在如今的世界经济大环境中 确立正确的企业发展战略 建立集团战略新思维是当务之急 那么我们该如何掌控集团战略新思维 如何定位企业发展战略 在本期节目中 王吉鹏老师将继续为我们分享他的精彩课程 赢家大讲堂 期待您的关注 王吉鹏，赢家大讲堂栏目专家。管理学者、集团管理权威专家、中国顶级管理咨询机构仁达方略管理咨询公司董事长，国内多所知名商学院座课教授。王吉鹏老师具有丰富的企业集团管理经验 首创了“集团管控”“企业文化落地”等概念，著有《战略试论》、《集团管控》、《管理感悟》等三十余部个人专著。王吉鹏老师麾下的金牌咨询团队为国家电网、中国银行、中粮集团等数百家知名大型企业提供过专业的咨询服务。如果你还为企业集团的管理难题而感到苦恼 那么就让我们一起走进王吉鹏老师《集团战略新思维和集团管控》全新课程。 刚才我们谈到战略的几个辩证法 大就是小 小就是大 多就是少 少就是多 有关多就是少我们以联想 以太子奶为例 做得多反而亏损 甚至把企业推向万劫不复的深渊 做得少 做得精我们以丰田 我们以任天堂为例 他们是国际大公司 实际上这是用很多的背景 中国企业为什么贪图多元化呢 原因很复杂 一个就是 我们国内的资本市场发育 不是很完整 因为一到资本市场里面 它一定是欢迎专业化公司的 国内我们资本市场 只是一个单独运行的一个系统 而且运行的很不好 第二个国内的企业天花板（音）太强 因为我们通过技术 服务创新达到优秀 甚至卓越的这种动力不足 因为机会太多了 我开个饭店 再开个汽修厂 我再搞点房地产 我再去炒点股票 可以挣很多钱 我就没有必要把我的饭店 开成很优秀的酒店集团了 我也没有必要把我的汽修厂 搞得很专业 很有竞争力 没有必要 因为那样很辛苦 但是企业的逻辑是这样的 就是我们最终绝大部分企业 滑向做买卖 做生意的深渊里去 但是又想获得做企业的这种效果 这就是挂羊头卖狗肉 站东山望西山 这就错了 你要做生意 你就踏踏实实做生意这条路 逮机会就是了 要做企业就踏踏实实的 按照企业的规律进行经营和管理 否则首鼠两端 按照东北话叫二心不定 输个溜净 曾经在今年 有一家浙江的企业老总问我 他是做服装的 他说 王总 现在我们转型升级了 要做自主品牌 原来是做代工 做OEM 他说我这个企业 做过几乎所有的 国际知名品牌的加工 代工 紧接着他问我一个问题 他说王总 我们想自创一个奢侈品品牌 你觉得可行吗 我送他两个字 做梦 你想都不要想 不可能 明知不可为而为之 你找死 为什么不可能呢 我说你看目前的奢侈品品牌 主要产生于哪些地区啊 欧洲 美国都很少 这是因为文化 文化是一个综合性的东西造成的 假设我是一个做扣子的 我祖祖辈辈做扣子做得好 做成品牌了 奢侈品 价格很高 一个扣子卖2万块美元 那传到我这一代我就专心做扣子 一年能做500个 我绝不做501个 我就做500个 个个是精品 是奢侈品 我说在国内可以吗 不可以 国内我在扣子上挣钱了 这家伙这么好卖 这么受欢迎 赶紧连锁 扩大规模 一年出来5万个扣子 他还能卖2万块钱吗 或者不连锁 这个扣子挣钱了 我去搞高档时装 纵向一体化 这是国内最基本的战略思维 我这有利润了 每年也就只能生产500个 就生产500个扣子 把高额利润拿出来 去生产其它的高档时装 你还怎么专心 搞完时装 搞房地产 搞完房地产搞金融 现在文化产业又兴起了搞文化 奢侈品本身就是一种文化 没有那么多精力 专心去做你的扣子 这是第二种 第三种我是真正做企业的 我了解企业运营的规律 我既不去搞连锁 我也不去搞多元化 我就踏踏实实一年 我就做500个扣子 结果你放眼一看 外面有50万个扣子 都是你这个品牌 国内就是这样一种市场环境 山寨横行 所以你要在这做奢侈品 就是两个字 做梦 所以要去了解这些规律 了解多和少 同时也要了解小和大 我们有很多企业认为 你看我在这个行当里 只能做到这么大了 其它几个大企业 都是占据了市场份额了 我再不去转行业 我不去转型 我不去进入到其它领域 我没有办法把这个企业做大呀 这就没有深入去理解 这个企业的本质 脸盆里是出不了大鱼的 你既然选这个行当了 你就做这个行当

