电视机前的观众朋友 现场的各位来宾 大家好 欢迎来到《赢家大讲堂》 今天我和大家分享的题目 是集团战略新思维 和集团管控 现在集团管控这个词 在全国非常热 实际上这个词汇 是2006年以我的一本专著 为一个触发点 可以说是我所创的 现在我们全球经济 处在一个后危机时代 集团企业在这个时代里 体现一个什么特征呢 我们现在叫后危机时代大企业集团战略转型 重点突出三个问题 第一优化集团的产业链布局 包括我们多元化 和产业链纵深 包括国际化 包括企业联盟等等 第二个要突出 我们自主创新能力建设 现在的云计算 低碳经济 新能源以及组织创新 制度创新等等 第三要强化集团管控执行力 包括平衡集权与分权 集团的规模与效益 全面预算 绩效管理 全面风险 内控体系等等 在这样一个战略转型期 需要我们的企业集中 培育三种能力 第一全球化能力 第二多元化能力 第三产业链 纵向横向一体化能力 这是在目前 这个大的宏观环境中 我们各类集团企业都要集中 展开的战略性经营活动 但是产生这些活动的过程中 我们大多数集团企业 在管理上会面临一些挑战 其中在三个方面 我们现在的集团企业规模 越来越大 体现为多法人 多地域 多领域这样一种发展态势 这种态势 首先面临的就是协同问题 如何真正实现战略协同 让我们各个企业 各业务板块 各下属单位形成一个 统一的有机整体 我们注意到很多集团公司 每个业务领域独立发展 相互之间老死不相往来 没有办法形成一个1+1大于2的这样一个母合效应 这是第一个挑战 第二个挑战就是各个业务板块如何贯彻集团整体的战略部署 特别是在资本收益 最大化的这个目标之下 比如说集团公司下面 有房地产 金融 物流 制造 我是房地产行业 那么我创造了利润之后呢 我当然希望这个利润留在我这个产业范围内 我来滚动发展 可是集团说房地产 现在是被打压的行业 应该把利润拿出来 放到高端制造领域 这是国家产业政策扶植的 也是未来具有战略前景的 可是房地产行业不干啊 他愿意自我发展 特别是对他还有考核指标 那他更愿意自己发展 不愿意跟其他的业务板块 分享他的战略资源 第三个难题就是集团总部 跟下属各企业之间 如何进行集权分取 合理划分责权体系 产生一种叫集权有度 分权有效的合理效果 你不能一收权 下面就死掉了 一捅就死 一放就乱 既能保证合理的控制 同时又能让下属各企业 有足够的市场反应的积极性 这三个问题合起来 统称为对集团管控的挑战 当然我们所界定的这个集团 是有特指的 我们讲的集团管控 这个集团是指多法人 这些众多法人有一个集团总部 这个总部也是以 法人形式存在的 那么总部 和下属各个法人体之间 存在一种控制与受控的关系 在这里面我们在国内 有很多对集团管控那个集团的理解是错误的 所以他没办法套用 我们这个集团管控的概念 比如说我们有的是企业做大了 单体企业规模做大了号称集团 对吗 我们举一个形象一点的例子 原来是一个卖方便面的小卖部 一年卖500箱 现在一年卖5万箱 就号称一个方便面集团 它不具有集团的特质 所以集团不是航空母舰 它是个联合舰队 它有旗舰 有航母 有扫雷艇 有驱逐舰 有潜艇 它是这样一种联系的 多法人体 有总部 而且总部是以法人形式存在的 我们有的集团 比如说某房地产集团 实际上并没有集团公司 它实际上有12家 房地产项目公司 然后有20个人做管理 这个称为总部 它是非法人的 就是一个管理部 有的到民政部注册的社团法人 这也不是我们探讨的 集团管控的集团 我们说是控制与受控的关系 没有特别强调股权关系 因为有的集团公司之间 集团公司跟下属企业法人 没有股权关系 只是他愿意以一种管理协议的形式归我管 控制与受控关系 所以我们市面上 有很多的概念是错误的 比如说把集团管控仅仅理解为母子公司管控 母子公司只是集团组织形式的一个部分 我们大量的集团公司 是以总分公司的形式存在的 而不是以母子公司的形式存在 还有人把集团管控说成 集团化管控 这个更是错误的 集团化是一种趋势 是不能管控的 集团是一种组织 所以集团管控跟发展战略 跟企业文化是一样的 这四个字不能拆 不能分 不能加字不能减字 它是一个独立的概念 就叫集团管控 它的核心含义就是指集团企业对各分子公司的有效管理 这种管理是以确保企业战略 一致性和协同性 充分发挥集团整体优势 为目的的 所以集团管控 按照我个人的研究认为 既不是管 也不是控 它的目的不在于管 也不在于控 在于通过一种合理的管理方式让集团的整体效益产出最大化 它是基于管控和效

