既然梁山集团上演了千古的悲歌，我们已经了解到了事实，第二个方面呢，我们想来谈悲歌不可避免。悲歌让人遗憾，让人浩叹。但是从历史的真实来看，梁山集团的悲歌是不可避免的，为什么这么讲呢？首先招安这件事情对梁山集团来讲存在超高难度的内部沟通。这件事情的内部沟通对梁山集团来讲很难，而且是超高难度的。我们首先来看这一段视频，这段视频的名称我们叫做等待招安。 我们看到在招安的问题上，梁山集团内部的意见并不统一。可以说在这件事情上，是梁山内部分歧最广的一件事件，此前梁山的很多事情几乎形成统一的意见。即便有个人的不同意见也是少数，而唯独这件事情内部的意见分歧非常之大。主要分为两派，包括像卢俊义、吴用等这些都可以归为支持派。那像武松、像阮氏三雄、像李逵等是反对派，这件事不可能取得内部意见的完全统一。最后呢，只能是靠领导层的强力的推行，虽然通过领导层的权威推行得以实现。但是这件事情内部超高难度的沟通没有顺畅，也为后来这个结局埋下了一层浓重的阴影。但是看到这段视频，等待招安的过程，宋江充满期待的，等待招安的天使的到来，也就是大宋集团的代表的到来，完成招安，要准备在这个招安的书上签字，通俗来讲是这样的。这时李逵冷嘲热讽，招安有甚好？大家看到了这段视频，很清晰的看到了。

当时的梁山集团面临的外部环境的极限是什么呢？社会舆论环境不佳，不管你的事业发展多大，在社会公众的这个层面还是说他们呢，落草为寇，尽管美誉度有提升，但是脱不了落草为寇的这个特色，或者说这顶帽子你摘不掉，落草为寇。社会舆论环境不佳，不管你如何努力，这个问题不可能得到彻底的解决。还有发展的空间受限制，什么叫发展的空间我们讲过。天然的八百里的水泊全国只有一处，放眼天下没有第二处，所以形成了这种巨大的阻碍。这个外部环境就形成了对梁山集团这个民企的巨大的制约。包括今天可能我们的民企发展得有很多的资金，但是有些领域，出于国家金融安全的考虑，或者是国家能源结构的这种考虑，战略层面的考虑，比如说像石油行业，不允许你民营企业擅自涉足。这是当今社会环境所决定，有它的必要性和合理性，而如果你看不清这个外部环境的局限，而一意孤行的话，你不但突破不了这种局限，反而可能会受到更大的制约，这是外部环境的极限。 第二个呢，企业家能力和价值观的极限，企业家能力呢？对企业的增长设置了极限，形成障碍。面对动态的变化和纷繁复杂的环境，对企业家的能力呢？提出了更高的要求，只有不断的突破自己的能力极限，才能带领企业突破自身的增长极限。那么企业家在扮演什么角色呢？要推动组织的变革，要推动商业模式的创新，还要什么呢？还要对外部环境的选择等等，都要企业家做出决策，而这些有赖于企业家个人能力通过学习的成长才能完成。价值观本身也是一种能力，如果企业家不学习、不成长，你就无法适应当今变化中的动态的市场环境。就像冯仑先生他论述了四大极限，他说他做了一件什么事情呢？随着时代的推移，现在的八零后已经全面进入社会，九零后已经有部分开始进入社会，而万通集团它过去造的房子，它是地产行业，可能卖给更多的六零后、七零后，现在开始重点要卖给八零后，慢慢会有九零后的人会成为他的员工和客户。你如果不研究、不学习、不了解八零后、九零后的心态，你怎么把握这个客户群体呢？所以冯仑先生说，他在招聘的时候，特意招聘了一个助理，一个八零后的助理，这个助理的最重要的工作，就是和冯仑先生聊八零后。某一件事情出来了，不同年龄阶段，不同的人群有不同的看法，冯仑先生就会问这件事情先不问我的意见，在你们的八零后的人看来，怎么看待这个问题？他把八零后看待问题的视角、特点、方法掌握，然后深刻的研究八零后，这样企业家的能力提高了，如果他的一个项目或者一项决策是针对八零后的，那么他的决策的科学性、可行性、成功率可能会更高。 包括价值观的问题，那么企业家创业成功以后，怎样体现自己更大的价值，前面我们讲到阿拉善生态协会，很多企业家追求在生态、环保或者慈善行业更多地担负起自己的社会责任，这是他的价值观。而有的企业呢？企业主，可能讲企业家是高抬了。而有的企业主可能，我今天有钱，我有钱，不差钱。怎么办？打听哪里有消费，什么消费都敢去，哪里有好的赌场都敢去，都想去，这就是区别。不同的价值观导致不同的行为取向，所以企业家个人的能力和价值观有可能形成企业的极限，这是需要我们关注的。

