因为我们现在很多集团公司 本身是重组联合形成的 不管是行政性的 还是市场性的 是原来多家企业合到一起形成的 同时也有可能 我们原来已经有一家集团公司 那么现在我们经过投资也好 行政性也好 通过市场的衔接也好 形成了新的集团企业 总之是重组 那么这里面就有一个逻辑问题 我们很多企业 不是先有战略后重组 而是先重组后战略 那这样 它对下属企业的业务梳理方面 就受制很多 没有体现出一个战略重组 只是体现一个重组战略 这样的集团企业 在战略选择上是很痛苦的 所以他在做集团管控的时候 受的制约性因素比完全通过市场发育形成的集团更严重 第四个问题 最后一个问题在战略领域 就是目前非常严重 但是没有引起很多企业重视的 就是你是一个产业集团 成长为其它类型集团的问题 什么概念呢 我们国内的企业比如说 国有企业以央企为例 都是有主业限定的 都是打上一个非常明确的产业 集团的概念的 比如说中石油 你是做石油勘采以及贸易 五大电力集团你是做发电的 中粮你是做粮油进出口的 中化你是做化工进出口 打上非常强烈的产业烙印 那么我们这些集团公司 就以产业集团自居了 那么产业集团 按照我们原来俗话叫主业突出 一业为主 相关多元 产业集团的管控模式 跟一个投资集团的管控模式 是完全不同的 首先我们的思维 还停留在产业集团 实际上我们现在绝大部分 多元集团它已经不是产业集团了 比如说中石油 大家可能不知道 中国最大的旅游酒店集团是谁 中石油 它在全国有300多家星级酒店 所以对于中石油来说 我们还不谈它其它产业 石油 旅游酒店这已经是两大业务了 你说它是一个什么样的 产业集团呢 它已经从一个产业集团 变成一个产业投资集团 如果它再多元化投资 那么它就形成一个控股集团 控股集团是没有产业特征的 比如说巴菲特的哈撒韦集团 它是由可口可乐 比亚迪的股份 那个时候他是大股东 但是他是一个控股公司 它没有产业概念 比如说我们现在的联想控股 大家知道联想是做什么的 这个联想得打上引号 你得问是哪一家联想 联想控股老板是柳传志 这是最上一层的 是一个控股集团 它下面分成三大产业集团 然后还有两个投资集团 三个产业集团联想集团 杨元庆那边做PC的 神州数码做IT分销的 老总是郭为 然后现在它就发育出来一个 融科智地做房地产的 这是三大产业集团 它还有两大投资集团 一个叫弘毅投资 做PE的 它投资有 大家知道原来的石家庄制药集团 投资有神州租车 投资在山东枣庄 投资180亿搞煤化工 现在又搞农业产业化 这是弘毅投资 做PE的 还有一个叫联想投资 做VC的 它投资了很多中小板 和创业板的公司 比如说拉卡拉之类的 做这种中小企业发育 所以联想 它已经不是 原来我们所说的IT企业了 它已经不是一个产业集团了 联想控股已经发育成一个控股 那么产业集团和控股集团 在整个管控的思维模式 整个的管控体系建设 业绩评价方式完全不同 这是在集团战略体系里面 重点关注的5个议题 那么集团企业和下属企业 在战略管理上有哪些需要衔接呢？

　　按照我们的研究 一级集团就是集团公司这边 重点关注发展战略 也就是解决做什么 不做什么的问题 由一级集团来解决 二级集团和下属企业 重点解决竞争战略的问题 解决效率的问题 比如集团决定我做不做房地产 决定做了 那么我这个房地产集团 决定我的竞争效率的问题 怎么增加产出的问题 下面再到三级的公司 解决具体的产品定价 物流环节 安全生产 解决这些 服务满意度 运营层面的问题 所以在整个集团企业在战略管理 资源分开是这样的一个逻辑 所以这样来看 我们很多集团企业的二级公司 