企业的组织结构设计方面 理念的统一是极为重要的 尤其是在企业集团管控愈加复杂的今天 那么 我们该如何统一理念 又该统一怎样的理念 在本期节目中 王吉鹏老师将为我们答疑解惑 精彩节目 尽在本期赢家大讲堂 王吉鹏，赢家大讲堂栏目专家。管理学者、集团管理权威专家、中国顶级管理咨询机构仁达方略管理咨询公司董事长，国内多所知名商学院座课教授。王吉鹏老师具有丰富的企业集团管理经验 首创了“集团管控”“企业文化落地”等概念，著有《战略试论》、《集团管控》、《管理感悟》等三十余部个人专著。王吉鹏老师麾下的金牌咨询团队为国家电网、中国银行、中粮集团等数百家知名大型企业提供过专业的咨询服务。如果你还为企业集团的管理难题而感到苦恼 那么就让我们一起走进王吉鹏老师《集团战略新思维和集团管控》全新课程。 电视机前的观众朋友 现场的各位来宾 大家好 欢迎来到《赢家大讲堂》 今天我和大家分享的题目是 《集团战略新思维和集团管控》 在组织结构设计方面 我们要统一一些理念 最重要的我们要从 原来的那种管理 从管监控变成一个驱动 让组织结构本身 能够实施你的战略 我们叫战略决定结构 结构传承战略 让你的整个组织结构是面向客户 面向市场的这样一种动态结构 这就顺了 我们随便举个例子 新联通组建以后 联通集团认为自己的组织架构 不能够适应市场竞争了 我们看原来的联通架构是什么呢 集团总部有这些部门 然后往下各省有分公司 省分下面都有市分 市分公司下面到营业网点 那么有些专业子公司 对下面有人事 有财务 有技术 有固信业务 有移动通信业务 有数据通信业务 都是一种 向下进行管理这样的 一个组织结构 而不是向外进行客户 和市场竞争与服务的组织结构 所以它面临移动 面临电信它是没有竞争能力的 因为你都是向下管的架构 所以他提出来 要建立以市场 和客户为导向的组织结构 怎么建立呢 我们是这样来建议的 我们首先把 它原来的跟业务相关的部门下沉 总部只定位一个 综合管理职能部门 就是集团总部 不能既做经营又做管理 总部就是管理部门 所以保留了核心的职能部门 战略部 计划部 行政部 人力资源审计党群 这就是总部 把它的固性业务 通信业务 数据业务全部下沉 变成产品业务单元 同时建立共享的整个IT服务 信息系统和客户结算中心 变成共享单元 这样总部就是 保留原来的总部的成本中心 下面的产品业务单元 让它发展成为利润中心 这样它是面向市场的 面向客户的 如果它能够进一步 发展我们可以建议他 采取全球国际化的 这种深度矩阵式的 面向客户的矩阵式客户区域 和共享服务单位的管理模式 所以我们看到 这样一个组织结构 是传承它的一种战略的

　我们有研究表明一个企业的战略不能得到有效的实施 就是没有达到它的战略预期效果 有75%的原因是主结构 不能够实施这个战略 比如说我们一个集团公司 强调我们要加强资本运营 在战略里面要做这样一种选择 结果这5年你看到它 他们既没有 建立一个专业的资本运营部门 也没有安排一个职位 也没有跟类似中金 中信证券签订一种战略合作协议 在组织上一点准备没有 结果到了5年 你再回来看它 根本没有加强它资本运营 然后接着喊口 再喊5年 这就是结构不能够传承战略 所以组织结构设计 在国内被我们大量的给厚黑了 厚黑学就是强调人际关系 设一个部门 得考虑这个部门能不能设啊 选谁当领导啊 干部怎么安排啊 没有从战略的角度 从整个企业发展的角度 来整体布局我们的组织架构 我上个月 还被一个集团公司拉去讨论 他现在新设的这个部门 到底是一级部门还是一级半 还是二级部门 正局级还是副局级 还是处级 讨论了一整天 那实在是无可奈何 但是没办法 他就关注这些 