差得多远。所以，我说制度前进一小步，可能，管理会提升一大步。 制度设计、制度化管理，是我们所有的组织管理最核心的内容。现代企业制度三大内容： 1.现代产权制度。现代产权制度实际说的是什么？利益的蛋糕是谁做的？怎么分？要有一个产权的边界，要非常清楚。那么，有恒产就有恒心，有恒产就有恒心是什么意思？就是说，这个是我做的应该归我所有，这是非常必要的。如果说，你的也是我的我的也是你的，那我做它干什么？把你的拿过来不就行了吗。所以，一个社会在企业这样一种制度安排当中，企业之间的边界应该是清楚的，产权应该是清楚的。 2.现代组织制度。组织制度说的是什么？权力，权力怎么来的？权力怎么约束？在资本国家，我们发现它属于委托代理。委托代理是什么意思？我是委托人、你是代理人，也就是说，企业的所有者和经营者的边界是非常清楚的。作为委托者拥有所有权，作为代理者，你是什么？你是乐队指挥。我相当于作曲家，我是作曲家我把这个曲谱写好了以后要找乐队指挥，你来指挥你必须按照我给你谱的曲来指挥。但是，一旦我找到乐队指挥以后我把这个占有权、使用权、支配权交给乐队指挥了，作曲家就不能再干预了，再干预你就违法了。所以，谁拉小提琴、谁拉大提琴、谁来吹号、谁来鼓指挥家说了算。我们现在看到，我们这样一种委托关系，我们说，先看看委托链条，先看看我们中国的国有企业委托的链条。国有企业叫全国人民所有，因为，全民所有制。当然，也包括在座的同学，你们也是所有者，但是，你们谁都不会去占有。所以，全国人民所以，实际上，它是一种概念性的，从享受的角度。就是，国家把最后的收益用于全体人民，应该是这个概念，但是，你不可能去占有它。既然，你不能占有，所有实际上它就是空的。所有是空的，那总得有人去管。实际的占有就等于是全国人民委托给全国人大常委会。全国人大委员会是立法机构它也不能拥有，所以，它等于再委托，它把收全国人民的委托通过法律的形式委托给各级政府。过去，我们的国有企业所谓的“国有”，“国”和“政府”是不分的，所谓的国有就是政府所有。政府是分级的，中央政府、地方政府这样一级一级的，所以，是各级政府所有。这个委托链条当中实际上已经有好几个链条。 政府是干什么的？我们在讲管理当中叫特定群体要实现特定目标，政府这个群体的特定目标应该是什么？肯定不应该是企业，所以，政府的特定目标应该是宏观的，充分就业、经济增长、社会稳定、供需平衡、对内对外的平衡，应该是管理这些，不应该管企业。所以，我们说这么多年我们的改革实际上搞的是什么？叫政企分开，政府不能直接管企业，就是改这个。政府不能直接管企业，因为，企业财产是国有的。政府就委托了，委托给谁？成立一个政府和企业中间的一个中介的机构“国资委”，国资委是专门管企业的。但是，国资委实际上它还是政府，所以，在政府和企业之间成立国资委，国资委来管人、管事、管资产等等这些由它管起来。它负责管起来以后，我们看组织那个组织制度，这个组织是怎么样的？国资委往下去派董事长、国资委往下派总经理、国资委往下派党委书记，有的时候董事长和党委书记一个兼着。这样的一种委托，国资委相当于出资人，相当于所有者。然后，委托给总经理、董事长，他相当于什么？乐队指挥。 但是，这个和资本主义国家不一样。为什么不一样？因为，我们委派下去的干部不是经过市场来选的，他是任命的。任命的就有一个问题，比如说，任命谁去当董事长、我任命谁去当总经理，凭什么？实际是凭借垄断这个权力。比如说，有些人原来当市委书记、党委书记，他本来想到人大，人大主任的位置没了，想到政协当主席，主席的位置也没了。他要退休了，他想着干脆活动活动，最后，组织研究来研究去，说干脆你到哪个企业当董事长去吧。你也别当人大主任了、也别当政协主席了，你到那儿去当董事长。他一看一权衡，当董事长年薪七八十万觉得还挺多划算，他就去当董事长去了。假如，一个乐队的指挥，谁能当乐队指挥？比如说，乒乓球，谁能当乒乓球队的教练？那必须你本身有这种专业的能力，刘国梁可以因为他获得国世界冠军，他很厉害他懂。你不懂凭什么去当？凭