战略规划部是可以拔掉的 把它资源集中在集团总部 所以对于我们很多集团公司总部战略部十几个人是远远不够的 我们注意到现在一些央企 已经发育到80人 100人左右了 这是必须的 2011年我们国内企业 有69家进入世界500强 其中有4家民营企业 其中一家民营企业来找我 国内很知名的企业我不点名了 它的战略规划部的人来找我 问我 他们现在国际化了 进入世界500强了 下一步他们的战略规划 应该怎么做 我当时就给他提了一个问题 我说你们 今年购买商业情报花了多少钱 他很茫然 我说那你不要跟我讨论了 你先回去琢磨琢磨 不可能你现在这样一个集团 你在做你集团的战略的时候 还去听领导的训话 你一定是基于 全球政治经济的形势分析 做了大量 和同业相关领域的业务积累 抽象论证形成你的管理方案 所以这样的一个集团战略 就决定你未来的管控效果 否则你连做什么 不做什么都没有确定性 在哪里做这个事情 上来就讲我可以授你什么权利 这个是没有意义的 所以第一个体系体现了 我们战略管理的体系 它是我们集团管控的前提。 第二个体系叫集团组织管理体系 这个部分是 我们整个集团管控内容里面 内容最多 牵扯面最广 但还不是最核心 在这里面 主要包含六个方面的因素 一个就是 我们的管控模式怎么来选 就是一个集团公司抽象化 定义出一种管控模式 第二个要解决 我们整个集团 各业务板块之间是板块化 还是板结化的问题 也就是说 有没有形成一个 有效的组织协同 价值协同的问题 第三个涉及到集团 和下属企业之间的法人 治理结构的问题 这实际上是两个问题 包括集团的法人结构 下属企业的法人结构 以及他们之间 法人治理之间的关系问题 第四个总部如何定位 第五就是我们整个集团的 组织结构应该如何来设计 第六 就跟我们第三个体系责权体系 联系在一起 就是结构 责权和流程如何来衔接的问题。

　首先是一个管控模式选择的问题 目前在全球理论上 集团管控模式核心有三种 一种是偏于集权的叫 经营控制系统 由于翻译的不同 有的叫生产控制系统 有的叫操作控制系统等等 不管它提法是什么 它的内涵是一致的 就是在这种管控模式之下 集团对于下属企业的人财物 产供销所有产品都在集团层面 你下属企业 只是作为一个执行结构 我是头脑 你是胳膊腿 我让你怎么弄你就怎么弄 显然这是一种 高度集权的管控模式 它不但要求下属企业 遵从集团统一的发展战略 同时要从资金 财务 采购 销售 生产各个环节参与到 你的运营当中去 所以这种模式就是集团是决策者 下面是被动执行者 就相当于集团是个企业 你下面就是个车间 显然这种模式 是有很强的限定条件的 一个是行业相对单一 你这个集团企业 不可能相对是很多元的 一定是很单一的 比如说我就是一个矿务局 叫矿业集团 我都是挖煤的 下面都是矿 或者我是一个发电集团下面 都是各发电厂 业务单一这样的话 你就能够形成集权的管理模式 第二它要求你总部要是内行 你得懂 你不懂你没法指挥 第三企业规模不宜过大 如果我在全球各地都有发电企业 这个发电机都很大 资产都很庞大 你管不过来 和这种集权相对应 有一种相对分权的管控模式 叫财务控制型 也有一层控股公司性质 它是指我们对下属的企业 是高度授权的 我们集团公司 只关注你下属企业的经营绩效 关注投资资产回报率 在满足这个绩效指标的情况下 对于你下面的 这种运作不进行干预 更不会插手到你的具体的环节 只是通过董事会 通过外部监审机构 对于重大的投资决策 以及经营风险进行监控 显然这是一种高度放权的方式。 