　跨业经营需要很强的能力基础 有没有成功的 当然有 这种成功来自于很多方面 我们现在也要去思考这种成功 因为一个产业是有产业边界的 同时有产业周期 它不行了你非要在那个领域里面还要再做 那就是有一根筋的嫌疑了 我们知道诺基亚 目前是全球第一大手机生产商 它原来是做什么的 原来是一家造纸企业 做纸浆的 它判断 未来移动通信市场份额非常大 这个产业发展会非常迅猛 所以他就从一个造纸企业转型 做一家通信设备企业 成功了 那大家知道格兰仕 原来是做什么的 格兰仕目前是生产电器的 它最初是做羽绒服的 鸭绒服叫格兰仕 他看到这个行业 没有成长的空间了 即使再做下去 也就是再增加一点利润而已 所以他脱离了这个行业 他认为中国人 在电器制造这个领域很有优势 在这个领域 已经有很多很成熟的公司了 海尔 海信 TCL 长虹 所以它就选了 一个最细分的产品领域微波炉 他转型做微波炉 那微波炉它是一种价格屠夫 就是以低价格 低成本 大规模制造 这种低成本 咱们刚才讲的低成本和差异化 作为它的战略竞争手段 成功了 但是它又做了一次转型 可能大家不是很熟悉 格兰仕现在生产空调和冰箱 白色家电 这个转型我个人认为不是很理想 当然这个效果还有待进一步观察 所以在发展战略的时候 需要我们要有 我个人观点是发展战略需要智慧 竞争战略需要聪明 实际上 我们今天主要集中在 发展战略领域 就是企业面向未来长远的 怎么来获取更强的竞争优势 获得更高的市场地位 获得更多的企业价值 围绕这个领域来讲 按照原来商业部部长胡平的观点叫同向为竞 相向为争 他把竞争给拆开了 同向为竞 相向为争 实际上我们主要讲的主要是竞 就是发展战略 那么在一个固定的市场里边 在某一个细分的产品里边 相互之间争市场份额 争消费者那就是争 那就是竞争战略 这两个是不同的 发展战略 是面向一个很广阔的市场 你怎么干我不管 我只管我怎么做 能够获得更大的份额 获得更好的发展 竞争战略是在一个有限市场里面 你多了我就少了 我强了你就弱了 这是竞争战略 比如说我们国内的福田汽车 是皮卡的龙头老大 原来的华晨金杯是商用车老大 面包车 高端的是GL8 这个金杯 积累了一定经济基础以后 它就想搞全产品系列 想介入到皮卡这个领域 也就是要去跟福田去争 福田获取了这个商业情报 率先 叫先发制人 他先推出了面包车 福田先推出了面包车系列 产量并不高 一年生产2000多辆 但是价格很有优势 假设你金杯卖18万吧 我就卖12万。 目的并不是要盈利 也不是要去拓展市场 就是搅局 很不幸的是我们的金杯中招了 跟随降价 那么一降就打乱了整个战略部署 也没有精力和能力去发展皮卡了 结果现在福田仍然 每年生产2000到3000辆面包车 就是在这搅和 所以从战略上 还有很多其它的方式 我们说战略本质上是一种选择 衍生还有两句话就是定位和布局 这就是一种战略布局 这种布局就决定了它的战略格局 决定了它的战略结果 所以 我们在企业做战略选择的时候 会面临企业产业的选择和组合 到底做专业化还是多元化 第二个会面临价值链的 选择和组合 就是假设我就是做房地产 专业化发展 我只做住宅 像万科只做中高档住宅 这个产业的 选择和组合选择相同的 但是还有一个价值链的选择不同 做房地产开发价值链条是很长的 你从策划到去招牌挂拿地 拿土地 融资 建筑安装 销售 物业服务这个中间的环节 整个价值链条 很多企业是只选择一两个点 很多企业只管拿地融资 建筑安装是包给别人的 设计装修都是包给别人的 销售有的都包给专业的销售公司 这就是价值链的选择和组合 不同的价值链选择和组合 会带来你整个经营绩效是不同 我们前面讲到了 现代的全球化趋势 产业选择专业化 做行业领袖 价值链的选择 也是选择最有利的环节 不可能全部的 绝不是小而全 大而全 那么在产业选择 和价值链选择的过程中 这些年还有一个 商业模式的选择和组合问题 你选择做这个价值链 选择做这个产业 未必是要靠它挣钱的 商业模式是什么 我们知道我们前期改革开放 广东福建率先对外开放 他们富起来了 他们富起来了 我们按照原来的想法 是先富带动后富 他并没有带动内地富裕 为什么呢 产业选择和商业模式有问题 我们最早是（14：20）股 以纺织轻工产业 为我们的产业突破口 现在的研究表明服装产业的 产业拉动1：1.13 也就是你在这个产业里面 投一块钱它拉动原材料 物流金融等等其它产业的 发展增长1毛3分钱 产业拉动率很低 他富了别人并不富

