电视机前的观众朋友 现场的各位来宾 大家好 欢迎来到《赢家大讲堂》 今天我和大家分享的题目是 《集团战略新思维和集团管控》 大家的认知不同 他认为这个战略是个圆的 你非要说是个方的 达不成共识 所以你不如就回到本质上 探讨什么是战略 理论上如果它是一个三角形的 你是个圆的 那你就是没有战略 我们以理来服人 什么是战略呢 理论上就是三句话 很简单 第一我们到哪里进行竞争 说白话就是你想干什么 比如说我本来是一家经营餐饮的 我挣到钱了 那么我们现在搞不搞房地产 我在北京搞 在上海搞 假设我决定在北京搞 那是搞住宅 还是搞写字楼 还是搞酒店 假设我们搞住宅 那住宅我是搞高档的 中档的 搞低端的 高档的里面我是搞别墅 还是搞高档公寓 你要把它说清楚 想干什么 很多企业 就以一个我要发展房地产 大力发展房地产业 实际上是没有说清楚 你没有说清楚 就会陷到我们刚才 我们探讨的一个机会导向 本来应该集中在北京发展 结果到上海认识一个副市长 你跑上海去发展了 跑到山西 认识一个管教育的副省长 我让他搞一片教育地产 到西安认识一个管旅游的副省长 我让他搞酒店 看似都是房地产 实际上是一个机会导向 不是战略导向 第一句话你想干什么 第二句话如何进行竞争 说成白话就是你凭什么 你要在北京搞别墅 或者搞高档公寓那你凭什么搞 按照迈克尔·波特的竞争理论 无非就是两点 凭什么呢 凭低成本 凭差异化 都在昌平这开发住宅 在一个小区内 我比你的开发成本低 我就具有了竞争优势 或者我一看 在这个小区内有万科 中海 珠江都比我厉害 搞住宅我干不过你们 我在这搞学校 搞教育地产 差异化 所谓蓝海战略 这些年在国内 又形成叫聚焦战略 聚焦战略在国内没什么意义 为什么这么说呢 因为我们国内很多人 把混乱化等同于多元化 根本谈不到专业化发展的问题 谈不到聚焦 把混乱化等同于多元化 第二个凭什么 第三句话我们依靠什么进行竞争 说成白话就是你有什么和缺什么 比如说想低成本 谁不想啊 都想低成本 没有人想高成本 那你有什么能力把成本降低了 或者反过来说 你想把成本降下来 你还缺什么能力 差异化更是如此 谁都想做蓝海 恨不得我从事这个产品 我经营这个服务全球唯一一份 但是你有什么能力进入到蓝海 你又怎么能构建一个门槛 不让人进入到蓝海里面变成红海 所谓战略就是通过详尽的分析 比较 论证 选择把这三句话描述出来 就是我们的发展战略 那大家看这里面有多少钱 利润达到多少呢 没有 所以自然就可以看到 我们有很多企业说得 战略是不清晰的 如果总结下来应该是 我们国内绝大多数企业 是有规划无战略 他做的是规划不是战略 战略 规划是两个词 战略是方向 策略是规划 所以不要把战略目标 刚才谈的很多都是 战略目标等于于战略 战略目标是战略的一个结果 我们说战略就是一种差别化定位 指明我们做什么 实际上战略就是取舍 一种选择 做什么 不做什么这是战略 至于说怎么做是规划 是策略 所以战略不是抱负和目标 而应该是方法 是要通过战略 让我们获得竞争优势 独树一帜 同时战略不是一些行动 不要把一些动作当成战略 战略就是定位 不要把我们如何改善品质 如何增加市场份额这种行动 当成战略 也不是重要的东西都是战略 我们有很多企业搞企业形象战略 资本运营战略 技术发展战略 企业文化战略等等 把这些都当成战略 实际上这些都是策略 企业战略只有一个 其它的全是策略 当年某大型制造集团 国有企业老总来找我说王总 帮我们做个咨询 我说好啊 跟我们销售部联系 他说不行 一定要找你本人联系 我说什么 叫什么企业文化发展战略咨询 我说做不了 为什么呢 我说没这东西 他说别介啊 别的单位把这个报价 方案都报过来了 怎么到你这都没个东西了 我说你要找我 做企业文化发展规划我帮你做 今年做什么 明年做什么 头三年做什么 后五年做什么 企业文化发展战略 没有 别人能做你找他去 不是重要的东西都是战略 同时不能把一些使命和愿景 刚才来了进入世界500强 那可能是一种愿景 目标 不能把它等同于战略 更不要把一些财务数据充当战略 利润达到多少 销售额达到多少 新增市场占有率达到多少 战略不仅仅是财务数据 它更应该是一个体系化的框架