至于你这个组织怎么发展 跟我没关系 我说正局级才是最关键的 有需求那就要有供给 这是在组织层面 我们重点要关注的 集团管控体系的第三个体系 是集团责权管理体系 那么在责权管理体系方面 我们有一个核心的观点 我们认为结构 责权和流程三者共同构成组织 要动一定要联动 我们注意到很多集团公司 分裂了三个内容 结果在实践中 要么我们成为拉抽屉 就是改革不断地反复 要么就失败 要么改革方案束之高阁 什么概念呢 我们企业搞组织结构 划组织结构图 重新划 然后重新定义部门职责 岗位职责 定岗 定编岗位职责 然后就来调整 这是不行的 这仅仅调了结构 必须配流程和责权的调整 很多公司就是因为调了结构 没调流程出问题 就是你结构变了 流程没变 汇报关系还是原来那个 我习惯于直接找老大 没有走流程 所以刚才谈的组织架构图 部门职责 岗位 岗位职责这只是一个静态的组织 把人装进来一动 就形成了动态的组织 就有了流程 工作流 那么在每一个工程的结点 接口部分有一个责权 在这个接口上谁负责 谁服从 谁决策 谁参谋 所以要动一定是联动 特别记住这一点 结构 责权和流程三者共同构成组织 一定要联动 那么我说 责权体系是集团管控的核心 为什么这么说呢 很多人会问到 说我们有部门划分 部门职责 有岗位划分 岗位职责 对它的责任和权利 已经论述的很清楚了 为什么还要做一个责权体系 而且它居然还是核心 这个就涉及到 我们刚才谈到的动态组织 和静态组织的概念 比如说我们这个企业 设一个工程副总 做了他的任职职责描述 岗位职责界定清楚了 也就意味着不管谁坐在这里面 都是要干这些工作的 审批工程款项 组织工程技术人员等等 不管谁坐在这 都是要干这些工作的 但是把张三放到这 把李四放在这 把我放在这 效果可能完全不一样 比如说审批工程款项 这是我的职责 但是我的权限有多大呢 假设张三是一个老工程 经验老到 党性原则强 人很厚道 你给他500万的额度他觉得不过瘾 为什么呢 这么大一个企业 这么多的投资 500万相当于我事事要汇报了 没有什么权限 干起来不得心应手 但是你把我放在这 我是一棒槌 你给我300万我都得咬着后槽牙 不敢乱决策 那显然你就要动态的 来调整它的责权体系 所以要区分静态组织和动态组织 也就是说集团公司 二级公司及下属企业 集团总经理 董事会 副总经理 各部门 二级公司总经理之间 要有一个责权 在人事 财务 在人权 事权 财权方面到底怎么来划分 比如说二级公司有没有投资权 有多大的投资权 如何来行使这个投资权 怎么来监控 你有没有担保的权利 这要说清楚 那么在这个方面我们 要向国外的企业学习 因为它的授权 委托代理机制比较完善 所以它对董事会和总经理之间 总经理和各个经理层之间 它的责权体系比较清楚 比如说我们都知道 GE是一个数千亿美元 这样规模的跨国企业 它总部只有几十个人 按照这样的资产规模 和这样一个总部人数 你自然可以联想到 它是一个高度分权的组织 但是恰恰相反 在GE公司超过300万美元以上的投资资金动用 必须经过CEO杰克·韦尔奇的 亲笔签字 所以它在一些权限上 是高度集权的 。