那么这个我们简单理解 对于我们参股的企业 小股东只占10% 你想去经营控制 人家有大股东 人家有60%的股东人家不干 人家要进行控股 你只能是一个财务控制 但是股份比例 不是决定你管控模式的唯一条件 也可能我全资的100%股份的企业 我采取财务控制 因为它在我的战略位置当中 是一种可以充分授权的管理 那么在这两种相对极端的 管控模式中间有一种 相对中和的叫战略控制 这种模式一方面 要求下属企业遵从集团整体战略 并且从资金 财务 预算 人力资源方面给予支持或者限制 另一方面 对于下属企业符合战略要求的 这些业务不管 只要你在我这个轨道上 不出轨就OK 你可以按照你的独立性来运作 显然它是基于两者之间 有综合的三种基本的管控模式 我们国内企业习惯于贴一个标签 很多企业都愿意说 我是财务管控 我是经营管控 实际上按照我们的研究来看 目前在国内 只要是一个相对多元化企业 没有一个专门的管控模式相对应 一般都是一个混合型 对于某一些业务经营控制 某一些业务财务控制 某一些业务战略控制 如果按照定义来看 都是战略控制型 但是都是战略控制型 也有它的不足 当年我们给一家央企集团做咨询 这家企业很大 当时它下属企业 就有13家是上市公司 二级公司有137家 规模很大 他们的董事长问我 在董事会上说 头些年他们找了一家大学商学院帮他们做的咨询 给他们定位叫战略控制型 他们用了感觉效果不好 老有问题 但是翻过来覆去看这三种类型 只适合战略控制型 别的不适合 所以就求教到我这来 我说不急着回答 我反问你一个问题 你某下属 就是他有一家很大的二级公司 它的战略规划是怎么确定的 他说 他们自己编 然后报集团公司备案 一种报备制 我说错了 绝不能报备 我说它的战略规划 形成只有三条路 第一集团公司 形成整个集团的发展战略规划 当然包含它的这个内容了 然后交给它来执行 第二集团公司编整体发展战略 不编规划 就跟咱们国家编十二五规划纲要 然后农业部按照它编农业规划 教育部编教育规划 科技部编科技规划 编总体战略 然后要求它依据总体战略编报 它的发展战略规划 报集团公司审批 批了以后你再做 第三种集团什么也不做 责令这家二级公司 按着集团的要求编报战略规划 你代表我 因为你这个业务是我集团的业务 编报你的战略规划交集团公司批 有没有能力批那是我的问题 然后再执行 所以所有的都是报批制 绝不允许报备 实际上这样 我们就将战略控制型分成了两类 这样在国内形成了 四种类型的管控模式 战略控制型 一类是偏于强控制的叫战略经营型 一类是偏于财务控制型的弱控制叫战略设计型 也就意味着 我们建议这家集团公司 对它那家二级公司 要采取战略经营型的管控模式 那么实际上 它现在采用的是 战略设计型的模式 所以在实践中他觉得不舒服。

　　在全球还有第五种 在国内不存在 是因为国内的产业政策不允许 就是叫金融架构师这种类型的 为什么在国外有这样一种类型呢 因为国外是允许混业经营的 就是金融资本可以投资产业的 国内是不允许的 国内原来金融领域里 都不允许混业经营 现在允许叫同业混业经营 所以在国内没有这样一种类型 国内只有四种类型 那么这四种类型核心是三种 财务 经营 和战略 这三种类型只是一个大原则 千万不要把它 作为一个 可操作的制度体系来认识 很多企业就套一个模型 套一个模式 就用到企业自己身上了 这是不行的 不能把它作为一个 可输出的制度体系 它只是一个符号 就好比你说王吉鹏 他是一个东北人 可能毫无意义 你说他是一个上海人也行 为什么呢 因为你建立不起来 和我的实际联想 你说这个人人高马大 说话粗声大气 喜欢吃大葱 好了 这个你可能就联系到 