我们再举一个历史上的案例，诸葛亮是蜀汉政权的主要领导者之一，为蜀汉政权的建立立下了汗马功劳，他鞠躬尽瘁，死而后已。所以说诸葛亮作为臣子，他的风范是封建中国士子，为师、为将、为相的完人，就是立功、立德、立言，三不朽的理想化身，是近乎神的智者了，然而三国之中蜀汉先亡，原因何在？目前学术界经常有这种说法，说蜀汉成也诸葛、败也诸葛，其中观点就认为，诸葛亮缺乏领导才能，说他的管理是蜀汉败亡的最根本的原因，诸葛亮本性谨慎、日理万机、事必躬亲，最终不但造成蜀汉的人才严重断层，自己也落得个积劳成疾、英年早逝的悲剧，试想如果诸葛亮将众多的琐碎的事，合理授权于下属处理，而自己专心致志地去致力于军机大事，治国之方，又哪能劳累而亡呢？是累死的，所以导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦。 从诸葛亮身上我们可以看到他不善授权的主要原因在于：一他认为只有事必躬亲才是尽职尽责，抓大不放小，二过于高估自己的能力，对下属不够信任，第三用人不当，也不重视下属的能力培养，导致下属的执行力不到位等等，再给大家讲一个吴牛问部分喘的历史故事，汉代有一位叫丙吉的宰相，在外出巡视的路上，遇到一桩杀人案件，但是丙吉并没有表现出很关心的样子，只嘱咐人县官那儿去告就是了，就是说发生了杀人案件，你们这有地方官，有法院，你们到那去告去吧，人们都很不理解，因为这是宰相微服私访，但是后来他看到一头牛在路边不停地喘气，他立即停下来仔细地调查，就连他的随从都感到奇怪，就问他为什么刚才人命关天的事，你都不管，却关心牛的 性命？因为牛在那喘气可能快要死了，这个丙吉怎么说的呢？路上杀人，自有地方官吏和法院去管，我不必去过问，而牛发生异常的喘气现象，它就可能引发瘟疫，这关系到民生疾苦，关系到天灾人祸的问题，这些问题地方官，他们是一般人是不会注意的，因此我要调查清楚。 所以我们看丙吉的做法，就符合了例外原则，杀人这个事件，实际上是个例行事件，而牛喘气是一个例外事件，我们管理者只要抓住例外事件就可以控制大局了，科学管理之父泰罗认为，在规模较大的企业或组织中，要防止高级管理人员陷入繁琐的日常事务之中，所以应当建立例外原则，就是授权下级管理人员，去处理日常的事务，自己只保留对例外事项的决定权和监督权。 所以丙吉的故事之所以千古流传，就是因为他把握了例外原则，作为一个管理者，不能够事必躬亲，要懂得授权，面对很多有才华的下属，为什么不授予他们权力？把事情交给他们来办理呢？这样既有利于增强下属的责任感，又能充分发挥他们的积极性和创造性，一个企业领导如果不愿意授权，或者不善于授权，那么他领导的企业，一定是一个缺乏活力的企业，好的领导要集中精力抓主要矛盾，解决主要问题，他不可能事无巨细，项项亲自拍板决策。

　　我们看1989年春天，韩国LG集团董事长决定，实施自主经营的计划，就是大胆放权了，同时把有关业务的全部权力，和对职能职员的处理权以及有关劳动条件的决定权，全部下放给各公司总经理，过去任命了总经理之后，董事长有权力和责任去管理，过问一下，但是在自主经营的体制下，一旦选任了总经理，你就得信任他们，就把一切经营权交给他们，并且不能再插手，这样做其实也是有风险的，什么风险？就是如果整个集团公司中有70%的公司，通过自主经营方针的实施，能够成为走上世界水平的超级先进企业，那么还要承受其余30%的公司，有可能会失败，因为这种大胆放手、放权不能说百分之百的都成功，会有30%的失败，但是即使失败也要承受如何避免放权期间遭受的损失，我们要掌握授权的节奏。 