　　所以一个有效的战略 应该同时具备6个特点 第一 就是要有一个独特的价值诉求 什么叫独特的价值诉求呢 就是你能不能用一句话 把你这个企业是干什么的 说清楚 让别人听起来 你这一句话定义清楚了 你的业务范围 同时你跟你的同行 比较起来不一样 在战略管理领域有一个词叫使命 就是做这个用的 什么叫用一句 把自己是干什么说清楚呢 头几年我接了 一个大型汽车集团的咨询合同 我去以后跟他们研讨 我就问啊 我问你们是干什么的 当时没人回答我 认为我问这个问题 有点太可笑了吧 我们一个汽车集团能干什么 没有人回答 我不能甘休啊 我又问了第二次你们是干什么的 你回答我啊 有一个中层干部说 我们是共和国长子 我说 是 你是大太子 你到底是干啥的 一个问题问三遍 把当时的人都问疯掉了 你不知道你是干什么的 对吧 我们就以汽车为例 奔驰做最豪华的汽车 它是干这个的 沃尔沃做最安全的汽车 它是干这个的 法拉力做最时尚的汽车 宾利做最贵的汽车 宝马做最极致的汽车 你看到没有 它用一句话描述出来之后 把它做什么说得很清楚 同时跟其它的同行企业 有明显的不同 有一个独特的价值诉求 反观我们国内的汽车企业呢 我们一汽 二汽 上汽 广汽这些不去谈它了 你根本不知道它干啥的 你只知道它是做汽车的 按照我们刚才的定义 就会机会导向 我们这些自主品牌 奇瑞做最平民化的汽车 什么意思 谁能给我解释 什么叫平民化 吉利2008年10月1日以前 它的使命定位叫做最便宜的汽车 这是我说的 它的原话叫做 老百姓买得起的汽车 便宜肯定买得起 白给谁都买得起 后来他修改了他的使命定位 加了一个字 做老百姓买得起的好车 啥意思 你还是搞不清楚他是干什么的 就知道是卖车的 好了 做最便宜的汽车这个吉利 跟做最贵的汽车这个宾利 这两者之间你可以 不当同行来对待 它俩不是一个行当 。 它的材料采购 技术路线 价格策略 市场细分完全不同 可以不当同行来对待 不会有竞争 用一句话把一个企业说清楚 为什么如此重要呢 王石曾经有一个演讲 他说 说明一流的企业只需要2秒 比如世界最大软饮料公司 不用猜就是那家公司 我不给他做广告 他说明万科需要多长时间呢 万科远没有达到 世界一流企业的知名度 需要6秒钟 中国城市住宅开发商 上市蓝筹受尊重的企业 他说用6秒钟把万科是什么 行业地位 客户口碑说得一清二楚 一个公司用越短的时间 说清楚就越成熟 越有影响力 如果回到15年前 我用10分钟也介绍不清楚 万科是干什么的 原来万科号称除了火葬场不做 其它什么都做 而且都做得很好 什么万家超市 怡宝矿泉水 万科旅游 万科科教文艺都做得很好 行业数一数二 后来万科做减法全部卖掉 只做房地产 而且房地产里面 只集中做白领地产 做中高档住宅 没听说万科搞工业园 也没有搞酒店写字楼 那么在加减法之间 带来什么样的经营绩效呢 原来做那么多行业 而且都做得很好 最高的年营业收入达到230亿 现在全部砍掉 只做房地产 而且只做白领地产 它2010年的营业收入是108亿 2011年比这个数字还要高 还没有完全出来 所以用一句话把企业 是做什么的说清楚 同时王石说 不应该把企业规模作为目标 比如进入世界500强之类的 而是要做出核心竞争力 要形成核心竞争力就必须专业化 日本的管理学家 大田研一曾经在我们大陆 有一次座谈 他说的很中肯 他说我说点实话 中国的企业家对赚钱感兴趣 日本的企业家 对生产产品感兴趣 比如说做汽车 中国的企业挣到钱了 就去搞房地产 就去搞金融 所以中国老也出不来一个 大的汽车公司 他说像我们日本丰田永远是汽车 汽车 我们知道2009年丰田汽车 