　　我们首先来探讨 集团战略管理体系 那么 在集团战略管理体系里面呢 主要的有5个方面问题 第一个问题就是要 探讨多元化集团的产业选择 和产业组合问题 产业选择和产业组合 我们现在国内的集团企业 绝大部分是以多元化存在的 它有一个主业 有一个产业 比如说我原来是做汽车的 现在我又做物流 我又做金融 尽管是在一个链条里面 但是我是不同产业形式存在的 我可能还做一些房地产 对吧 在当地我做一些工业园 多元化的 那么 在产业选择和组合的过程中 我们一般缺乏一种交通工具 缺乏一些战略的思维方式 往往是机会导向 貌似可以做就做 特别是现在国内 有一些经济领域 有一些产业发展是畸形的 比如说房地产 利润太高 畸形的 所以大家都对房地产趋之若鹜 想方设法跟房地产沾个边 做一个汽车的 就搞一个物流产业园 我搞一个产业基地 实际上变相做做房地产 我们说 鸡蛋不能放到一个篮子里 这是对多元化的 一个最根本的阐释 要分散你的投资风险 做一个合理的组合 但是从管理的角度来说呢 那我放到几个篮子里 放到哪几个篮子里面 这才是最根本的问题 仅仅解决鸡蛋 不能放到一个篮子里 实际上 把它推向了一个机会导向 那么要放到几个篮子里 放到哪几个篮子里 实际上 把它引向正确的战略导向上面 那么这些年我们在 咨询和研究实践中 筛选了大量的案例 认为我们国内的企业 在实践上 缺乏一个有效的理论指导 国外的一些竞争战略 都能够涵盖我们国内的实践 比如说 迈克尔·波特的竞争理论 比如说波士顿矩阵 这些可以在局部 解决一些产品品类的分布 个别的解决一下 投资组合的问题 不能解决 我们产业集团的投资组合问题 比如说 我们浙江一家很大的 国内500强企业 民营企业 2003年它的董事长来找我 希望我们给他提供战略咨询 按照当时的情况呢 他们有六大主业 有空调 有房地产 有炸药 就是化学了 有水面养殖 有食品 综合投资六大主业 当时找我做发展战略咨询 我给拒绝了 我说做不了 为什么呢 我说 按照我所理解的战略 是选择做什么和不做什么 你六个产业改成四个还是三个 还是做成八个 十个 这是战略 剩下的怎么发展是策略问题 但是我想呢 你给我要的不是这个 你要的一定是房地产 怎么发展成为老大 空调怎么发展成为老大 或者前三名 你要的是策略 这个策略你找我成本比较高 你找其他任何人都可以 这个战略问题 我现在没有办法给你形成一个明确的战略选择 我缺乏有效的战略思路和工具 我不知道应该做哪一个 不做哪个 2003年拒绝掉了 2006年它上市了 董事长又来找我 他当时在上海 找了两个教授帮他做的 他说效果也不错 但是现在企业规模更大了 还是六大主业 但是有了上市以后要腾飞了 原来的战略不够用了 因为这几年一直有接触 对我印象很好 他希望我来接这个合同 我还是给拒绝了 我还是没有研究清楚 因为按照战略的要求 如果即使你做维持这六项业务 要找到之间的价值协同点 我说我找不到价值协同点 如果开点玩笑的话 我说你的炸药 可能成为你的战略协同点 你的炸药可以用来炸鱼 用来养殖吗 水面养鱼 另外可以来炸王八 玩笑归玩笑 做不了就是做不了 到2008年我给他打电话 你来吧 我已经研究清楚了 因为这些年以来 我们持续的研究几个知名的 华人企业的多元化集团 比如说李嘉诚的长江实业 比如说郭广昌的复星实业 他们是华人企业 当中多元化的杰出代表 很多元 但是很成功 比如说复星实业有医药 有房地产 有钢铁 有传媒 它是新浪的第一大股东 有金融 然后它现在还搞体育 文化产业 它是《21世纪》的大股东等等 这样纷繁复杂的投资当中 它是一个随机的吗 不是 按照我们的研究 就形成了一个 产业移动平滑曲线 它的产业选择是有内在逻辑的 它是按照不同产业的不同周期进行组合 在一个产业周期里面 对它不同的盈利水平进行组合 保证在不同的经济发展阶段 各个产业之前的此消彼涨 但是保证了 集团整体的盈利趋势是向上的 所以它决定了 我们把鸡蛋放到哪几个篮子里 这个理论 首先还不是在我们浙江 这家企业应用的 首先在我们一个 大型的煤炭集团应用到的 因为我们煤炭集团 如果大家了解这个行业 你会发现他们的战略是趋同的 是比较像的 一般都是煤 煤电 煤化工 煤层气 铁路 煤机制造 大部分都是这样的 但是在全国出现 全行业亏损这个词 只是集中在几个领域 比如说电力 煤炭 为什么会出现这样一个亏损呢 因为它战略趋同 看似煤和化工 和电力是分属不同的产业 不同的行业 但