一、制度化管理的内涵 首先，制度化管理的内涵：所谓制度化管理是指公司治理中强调依法治企，法制规章健全，在管理中事事处处都有管理制度约束。 （一）将优秀人员的智慧转化为公司的具体经营管理行为 在公司制度化当中这种模式最大的好处是什么？第一，可将优秀的人员的智慧转化为公司众多职员遵守的具体的经营管理形成，形成一个统一的、系统的行为体系。制度是每个人都必须遵守的规格，所以人都在制度之下。一个组织的制度越严，这个群体它就会有一个统一的行动、统一的步调、统一的意志。如果，这个制度越松，大家很难统一行动。 八路军和其他的军队，当然也包括国民党，不同在什么地方？研究中国共产党八路军的成功，我们说中国八路军有三大纪律、八项注意，虽然简单，但它是一种很好的制度，并且容易记。一切行动听指挥，这是这样一个组织的最高要求。然后不拿工农一点东西，打土豪要归公，还有六项注意，比如说上门板、捆蒲草、说话和气、买卖公平、借东西要还、损坏东西要赔。后来把这三大纪律、八项注意做了一个统一的规定，就叫大纪律、八项注意。你别看简单，但是对这么大的一个军队，这样一个制度就约束了我们很多的人。所以一个组织必须有这样一种明确的纪律要求，像海尔，海尔一上台搞了一个什么？十三条制度，当中有一条就是不准职工随地大小便，看似简单但是它就要求你必须做到。 我们还有一个企业的一个领导者上台的时候他规定一个什么制度呢？不允许员工在工厂里抽烟，他是一个机械行业，比如说棉纺啊抽烟危险性很高，然后他做这样一个规定。为什么要做这样一个规定呢？他说当时实际我主要想强调领导者的权威性，强调制度、规则，让人们树立这样一种规则制度意识，所以他说我就抓。开始的时候工厂还是好多烟头，抓不到。后来怎么办呢？让所有人都做到不容易，他就要求他的中层干部必须做到，如果你们有在工厂里抽烟被我发现直接开除，直接给你们降级。那么他要求中层干部这样做的时候，中层干部做到了，但是员工做不到。后来他就要求中层干部，如果他们所管的这个片区再有烟头，直接把他降级、免职。中层干部一想把我的饭碗砸了的话，那不行啊，那他就把他的员工叫来，说你们如果要再抽烟被我发现了，老板免我的职，那我就直接开除你，一层一层往下规定，但是还有违反的。一个人抽烟被发现了，制度就是不能有例外，发现以后直接把他开除。国有企业想开除人很不容易，他的爸爸跟领导是多年的同事。所以他爸爸就跪地下，说你看看我的儿子，就这么一个儿子，你关照一下吧，你看我的老脸，你给我点面子。后来这个领导说不行，如果制度要不执行的话，这个制度就没有任何意义，只要定了制度，违反了我必须开除你，所以最后把他开除了。把他开除完以后他说你知道我怎么做吗？你把他开除了，你想想他爸那老工人在厂子干这么多年，然后我不给人面子，中国人是很讲面子的，所以我又要讲制度，我又要讲面子怎么办呢？把他开除后，然后私下找他的同学、另外一个工厂的领导，给他打电话，说我现在定这样一个制度，把谁谁开除了，你想办法给我解决一下。安排完以后比现在工厂还好，给他一个教训。制度必须严，制度定了就必须执行，不可以说定了以后有人来说情了，一说情就改变了，这是不可以的。没有很严的制度无论是军队也好、组织也好，很难约束人的行为。 当年农民起义的领袖李自成进了北京以后，如果这样一个组织，它有一个很严的制度，如果他对他的手下管的很严，那他手下就会不会乱干。