　　我们国内某大型的央企 上次我在一个地方 国有企业去取经 去交流集团管控的经验 这个央企说 在我们公司 超过50万人民币以上的投资 需要经过集团投资决策委员会 会议审批 当时这个地方的 国有企业来了副总 眼睛瞪的很大 说在我们这个企业500万以上 我就批了 那50万以上要经过集团 投资委员会来批 那你不得天天开会 我说 没错 我们的投资委员会 就是经常早晨8点钟开会 开到晚上4点钟 所以这种集权和分权 不能一概而论 但是无论如何按照我们的研究 我个人的观点在一个集团企业 有两项权利打死也不能放 第一个管帽子 就是干部任免权 我认为在中国 你要不管人事任免 你就没有任何权利 相当厉害 第二个投资决策权 打死不能放这两项 投资管理权放一放也可以 决策权打死不能放 这两项权利控制住 一般的企业风险就可以规避掉 我们三九集团赵新先被刑拘 应该叫双规 在北京的公园抓了 抓住之后审讯 一问三不知 确实是一问三不知 为什么呢 他当时做集团的责权体系的时候把干部任免权下放了 所以整个管理完全失控 确实就是一问三不知 下面有什么投资都不知道 按照我们的研究 集团有这些权利要进行控制 第一对外投资权 第二重大资本性支出权 第三重大资产处置权 第四开设法人权 就是二级公司 三级公司 四级公司 谁允许设公司 这个权利不允许 不给你 一定到我这批 特别是我们国有企业 要求管理层级 法人层级不许超过四级 你不能乱投资 控制你开公司的权利 第五重大合同担保的签署 第六年度预算 重大技改和基建 担保 去年贵州的一家企业 医药企业 做中药 中成药 他们在纳斯达克上市 上市以后在国内要收购 要保证它的经营业绩 大肆收购 到山西 安徽等等收购 收购一个月就出大问题 安徽这家企业 因为担保出了重大的失误 结果你想去追责没法追 为什么没法追呢 因为这家企业原来是一个 就是贵州这家企业 收购母体原来就是一个单体公司 它缺乏一个集团型企业 运作的经验 本来你在并购的时候 当你的企业控制权交给我 我必须同时给你一个并购手册 直接就设定几条高压线 比如说对外担保不允许你 必须得经我批 他没有这样的经验吗 就没有这样的并购手册 只是把企业的控制权拿过来了 交由我来控制了 我是大股东了 结果人家是一个独立法人 法人有他独立的民事权利 我就可以对外担保 这是没有问题的 法律允许我 至于违不违规 你没有规怎么谈上违规呢 我担保我也没拿回扣 我也是希望企业经营好 形成一个良好的战略联盟关系 我就担保了 结果它出问题了 我也没办法 就跟现在我们很多人 担保责任人跑路了 那也没办法 所以这样的权限一定要束缚他 为了讲清楚 我们这样一个集团管控的核心 我们可以通过一个案例 以一个形象生动的案例 来展现我们的责权体系 如何来理解 认识 如何来建立 大家知道美国西点军校 是培训军官的摇篮 每年学生毕业之前 都要经过一次特殊的考试 这一年出了这样一道题 就假设你是一个中尉连长 现在给你一个任务 比如说要求今天下午6点之前 在我们这家酒店门口 竖起一杆旗杆 上面挂上我们这个机构的大旗 给你的条件呢 给你一个班的士兵 给你一台吊车 一个计算器 若干的铁锹和绳子 问你准备怎么立起这个旗杆 其中一个答案是这样的 我准备安排5个人挖坑 两个人开吊车 一个人拿计算器去计算 坑挖多深能立住这个旗杆 绳子系在什么位置 能竖起这个旗杆 那么安排的这么周到细致 如果你选择这个答案 我首先恭喜你 你可以做参谋 因为把工作安排如此周到细致 是一个参谋人员必备的素质 但是你可能还不太适合做领导 因为领导是不这样来干工作的 领导会怎么干呢 假设这个班的班长姓张 领导是这么来干工作的 张班长过来 6点之前把旗杆给我立起来 然后我回屋喝茶去了 这叫领导 因为领导的任务是布置工作 检查工作 中间有空心情好 去慰问一下指导工作 把旗杆立起来是这个张班长 和他士兵的事情 好了 你把这个中尉连长想象成 集团公司 班长想象成二级集团 士兵想象成下面的作业机构 我们就可以探讨问题了 第一个什么是管理 从这样一个角度来看管理就是 让别人把工作完成的任务实现 称为管理 什么事情都去亲历亲为 那叫个体户 小卖部 所以管理不能错位 不能越位 就是连长干连长的活 班长干班长的活 士兵干士兵的活 所以集团公司在这个方面 一定要把各自的业务边界 划分清楚 不能混乱 第二管理要有层次 管理者不能绕过管理层次 指挥下级 这个连长安排工作 一定安排给张班长