商业模式的极限，商业模式是非常重要的，在竞争当中，怎么样选择我的商业模式，我的商业模式怎么样在竞争当中来释放威力，这是需要好好把握的。不同的商业模式实际上呢？就决定了企业能够长多大。我们都知道麦当劳、肯德基是垃圾食品，全球都知道，但是不妨碍它一条鸡腿飘洋过海，不妨碍在世界商业版图上它成为霸主，因为它的商业模式。你如果开一家小店，一家餐饮小店，你最大的努力再怎么去做，可能小店就是你的极限了。而如果你用连锁经营的方式，你可能经营到全国甚至走向世界，这就是商业模式的区别。像IT行业当中，冯仑先生举的这个例子也很精彩，就比如说IT行业当中你生产PC机，IT行业生产PC机，你的利润大概是2%，就只有这么高。当前的激烈竞争下利润只剩下了这么多，2%。而如果是网络优秀呢？它的毛利润可能是80%，你要生产一台PC机增加产能的话，可能需要更多的资金、设备、厂房的投入。而这个网游的行业呢，它可能一个服务器就可以增加上百万的用户，这个商业模式，边际成本，后面一种边际成本几乎为零。 我解决更多的客户群体的服务，可能我的硬件不需要太多的增加，我的模式是这样的，边际成本几乎为零，几乎可以容纳更多的客户，更多的群体。而前面的那种方式呢？你比较依赖着这个硬件的投入比较大，也就是说它的后面这一种成长几乎没有上限，有人的地方，从理论上来讲，有人的地方，会用电脑的地方，就可能消费你的产品。而实体产品的生产未必如此，所以这也就通过这种对比，也就揭示出了这种商业模式的差异。当然并不是说生产PC机的利润低我们就不再去生产它，不是这个概念。而是通过对比就说明商业模式的成长性是我们关注的一个重点。这个模式是不是看到终点？这是我们在考虑商业模式当中重要的考虑，怎样突破商业模式的极限呢？在设计上我们前面已经论述过，成长性、简单、易于复制、强化的执行力，甚至有的企业家说对目标要有攻击行，选择了目标，选择了复制，选择了高速发展，这个目标明确了，要有攻击行，这样才能强有力的推动自己目标的实现。

还有一个极限是什么呢？是组织的极限，你无论怎样的目标，怎样的战略，最终有赖于组织去推行，必须是这样，只能是这样。那么在这种情况之下，从内部来看呢，首先要打破组织的极限。一个企业到底能不能成长，组织的变革，组织的制度安排非常重要。有什么样的这种安排呢？你的组织能够成长到什么样的程度？而梁山作为民企的代表，它是当时宋代的第一民企。梁山排位之后它的组织的创新能力已经达到极限，它的激励举措，排完位置之后你还怎样激励呢？在精神层面上已经没招了，到了顶点。组织创新能力在英雄排位之后走到了极限，也是后来梁山走向招安，上演招安悲歌的一个重要的因素。已经没法再进行组织创新了，所以它受这个极限的限制，最后呢，也被迫走向了招安。如果说在当代社会，在当今的中国我们可以看到很多企业的经营模式。比如说我们经常讲这样的例子，一个产品你很好，而且你的适应度，这个市场，你可以卖向全国。如果你通过完全直营的方式，我到北京开旗舰店，然后再开若干家门店，好，占领北京了。再去上海又开若干家店，再去广州，再去深圳，然后再去什么太原，再去青岛，你这么一家一个层次的来，依靠你自有的资金，依靠你的组织力量可能很长时间你都做不完。 而现在流行什么样的方式呢？或者说采取什么样的方式呢？加盟。你有一个好项目，有一个好产品，通过品牌的输出。比如我这个门店形象统一了，统一的配送，统一的产品，统一的营销模式，然后通过制造标准，制造产品之外制造标准的经营模式，也就是商业模式。本来我可能一万人，全国只能一占领一部分，而现在通过这种招商加盟的方式，加盟的方式可能就让我的组织体系除了直营团队之外还有合作的加盟的团队，这个组织的力量壮大了。在一定意义上来讲，自身组织的变革走到极限之后，通过现代的经营方式，招商加盟的方式，让团队的组织结构增加了一个巨大的力量，就是加盟的群体，加盟商的这个团队，有可能就把我们的产品，我们的项目在全国更多的地方推向深入。这也是现代企业突破组织极限的一个行之有效的一个办法。几乎所有的企业，民营企业，包括非民营企业都有可能碰到这四大极限。外部环境的极限，企业家能力和价值观的极限，商业模式的极限，组织的极限。面临这四大极限怎样克服，怎样看待，冯仑先生的这个论述给我们带来有益的启示，结合水浒梁山集团的这个经历，我们会看得更加的清晰，也会有更多的启发。