当然领导者的素质要很高的话，比如说当时他手下的大将刘宗敏素质要高一点，不去抢吴三桂的小妾陈圆圆的话，可能吴三桂也不会反。因为什么啊？当时李自成去收买吴三桂，吴三桂的父亲、家眷全在李自成手下控制呢。但是后来吴三桂一听说有人把他的小妾给霸占了，受不了这个辱，最后反了，打进京城。所以李自成这样一支很涣散的农民起义军，即使夺取了天下，也坐不了天下。所以，制度化实际上就是一定要让一个组织有一个统一的行动步调，有一个很规范的纪律要求，这样一个组织才能管好。 （二）发挥企业的整体优势，使企业内外更好地配合 制度的第二个要义是什么呢？就是要有一个制度才能发挥出组织整体的优势，比如说乐队、比如说球队，必须有一个教练或者指挥。我是乐队指挥，我是权威，可能你拉小提琴，你是全世界第一列位的小提琴手，但是一旦你到我这个乐队里面来，你必须服从乐队指挥的安排，这是权威。一个组织一定是什么？有一个指挥系统，有一个权威，这样一种指挥的链条必须清楚。那制度化是干什么？制度化就是要保证这样一种权力的行使。如果没有制度保障，指挥谁都不听，那就很难办了。所以中国当时女足的教练伊丽莎白她本来承诺，她说要带领中国女足踢进前三名，结果那一届小组都没出线，最后她搞了一个新闻发布会。她说什么呢？她说中国的领队怎么怎么样，她说足协怎么怎么样，为什么啊？她说我

二、科学管理是制度化管理的基础 要制定一个制度，得有一个理论的基础，这个理论的基础是什么？科学管理，科学管理是制定制度化管理的基础。那么科学管理我们就要回到泰勒。当时在一个工厂里边，泰勒作为一个工程师，他所面临的问题是什么呢？他所面对的问题实际上是工人一天到底干多少，很多管理者不清楚。工人磨洋工，工人偷懒，资本家说工人不好好干，工人说你资本家给我加班加点，你延长劳动时间，你剥削我。到底一天工人干什么？你比如说搬运铁块的工人，你到底一天搬多少？就是我们做制度设计我们必须有一个量化的标准。那泰勒就掐表，找一个能力最差的一个荷兰的小个子，找他来搬。就是说你按什么来搬呢？按照我给你培训的动作，按照我给你设定的，按照我给你设定的步幅、频率，你来搬。然后泰勒干什么呢？泰勒掐秒表，给他计表，你这一趟到底用多长时间，你走得时候手臂应该怎么摆，然后一步应该迈多大，泰勒通过自己的实验然后让荷兰的小个子你按照我给你设定的频率、时间和速度搬，然后泰勒给他计，轻轻松松不到一天的时间搬运了37.5吨，原来搬多少呢？原来一天搬13.5吨。有了泰勒这套办法以后，一个能力最差的一个人搬运37.5吨。那好，泰勒说工厂大门打开，原来他是大门你要划卡，你进来以后大门要锁上，比如说规定八点钟上班，八点钟来了，然后就把大门锁上了，然后一群工人在一起，一群工人里选出一个工头。然后外边还有监控，工头实际跟组员是一条心的，监工一来了，工头说大家赶紧起来干，干一会儿。等监工走了，工头就不管了。那现在有了这样一个定额以后，制度怎么设计？制度设计就以这个能力最差的人作为定额，所有的人一天必须搬运37.5吨，他都能完成你们为什么不能完成呢？不能完成培训，所以有了定额了，有了定额时间就不是管理的主要问题了。把大门打开，你八点钟来，九点钟来都行，你家里有事九点钟来，九点钟来有什么关系？九点钟来你就干得快一点，反正我有一个定额，你完成定额就行。 那么有了定额了监工还要吗？监工不要了，监工是什么？监工是监督别人劳动的，那是管理成本，为什么我要设这样一个职位呢？因为怕工人不好好干，现在有了定额了，你好好干也得干，不好好干也得干。所以监工不要了，那么有了定额了，原来工人之间的攀比，大家知道在一个组织当中谁想冒尖那是受打击的，所以我们说当先进不是那么容易的。