两种不同的管理观点 放到现在的企业当中 会产生怎么不一样的变化 两种管理观点到底孰是孰非 王吉鹏老师又会给我们带来怎样精彩的观点和解释 精彩节目 尽在本期 赢家大讲堂 敬请期待 王吉鹏，赢家大讲堂栏目专家。管理学者、集团管理权威专家、中国顶级管理咨询机构仁达方略管理咨询公司董事长，国内多所知名商学院座课教授。王吉鹏老师具有丰富的企业集团管理经验 首创了“集团管控”“企业文化落地”等概念，著有《战略试论》、《集团管控》、《管理感悟》等三十余部个人专著。王吉鹏老师麾下的金牌咨询团队为国家电网、中国银行、中粮集团等数百家知名大型企业提供过专业的咨询服务。如果你还为企业集团的管理难题而感到苦恼 那么就让我们一起走进王吉鹏老师《集团战略新思维和集团管控》全新课程。 这两种看似对立的管理观点 发展到今天 就形成了一个著名管理学原理 叫彼德高地原理 什么叫彼德高地呢 我们用劳模从政这种现象 就是干而优则仕 我们一般会把业务骨干 提拔当领导 这样一种思维方式 我的一个朋友是某城市最大的 也是国营的 一个照相公司的最好的摄影师 有一次我们俩聊天 他说 吉鹏你看 我照相照的好 我也喜欢照相 但是我们这是一家国有企业 不当官没法给待遇 那怎么办呢 提拔他当领导 当工会主席 待遇上来了 这样可以分车 分房子 可是呢 他说我既不想当工会主席 也不会当工会主席 他不让我照相 每天五必访 五必到忙得要死 这种现象就叫彼德高地 它意味着什么呢 对于我们这家国有企业 一方面少了一个专家 少了一个技术能手 另一方面 多了一个很平庸的管理者 所以彼德高地原理 给我们的启发就是 在现在的人力资源管理当中 要针对不同的职位序列 划分不同的职业生涯通道 避免千军万马挤独木桥 都走当官一条道 你是一个研究型人才 搞技术去 你是一个市场型人才 搞营销去 你是一个管理型人才当领导去 各自划分职业生涯通道 找一种机制 让他们互相在利益上 不受到损失就可以了 所以我们看同样的一个问题 因为思维方式的不同 带来的管理绩效大相径庭 那么在战略这个领域 尤其要强调思维方式 因为大家对未来的认知不同 就会对企业整个资源配置 采取不同的方式 最后企业的经营绩效 就会差异很大 目前我们全国 出来“十二五”规划期 转方式 调结构 科学发展观是我们现在的主题 那么在这个主题下 我们有一些思维方式 是不合时宜的 比如说我们很多企业 都以上规模 规模增长为主要思维方式 都希望销售收入利润能够翻番 企业求大 做大做强是很多人固有的思维 实际上我们应该 从一种规模增长的方式 变成价值增长的方式 也就是说企业规模为考量指标 是不完整的 我们试举一例 某年大众集团 销售收入890亿美元 员工34万人 利润6亿美元 同年度保时捷公司 销售收入64亿美元 相当于大众的十五分之一 员工是1.1万人 相当于大众的三十分之一 但是它的净利润 跟大众集团是相等的 也是6亿 我们不考量其他因素 仅从这几个简单的数字比较来看 保时捷的价值增长 跟大众的规模增长两种思维方式 带来的企业绩效是一样的 所以我们要从规模增长的 思维变成价值增长的思维 第二个我们很多企业 目前都跟国家“十二五”规划 同期编制战略规划 以5年为战略期 这种思维方式是没有道理的 因为政府有任期 企业的成长规律 行业的发展规律不见得 是以5年为周期的 所以我们的企业要 平衡短 中 长期的问题 企业的战略要尽量的往远看 看到8年以后 10年以后 15年 30年以后 能不能看到是能力问题 想不想看到是态度问题 大家知道索尼公司 现在是世界知名的大企业 那么它在上个世纪80年代制订了一个发展战略 