　　那对于 已经形成现有业务的集团 不是进行战略选择过程中 而是进行战略管理过程中 如何进行产业的选择和组合呢 比如说我们2006年 中谷粮油集团 中国土产畜产总公司 和中国粮油进出口总公司 合到一起 形成现在的中粮集团 形成新的中粮集团以后 各个产业集团的业务 应该怎么进行选择和组合 这就是一个战略管控的问题 我们以中土畜为例 大家知道中国土产畜产总公司本身原来就是一个央企 它下面就有100多家二级公司 其中含有中字头的就有多家 包括中国茶叶 中国木材 中国香精香料 中国山货等等 业务领域涵盖的非常多 包括进出口 包括金融租赁 包括百货 包括酒店 大家知道北京的台湾饭店等等 这些业务进到中粮以后呢 中粮进行 整个中粮集团重新的业务战略梳理在整个中粮 保留34个业务群 就叫战略业务单元 给中国土产畜产进出口总公司保留四个半业务单元 哪四个半呢 保留它的中国茶叶 保留它的香精香料 保留它的雪莲羊绒 这个是有独特竞争力的 同时还有一个半 这一个是中国木材 半个是利海船务 为什么称为一个半呢 本来这个中国木材建筑公司 已经关张了 不运行了 但是这个牌照还留着 后来并到中粮以后 中粮认为 这是一个很好的业务领域 启动了这个企业 同时在非洲 我们买断了某国家的木材资源 这样就要不断地 从那往回拉木材 上午我们讲到各家都卖船厂 卖这个船队 中国土畜阴错阳差没卖掉 保留这个 本来按照战略业务应该卖掉的 但现在 为了配合木材进出口业务 把它作为半个附属业务保留 拉着轻工产品到非洲 再拉木材回来 如果中国木材不做了 那么利海船务立刻关张 对于中土畜来说 跟这四个半业务单元相联系的所有企业都可以保留 然后你可以进一步扩张发展 没有问题 跟四个半业务无关的 如果中粮 其它30个业务群里面有 你比如中粮有地产酒店板块 那么你的台湾饭店 就并到它的 地产酒店板块里面去 并到中粮集团其它业务板块 如果中粮其它业务板块也没有 比如说饭店 中粮集团下面 还有汽车修理厂等等 这些中粮没有 一律淘汰掉 关停并转 这就是在战略里面的产业 选择和组合问题 第二个商业模式的选择 我们知道对于集团企业来说 它在更大的范围内来配置资源 那么它就要 保证集团整体的产出是最大的 有可能故意保留一个亏损业务 因为要通过它的亏损 触动其它的产业发展 就跟我们讲到的空中客车 空中客车本身是亏损的 但是 由于它的产业拉动能力非常强 整个的欧盟都给它输血 保持它的存在 靠它拉动 制造 物流 电子 金融的产业发展 那么在集团里面 它是有这种产业配置能力的 这是一种商业模式的问题 再比如说企业金融 我们现在研究的产融模式 你比如说我是国家电网公司 我有自己的寿险 有自己的财险 有自己的银行 有自己的证券 它都有 它形成很大的金融业务 这个金融业务 对于我的意义是什么呢 比如说我有100万职工 本身就要上寿险 人身保险 如果我以前 没有自己的商业模式 我自己没有的金融企业 我就要到中国人寿去上保险 那么这几十亿的保费 就留出我的金融系统 但是现在 我有自己的保险公司了 我这个保费就流到 我自己的寿险公司 这个寿险公司 增加了几十亿的保费 它还要做投资的吗 很多就可以跟我的产业 进行互补 再投到我的产业领域来 假设说可以的话 产业又形成新的产业资产 又可以形成财险保费 财险我有自己的财产保险公司 这样金融的倍乘效应就显现了 所以它起到一个放大镜的效应 这是一种商业模式的选择问题 在战略领域第三个是 价值链的选择和组合问题 我们现在很多企业 都是试图在价值链领域做创新 一个是做取 一个是做舍 但是现在我们是取的多 舍的少 那么在取的过程中 我们又是一种很笨拙的取 不是一种很灵巧的取 比如说我是搞煤炭的 那么往下游走就要搞运输 我们很多企业 就去搞一个大的物流 去投资铁路 投资公路 投资运输车队 这个看似一种价值链的组合 是一种取 我们刚才说 是一种很笨拙的取 实际上 我们可以换一种思维方式 我们未必就得去搞这种 纵资产的投资去搞物流 我可以搞一个煤炭交易中心 煤炭交易网 我形成一种价格优势 形成一种金融定价权 这也是一种 价值链的选择和组合 但是它是一种轻资产的模式 集团企业在战略上 要围绕着产业选择和组合 价值链的选择 和组合以及商业模式的选择 对下属企业的业务 进行重新的调整分布 战略是集团管控的前提和基础 这是核心的三个问题。