面临一个全球召回 这大家都知道 在美国 在中国全球召回 全球的竞争压力 如此之大的情况下 它在全球卖了863万辆车 稳居世界第一 同时大田研一说 比如说任天堂 日本的一家电子游戏公司 他说只做电子游戏 但是他发展到多大呢 它的市值 在600亿到700亿美元之间 全部是电子游戏发展起来的 这跟我们的思维方式完全不同 我们的国内企业是什么呢 我们知道 我们还是以汽车为例 目前奇瑞汽车 靠什么挣钱大家知道吗 挖煤 造船 国内最有名的自主车企 叫福田汽车 它现在搞什么呢 倒油 贩卖石油 我们的吉利 比亚迪就更有趣 吉利是在北京搞投资 搞教育 搞农业庄园挣钱 吉利大学挣钱 比亚迪除了搞汽车 还搞电池 搞IT 如果你看他们的报表 他们的汽车产业没有利润 没有办法

　　他做了一个反思 他是这样说的 他说 我当时给企业的定位 是生产矿泉壶的企业 他说 我当时缺心眼 实际上我应该 把我的企业定位为 生产矿泉水的企业 他说我如果早认识到 我是一个生产水的企业 而不是一个生产壶的企业 我就是目前国内最早 有可能是最大的矿泉水公司 那大家知道现在 在国内矿泉水公司很多 而且很多规模很大 矿泉壶没人要了 一句话决定了企业的生死 所以我们 要有一个独特的价值诉求 这是第一个特点 第二 我们要有一个不同的 为客户精心设计的价值链 什么叫价值链呢 我们说耐克 一手抓设计 一手抓品牌 把中间的制造 物流都放掉 这叫微笑曲线 轻资产企业 实际上它就是把价值链 做了一个有效的选择和组合 我们知道如日中天的苹果公司 它并不是什么都做的 它抓设计 抓品牌 中间的制造 物流绝大部分 包括分销渠道都是放掉了 全球化的 整合资源 外包给别人 全球化的趋势是越来越往外包 形成很少的价值链组合 但是我们国内 很多企业的价值思维是小而全 大而全 肥水不流外人田 我是搞房地产的 我开发了一片物业 比如我开发了 一个5万平米的住宅小区 开发完成 应该聘请专业的物业管理公司 他一看物业管理也很挣钱 自己成立一家物业管理公司 物业管理公司 看到现在这个一楼的底商 很有盈利前景 他就在一楼搞了一个4S店 搞一家酒店 看到我们现在的居民都喝桶装水 他就搞了一个纯净水供应公司 到年底一发报表说 我这个挣了200万 这个挣了80万 那个挣了30完 我完善了服务链条 增加了企业价值 洋洋自得 我曾经就这种现象指出它的本质 获取的是短期的利益 积累的是生死的风险 实际上你看的都是 在围绕房地产物业服务 这一个领域里面 实际上按照现在的社会 它的细分越来越严格 你是在众多的行业里面 把一个拳头散开了 跟别人在竞争 在打仗 所以我们要有一个不同的 为客户精心设计的价值链 我们要把那些价值链环节里面 利润高 风险低的环节抓在手里面 把利润低 风险高的环节放下去 这样才能体现真正的价值增值 我看到现在很多的新兴企业 他们主要的逻辑 都是在价值链的创新上 比如说阿里巴巴 它是在整个物流环节 和商业流通的某一个环节里面 做精做大 比如说美特斯邦威 大家知道美特斯邦威 是目前很大的一个服装品牌 可是它一家服装生产企业都没有 它一件衣服都不生产 它只做设计 然后外包出去让你代工 他做品牌 然后做一部分直营店 所以它的价值链组合 商业模式跟其它的服装企业 是不一样的 它会很快的成长为国内的大品牌 它的老总的名片名头印的很有趣 它既不印董事长 也不印CEO 更不印总经理 它印的名头叫总裁缝 它从一家服装企业 变成了一家设计公司 实际上是因为它的企业价值链 选择带来的不同 第三个 我们要基于企业的实际情况 不追求不切实际的创新和定位 我们这两年企业 特别是国有企业虚火很盛 喊出的口号都震天响 我们看到 它们“十二五”目标 基本都是翻番 都是以翻一番为目标的 我总结下来 如果我们这些国有企业的目标 都能够实现的话 包括一些地方政府 我们不用到“十二五”末 就可以全面超过美国 显然是不切实际的。