按照这个战略规划 它实施了一系列的并购行为 它并购了哥伦比亚影音公司 花10亿美元买断了 迈克尔·杰克逊的音乐版权等等 收购了一系列的内容公司 为什么称为内容公司呢 大家知道当时的索尼公司 是做什么呢 是做硬件设备的 卖电视 卖VCD 那么收购了一系列的内容公司 就被外界所病诟 看不懂 认为索尼疯了 大家知道购并一个企业 一定要处在这个行业 相对低谷的时候才会去出手 那么索尼买下这些内容公司 一定是这些行业相对低谷的时候 同时刚买过来之后 由于经验的不足 所以他亏损很严重 这样就更受到内外的压力 但是今天我们回头看 索尼仍然是世界大公司 但是当时和它可以称为 平起平坐的松下 东芝 日立 NEC 要么经营惨淡 要么关张倒闭 也就是说我们从这个事实 可以看到索尼当时 做了一个20年的发展战略 它看到了20年后的今天的 发展态势 而且他坚持做

　　我们民间有一句俗语 叫辛辛苦苦几十年 一朝回到解放前 用它就可以来验证 我们对战略周期的把握 对企业经营规律的认识 所以我特别强调呼吁 我们的企业管理者 我们的企业家们 我们的老板们 一定要转变思维方式 要树立企业发展的思维 回到规律本身上来 因为企业家的思维模式 就决定了企业的经营业绩 那么我们整个企业家群体的 思维模式就决定了 我们这个社会商业发展的关键 我特别强调这一点 这些年我在全国 呼吁我们的企业家深入思考 三个最基本的企业命题 哪三个呢 第一我们的企业盈利不盈利 第二过去的做法管不管用 第三企业长久不长久 三个问题看似简单 甚至有些过于简单了 所以我们很多企业家 不引起重视 不愿意探讨 采取回避的态度 那大家知道规律是客观存在的 它不因为你重视不重视 探讨不探讨它就会发生变化 你不重视这个规律 不去认识这个规律 一定要受到规律的惩罚 比如说第一个问题 企业盈利不盈利 由于我们很多企业 缺乏对这个问题本身深入的探讨 那么从2008年以来 就受到这规律的惩罚 很多企业不盈利了 关张倒闭了 为什么呢 因为没有深入探讨这个问题 没有找到这个问题的本质 当时我跟很多企业家探讨的时候 他说王总 这个问题不用探讨了吧 企业就是一个经济动物 它一定是一个盈利组织 还有的人可能是电视看多了 说王总 企业不盈利是不道德的 我说 那你滚一边去 这个不是探讨问题的态度 我们说企业有没有利润 今年的利润比去年增加多少 这个问题很重要 尽管很重要也还是有 很多人没有搞清楚 我们说利润比规模更重要 我们看到很多企业贪大求全 一门心思上项目 上规模 结果呢 破产倒闭了 本来专业化经营的很好 他非要多元化 结果呢 经营惨淡 实际上就没有搞清楚规模 和利润的关系 没有搞清楚企业盈利的本质 利润比规模更重要 那么还有一句话 有没有比利润更重要的事情 有 是现金比利润更重要 我们有很多企业不是没有利润 而是现金断流了 我们说现金为王 我们现在浙江 发生的很多老板跑路 本质上是现金断流 这个企业肯定还有利润 但是他在当期回不来款 结果面临职工的工资 原材料 银行的贷款甚至高利贷 还不上跑路了 现金比利润更重要 但是我们现在国内的企业 呈现一种什么态势呢 我们绝大多数企业没有利润 在空转 我写过一篇博客 就说我们国内很多的企业 只有使用价值 没有价值的 什么意思呢 比如说我们有一家酒店 每天宾客盈门 提供了使用价值 大家在那吃住行 解决了一部分就业 为国家贡献了税收 贡献了使用价值 但是到年底计算下来 没有股东利润 没有利润就没有价值 绝大多数企业现在 处于这样一种状态 很悲惨 谁挣钱呢 银行 我们工商银行现在是 