比如说我干活的时候我干得快一点，别人肯定打击你，你别干那么快啊，你干那么快，你一天搬那么多我们怎么办？他自动就慢下来了，所以慢慢慢慢大家形成一个平均的，差不多的。怎么解决这个问题啊？为什么说一个和尚要挑水，两个和尚抬水吃，三个和尚最后没水吃呢？平均主义不行。所以泰勒他制定了一个差别的工资制度。这个制度就是解决人们攀比问题的，原来每个工人搬运13.5吨一天，差不多都那么多，拿1.85美金，后来泰勒觉得这样不行，他说必须有差别，让多干的人怎么样啊？多得，让少干的人少得。然后你要想鼓励多干那怎么办啊？干得越多，拿得越多，所以他就规定了差别工资制度。基数是什么呢？37.5吨，1.85美金，这是基数。那么如果你搬运了40吨，2美金，你搬运了50吨3美金，越往上工资增长幅度越快。这个时候工人不怕比了，因为什么啊？你限制不了我了，你能力就那么多，你就完成定额37.5吨，我能力比你强，那我就搬运50吨，搬运50吨我得的就多。 所以制度设计一定是量化的，那么后来泰勒就研究出一套办法来，科学管理的办法来。记件、定额、工具标准化、操作标准化、量化考核。所以我们说所有的制度关键的是什么？做细、做具体，如果做一个制度你不能细，不能做到位，然后你不能每天坚持，最后制度就形同虚设，所有的组织都是如此。所以我们说科学管理最核心的东西应该是什么呢？细节、到位和坚持。 天津石化在课题当中搞了一个班组建设。他的班组建设后来被国资委乃至全国的国有企业当中推广，他叫什么呢？三基、三化、三项管理，所谓三基，就是基础建设、基本核算和基本功训练。所谓三化指的是什么呢？是量化、标准化和班组文化。所谓三项管理就是班组自主管理、班组民主管理和班组的人性化管理。这一套东西我们专门给它总结出一个报告来，实际上我们说它是什么？就是说一个组织最基本的单位，一个组织最基本的单元怎样制度化管理的问题，怎样做细的问题，怎样做到位的问题。 还有一个案例是海尔，海尔我主编过一本书叫《海尔管理教程》，我们参观海尔企业的方方面面。海尔的企业文化也很有特点，海尔的流程再造很有特点，海尔的国际化很有特点。但是，海尔最基础的是什么？是它的制度化管理。张瑞敏说，如果训练一个日本人或者德国人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这么做，不走样。而让一个中国人这样做，他开始擦六遍，慢慢地就擦五遍，后来四遍也可以，最后索性一看不怎么脏，不擦了，这是中国人做事的习惯。所

三、从管理过程理论分析：量化考核是制度化管理的关键 那么他对质量的管理，他的制度设计我们说也有很多值得我们学习的地方。那么我们就从什么呢？从管理过程这样一个理论来分析，就是量化考核作为制度化管理这样一个关键问题，也就是说我们在做制度化管理的时候，如果没有量化考核这个制度肯定形同虚设。所以问题的关键是每个人干了多少，每个人干了什么，结果怎么样。一定是用这个来说明问题的，那我们看看海尔的全面质量管理。海尔全面质量管理的第一步就是达不到标准不行，这是比较狭义的质量管理。比如说他从德国引进海尔，应该说他引进了这个冰箱实际他也引进了1400多项标准，他也有一个150多项的质量控制点，作为一个组织来讲要进行这种制度化，首先必须确立这样一个标准，有了这样一个标准了，哪个环节没达到这样一个标准就知道了，而如果没有标准那你根本不知道。所以他确立了按照德国的标准1400多项，还有150多个质量控制点，这样一种标准应该说比德国的冰箱标准还要高。但是当时人们根本不认可它，也就是说海尔的冰箱想在德国的市场销售根本不可能。