　　曾经有一个央企集团 去年找我做咨询 做什么呢 因为我们前年给他 做了总部定位 他用了一年想进一步完善 总部定位这样的咨询 我给拒绝了 我说不是我们给你定位的不清楚 你现在也不需要完善 现在仍然很清楚 问题在哪呢 问题在你总部没有能力 实施这个定位 定位一个战略管理中心 你的战略部不行啊 你都是从产业部门抽调的精英 他毕竟是做产业 他不是做战略的 是你的业务骨干 不是这个行业 这个专业的中坚力量 我们有一个发电集团 组了一个产融模式 搞了一个资本集团 比如说搞银行 搞保险 在上面有一个集团管理银行 管理保险 想法很好 从各发电企业抽调精英 全都是业务骨干 人品也好 学习能力也强 找一半 那么再从金融领域外聘 从各个银行 各个保险公司再招聘一半 互相 说你银行的不懂我这个电力 我电力不懂金融的 咱可以相互融通 相互学习 出发点非常好 结果非常好玩 这些人一进来 天然的分成两个队伍 天然的 就不是一类人 中午吃饭即使就是两个人吃饭 也坐两张桌子 这不可能融合 怎么可能呢 所以我们很多总部定位 就是这样的 一想发育总部的战略能力 发育总部的资本运营能力 你从你的业务部门 抽掉一些业务骨干上来不现实的 所以这是第一个 你得让他胜任 第二个确实有的就不胜任 朽木不可雕 赶紧换人 所以集团发育一项能力不容易 按照柳传志他们的投资理念 就是先选人 没有合适的管理者 这项业务不发育 就是这个道理 最后一个出了问题 要找到挨板子的屁股 他一请示你就做指示 他一汇报你就听汇报 出了问题责任分不清 很多集团公司搅成一锅粥 当然你要硬拍板子没办法 当然很多人都会觉得很冤 很屈 原因就是事先的责任不清楚 按照这样一个体系 案例分析下来 我们就有必要 深入的在组织划分流程基础上 清晰界定我们的责任权利关系 原来我们的责任权利划分 是比较粗线条的 比如说集团管投资 集团管下面的高管 集团管预算 集团管采购都是用这样的词 这样的词造成了结果是什么呢 举一个小例子 集团管投资 好了 到选择投资项目的时候 让二级公司去选择投资机会 因为他们接触市场啊 二级公司说你管投资啊 关我啥事 你选了我干就是了 所以集团管干部 我管这些高管 你们得帮我考察 说跟我们有什么关系 你管就是了 所以对权利的划分缺乏依据 针对这种情况 和我们现在的集团管控的现实 我们研究出一整套的 责权体系方法论 其中最重要的就是责权矩阵 我们把任何一项权利 划分成四个等级 最高是决策权 包括决定 批准 否决 裁定等等 否决是决策权 第二就是审核权 包含了审查 核对 审议 汇签 第三个是建议权 第四个是知情权 四个层次的权利 不过你没有知情权 就是什么权利都没有了 比如说我们很多企业有汇签制度 假设我们办公室 要买一批电子设备 那么这个文件 要在几个高管那汇签 比如说我是管营销的副总 集团副总 我要知道这个信息嘛 我好代表我这个方案 我这个方面的部门 提报我们的采购计划 好了 这个汇签文件到我这来 我写一个阅 句号 王吉鹏 OK 因为我有知情权 没问题 但是我们有很多领导 经常不这么签字 他会写一个阅 逗号 我看价格有点高 是不是重新询询价 句号 王吉鹏 越权了 假设我是办公室主任 你说我听你的还是不听你的 我要听你的 你算哪根葱啊我听你的 你又不是我主管领导 那我不听你的 咱们都是中国人 集团一个副总提出这么一个意见 你说 别扭 批评的原因因为越权。