这就是王吉鹏 你说他是上海人也无所谓 所以集团管控的核心 不在于哪种模式 而在于责权体系 这是组织层面第一个问题 就是管控模式的选择问题 第二个问题就是板块化 还是板结化的问题 我们很多集团公司 刚才谈到的是重组形成的 那么也可能在经营过程中 为了进一步竞争发展的需要 也要做一些资产 和组织方面的重组联合 那么这个过程中在集团管控领域就出现了一个现象 叫板结化 什么叫板结化呢 我们举一个例子 比如说某省他们煤炭企业重组 原来是4家集团后来变成3家 3家又变成1家 形成了新的煤炭集团 当年他们政府发文是这么发的 形成新的 成立什么什么集团 是新成立集团 然后下面这4家企业 保留法人地位不变 实现四统一 就是统一战略 统一人事安排 统一采购 统一营销 我当时给他们国资委 和新成立集团公司董事长 各发了一封信 我说你这是做梦 不可能 为什么不可能呢 因为我们无数的研究 和咨询实践表明 你一定要按照它的产业链 价值链进行重组 因为原来各个企业都是小而全 大而全 有自己的研产销一条龙的 每一个企业都有自己的研产销 那你保留它法人地位不变 你就没有实现一个1+1大于2 这样一个效果 必须要按照它的价值链采购 能不能统一化 销售能不能统一化 实现一个有机的整合 我当时写过一篇论文 我就说你是变成一个 装土豆的麻袋 还是变成一个加工薯条的机器 我们很多集团重组以后 原来是8个土豆 现在变成一个麻袋里的8个土豆 仅此而已 不能实现有效的产业链 价值链的整合 集团就失去你的管控的作用了 要把它变成一个加工薯条的机器这一类的小土豆加工短的 这一类加工长的 进行有机的整合 这是在我们现在集团型企业里面一个通病 不能实现有效的价值整合 产生1+1大于2的母合效应 这是在组织领域 出现的第二个问题 第三个问题就是集团法人治理 总部和下属企业的法人 治理结构问题 这个问题在目前来看 只是相关的部门 比如说我们的国资委 我们的证监会 和个别的社会股东关注 我们很多的企业 大股东本身并不关注 但是这个问题是很突出的 这里有三个方面的问题 第一法人治理结构 首先是要不要设法人的问题。 比如说我是一家集团公司 那么我们经过投资 形成了12家房地产项目公司 在成都 在上海 有昆明 在北京等等 有12家房地产项目公司 那么为了便于专业化集中管理 我可能形成一个机构 对这12家项目公司进行管理 这个机构就有多种形式 一个我可能成立一个 房地产事业部 对这12家进行管理 那么这个事业部是一个非法人的 跟集团公司 是一种总分公司之间的关系 我也可能成立一个房地产集团 它是法人的 和下面12家房地产公司之间 形成一种法人体关系 那么这两种是完全不同的 你设法人 不设法人因素很多 我们说你要设法人 首先多了一层纳税主体 要重复纳税 很麻烦 因为你设法人 它有独立的民事主体地位 它申请它的法人权利 这就是带来一系列的管控问题 不做法人是不是就很舒服呢 不是这样子 因为你首先是不是法人 不是你自己能决定的 我曾经见到过一家电力公司 风电企业的总经理 他在东北某市 就兼了37家法人的法人代表 我说为什么这么多啊 他说 没办法 我这每一个乡镇 都得成立一个公司 否则不让我干 你说我成立一个发电部 不行 所以我们国内一般就是两种类型 一种类型就是二级子集团 可能是法人或者非法人 它下面的各个二级公司 各个12个项目部都是他的 这种情况比较多 还有一种情况就是 我这个二级公司是一个法人 下面都作为一个项目经理部 这样整体构成一个大法人 这种类型是刚才类型的一种变动 第二种比较关注 就是我们二