　　这两年在全球又出现了 一个新的超级战略的形态 这是跟我们现在经济一体全球化 经全球化还有互联网新经济 新技术浪潮带来的影响 比如说Facebook 比如说百度 它们可能昨天还默默无闻 一夜之间出现了一个商业帝国 国内的腾讯都是这样的 是超级战略 它不能用传统的 发展战略的思维来思考 更不能用竞争战略来思考 但是这种企业的出现 这些内容 还需要我们进一步去研讨 去研究 探究它内部的规律 它不会是非常偶然的 它背后一定有在战略领域 有它的逻辑和规律 这样来看我们就将战略 分成三大类 发展战略 竞争战略和超级战略 那么我们现在很多企业 是陷在了一个竞争战略里面 刺刀见血 你输我赢 零和游戏 价格战 那么我们应该 从这样一个思维里头 尽可能脱离出来 成长到发展战略 如果你能够适应新经济 同时再适应资本市场 和其它要素市场的要求形成一个超级战略那就更是非常了不起 但无论如何我们总结下来 我们所探讨的战略思维 我们探讨的全球卓越 核心就是规律 思维不能天马行空 不能自我臆想 一定要符合规律 那么在战略领域最本质的规律 就是资源和能力 最朴素的战略的定义 就是企业的资源配置 认识到你有什么资源 有什么能力 把好钢用在刀刃上 把有限的投入增加更多的产出 让企业走在一个正确的轨道上 首先解决方向问题 然后再解决效率问题 避免我们现在很多企业 我们现在很多企业解决的 只是效率问题 跑得快和慢问题 没有解决方向问题 有可能 我们走在一个错误的方向上 跑得越快越危险 有关战略的资源认识问题 我们最后举一个例子 我们说战略就是资源配置 那么在前年这个观念 对我来说有了一个更深的认识 就是你认为它是资源 你才有可能把它当作资源来配置 这是国内很多企业 目前要面临的问题 我们不知道自己手里有什么牌 看不清楚自己的家底 前年我到南京 和一家上市公司老总座谈 他说 王总我有一个想法跟你交流一下 他说我认为呢 毛泽东给我们留下了两大遗产 第一给我们留下邓小平 带我们走上改革开放的道路 这个我很认可 第二给我们留下13亿人口 这个观点很多人一听不太好接受 仔细想来还是有道理的 中国之所以现在腰杆这么硬 因为我们现在 有13亿人口的巨大内需市场 而且这个市场没有被有效的开放 因为我们现在GDP还是投资拉动 美国的GDP75%来自于内需 连印度都将近60% 我们都是房地产 高铁 机场投资拉动的 然后是外贸 最后才是内需 我们才占不到20% 所以这个观点仔细想来有道理 但是我从战略的角度 我对他表达感谢 我说今天咱俩的交谈价值千万 他给我的启发就是 你认为他是资源的情况下 你才有可能把它当作资源来配置 原来我们把人口当负担的 我们始终认为 这是一个我们的包袱 没有把它当作资源来配置 你认为它是资源 你才会把它当资源来配置 那么去年这个观点 我用它来帮助一个集团企业 创造了几十亿的价值 从几千万变成几十亿 那就是 我们国内一家大型水电集团 当时我们去给它做战略 先做研讨 研讨以后 他们自己确定了战略 就是做一个清洁能源集团 仅仅围绕水电核电风电太阳能 总之就是一个发电集团 说白了就是发电的 后来到我发言 我说这个定位有待商榷 但是由于我调研不充分 我先谈两个观点 我们回到战略最本质上去探讨 你这个定位是否清晰 首先我们说战略就是资源配置 首先看你有什么资源 我说你最大的资源就是 你这条大坝 你这条坝是你的命根子 所以围绕这条大坝的 所有的事情我认为你都应该做 谁说只要做发电 航运 防洪 水土保持 旅游 你都要做 这已经突破 你做一个清洁能源集团的范畴了 现在它的旅游公司做得很大 这是第一个 第二个我没听你们谈过 但是我认为是你的一大资源 改变你账上趴了100个亿的现金 而且你的上市公司每天 就是这个大坝 它每天如果满负荷发电的话 每天的收入是一个亿 我说你这么大的 现金存量和现金流量 没有什么电力投资够用的 大型水电站内河没有了 你到海外投资 你的风险很大 大家都知道 那你其它的什么太阳能啊 什么风电啊 你这么多资金太大了 对他们来说 甩不开 我说从来没有做企业 就只能发展实业 犹太人纵横全球 你听说什么产品是犹太人生产的 他只做银行和金融 这是企业的一部分 所以你这么多的现金存量和流量 我认为你应该发展金融产业 但是你谈判前没有谈啊 如果说你有这样一个思路的话 我看不到你的战略步骤啊 你现在就是有一家财务公司 当时国务院批的 另外你现在是上市公司 仅此而已 但是我们看其它的电力企业 比如说国家电网公司