人家觉得你中国，你不可能生产出这样的冰箱来。 后来张瑞敏就想出一个办法，就是把德国的牌子拿掉，把我中国生产的冰箱牌子也拿掉，然后让德国的专家来检测。牌子全拿掉以后，看看这两种冰箱的质量标准，结果一检测，海尔冰箱的质量标准，各项都超过德国的。这时候德国的专家惊讶了，说海尔，中国的，你还能生产出这么好的冰箱来？最后他派专家，然后到中国来考察，到中国一考察一看海尔的管理各个方面都超过他，最后怎么样？说我可以试着让你在德国卖，德国是最难啃的骨头，因为德国对质量是最挑剔的，结果他在德国占领了市场。大家知道，欧盟有一个外贸总协定，也就是他的冰箱的质量得到德国的认证，实际上自动就得到了法国、意大利包括其他国家的认证。欧盟和美国也有外贸总协定，如果欧盟的质量认真体系认证了，那等于在美国也自动获得了质量认证，所以海尔是这么出来的。 海尔推行的全面质量管理第二步是什么呢？达到标准了，但是用户不要也不行，这时候海尔创新了，用户不要也不行。什么意思呢？就是说你这套质量标准用户不满意，用户不需要，那也不行。因为什么？你得必须和用户的需求对接，用户是什么？用户是上帝。我们曾经有一个军工企业生产的冰箱质量很好，但是堆满仓库，没有人要，为什么啊？用户的需求。我们说海尔洗地瓜的洗衣机，海尔能够搅奶的洗衣机，海尔能够当办公桌用的冰箱。实际我们说它实际上开始什么？开始柔性生产，不是批量生产、敏捷制造了。所以它往前端延伸了，延伸到市场，它不仅仅是质量了。 第三步，产品好不行，还要体系来保证，什么体系啊？服务体系。有一年北京非常热，大家都需要装空调。北京空调的厂家多了，但是有些空调厂怎么样？你买来空调以后一周才给你装上，一周以后热天已经过去了。海尔承诺24小时，就是你买到空调以后24小时装好。如果你的冰箱坏了，因为用户主要是用啊，海尔不是没有质量问题啊，你主要是用。那么你的冰箱坏了，我24小时肯定到你家里边。冰箱坏了先拉一台备用的你用着，然后把坏的拉走去修。这叫服务体系。 最后，光体系好还不行，还要一次做对。过程控制定单下达、同步设计、采购制造、运输、交付，因为什么啊？因为用户假如说你的冰箱，一百台冰箱有一台冰箱出了问题，可能对你是百分之一，但是对用户而言就是百分之百。所以他要求不仅仅是质量保障，不仅仅是整个的服务体系，还要什么？一次做对，差错率是零。 所以海尔的整个服务体系叫什么呢？零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零切换浪费、零事故，怎么做到的？它有一个全面质量管理的一个工具，这个工具叫什么呢？叫鱼刺图，所谓鱼刺图啊，大家看这个图，像一个鱼刺一样，这个鱼头就是问题，围绕鱼的主骨有的是环境，有的是法律制度，有的是材料，有的是机械，有的是人。围绕这鱼骨伸出的鱼刺到底是问题在哪，说海尔的张瑞敏有76台冰箱不合格，大家还记得这个事，他把它砸了。砸完以后他就用这个质量管理的工具来干什么啊？考核和衡量、检测。检测什么啊？检测到底是人的问题还是环境的问题，还是工序的问题，还是材料的问题，还是机械问题。因为76台冰箱只是一个结果，它是不合格的，那问题出在哪？如果把问题找到了，能够检测，能够衡量，能够考核那下一步可能我们的目标就实现了。所以它有质量管理的工具，这是我们做制度管理必不可少的工具，就是考核和衡量，在这张图当中问题就是那76台冰箱，然后顺着这样一个思路，这个鱼刺图，然后就开始找是人的问题还是机械的问题，还是材料的问题，还是方法的问题，还是环境的问题。 那么大家看看，海尔精益生产的目标，各个环节怎样消除可能产生的浪费和损失。过量制造浪费的定义就是生产多过当前不需要的