全球最挣钱的银行 我们的银行 整体赚钱赚到不好意思了 大家在媒体上都可以看到 我们说利润这个问题很重要 但是今天我们不探讨 这个大家可以在金融领域 在财务领域探讨 我们今天探讨在盈利领域里面的另外一个问题 盈利模式的问题 也就是靠什么挣钱的问题 大家知道国美电器 国美电器的老板黄光裕 曾经几度是全国首富 但是国美电器卖电器 基本是不挣钱的 也就他卖电器不挣钱 但是他成为了首富 这中间是怎样一个逻辑呢 也就是国美电器靠什么挣钱呢 它靠投资挣钱 它的商业模式是这样的 我把你海尔海信等等 各品牌电视机拿过来 我们叫拿过来 因为它是赊销 不是购销 卖掉 卖掉当期是不给你做结算的 款期要拖到四个月以后 长的要拖到六个月 这样在我的账上 就有大量的现金流成为投资 拿它去投资 头些年中国经济形势好 再加上他做了一些违规的动作 所以他很挣钱成了事 这就意味着国美电器 它的业务模型 和它的盈利模型是分开的 它的业务模型 你看到的是买卖电器 实际上它挣钱是靠投资 所以它是一个零售 加投资的商业模式 所以这样为了增加我们的投资 加速我的资金循环 我有可能1000块钱 进的电视机 980块钱我卖掉 因为我不靠这个挣钱 所以跟国美打价格战 永远是死路一条 这就可以解释为什么国美电器 可以在全国大肆收购 其它的同行企业 因为它跟你做的不是一个买卖 你是卖电器的 他是搞投资的 不要跟他打价格战 为什么苏宁能够跟它分庭抗礼呢 因为苏宁采取了 另外一种商业模式 尽管也是表面上在卖电器 实际上苏宁是一个零售 加商业地产的商业模式 所以从本质上说国美电器 是一家投资公司 是一家金融企业 不是一家零售企业 这个问题目前越来越 成为企业探讨的热点 商业模式 大家知道麦当劳它靠什么挣钱 它在全国

　　管理学上有一个词汇 叫路径依赖 什么叫路径依赖呢 就是每面临到一个问题的时候 都从过去的经验里头找答案 用老办法解决新问题 这种做法是很危险的 我们现在全国上下都倡导创新 我们要构建创新型国家 创新型社会 创新型企业 那么在创新这个领域里面 我总结了企业的两大悲哀 第一个就叫不能摆脱过去 无论他的思维方式 经营发展的方式 都是穿新鞋走老路 永远是用过去的思维方式 来解决目前的经营问题 第二个叫不能创造未来 我们有很多企业看到了 过去的种种不足 也看到未来正确的发展方向 很可惜 心有余而力不足 做不到 所以我们要深入的 去探讨过去的做法管不管用 第三个问题 企业长久不长久 刚才我讲过企业多挣3000万 5000万 在短期内看着是很好 在一个合理的战略周期内 可能毫无意义 就是这个意思 我们有太多的企业 从明星变成流星 其兴也勃焉 其亡也忽焉 突然之间蹿出来了 然后就死掉了 这种企业在国内层出不穷 为什么呢 因为他们没有深入的 把握企业的规律 找到企业长寿的经验 经营好了就妄自尊大 经营不好了就灰心丧气 自暴自弃 环境好了就大干快上 找不到一个合理的发展逻辑 合理的发展路径 合理的发展节奏 结果条件稍微有一点变化 就死一大批 不长久 三个问题的深入思考我们会 得出四个重要的结论 第一就是我们的企业 要从经营机会发展到经营能力 第二我们的企业 要从失范经营成长到健康经营 第三我们的企业需要战略先导 第四需要一流的企业家 后两个很好理解 我们不做赘述了 第二个问题 从失范经营到健康经营 近期我们看到的 蒙牛的毒牛奶事件 去年我们看到的瘦肉精等等 实际上我们的企业 原来由于失范经营 由于监管不利 大家从这里面尝到了甜头 得到了好处 但是由于时代的进步 环境的变化 必须要从失范经营成长到 健康成长。