王夫人在日常的管理上，对王熙凤充分授权，但她并非随意地放权，王熙凤授权给王熙凤，她不是无度的，而是有分寸，有监督的，在以上提到过王熙凤因为生病不能坚持工作了，王夫人让她休息，让她休息不是找了探春、宝钗、李纨组成三架马车，共同管理大观园，但是她并不是甩手不问了，她凡有大事自己亲自处理，而且这三个人探春、宝钗、李纨得非常好，我们在以下的几讲中都会提到，就是说探春实行了大观园的承包责任制，薛宝钗给予思想指导，搞得非常好，但是她们三个人每天都得向王夫人汇报。 所以由这我们可以看，王夫人掌握授权的节奏掌握尺度，有时无为，有时无不为，综合以上因素，我们说王夫人作为贾氏公司，不怒自威的总经理，在贾母这位董事长的领导下，她以自己的高超的权术，虽然表面上无为而治，其实掌握了授权的节奏，巧妙地掌握着实权。 在我们国家由于长期的计划经济体制，人们的思想被禁锢了，思维僵化，体现在企业的管理中，就是自下而上的层层控制，这种控制往往成为一种对人的思想束缚，企业的高层管理者常常存在一种顾虑，害怕放权会使企业失去既有的功能和秩序，使得最高管理当局被架空，从而使企业陷于瘫痪，领导者的过于精细，限制了下属的创造力，久而久之人们势必思想僵化，疏于创新。

　　清华紫光集团总裁张本正怎么说的？他说管理的最高境界是去除管理。历史上南美洲的印加帝国经济、政治生活都统治在高度而严格的控制之下，即便是一件小事，也要请示最高当局，有一天，西班牙征服者组成一支168人的分谴队来攻打印加帝国，强大的印加帝国虽然拥有20万军队，但是它必须经过层层申请，才可以出兵，所以西班牙人抓住时机，活捉了皇帝，所以等到他们审批，可以出兵的时候，待印加大军赶到的时候，看到皇帝被捉，便群龙无首，乱成一团，所以最终战败，人们将这种现象称为印加效应，印加效应说明了当权者极端独裁专制，另外也缺乏有效的能级管理，因此我们要学授权，而且还要善于授权，但是授权并非等于完全放权，权力的下放要按照一定的规律，要营造合适的时机，才能达到预期的效果，具体来讲我们必须在做好两的工作中，才能够大胆地放权： 一方面要构建完善的管理系统，包括监督体系，作为领导必须在建立秩序，营造氛围等工作中，大有作为，才能把一个公司整合到良性发展的轨道上来，公司只有步入良性发展的轨道，领导才能从日常繁琐的事情中解脱出来，才有可能去体验无为而治的潇洒与快乐，好比是在圆的体制里，要有方的依据，做任何事情都要讲规则，我们看目前来自华尔街的金融危机，就是缺乏规则造成的，华尔街发生金融危机美国政府提出了救市干预方案，这次金融危机发生的主要原因，是美国政府过度地推行新自由主义经济政策的结果，就是金融业严重缺乏监督，这就是长期以来积累下来的隐患，所以英国的财政大臣表示，这次危机是缺乏规则造成的。 龙永图在谈到入世曾经说到，我们国内企业面临的最大的挑战就是如何树立规则意识。这是适应国际市场的基本素质，而且规则意识的树立，是需要从小事抓起，从一点一滴做起的，同样的道理一个组织要走向规范化经营的最大挑战，就是如何建立起员工的规则意识，规则是一个组织得以有序运转的根本保证，因此规则意识也是职业人事业成功的必备的素质，即降讲好的事情，就要去做，去执行，员工的规则意识，在于强化和培养，一项规则一旦被大家所接受，就会形成一种自觉的行动。 我们以美国为例，美国拥有选求最雄厚的经济实力，美国政府的社会管理和国家管理的经验也已经被世界上许多国家所借鉴，但是美国政府并没有包揽一切社会事务，在关注美国文化管理的机制，及文化运行机制的时候，我们会有种感觉，在这个和我们中国有着完全不同背景的国度里，竟然能找到我们黄老哲学的无为而治的精神，我们看美国有高度发达的经济，美国社会的各种法律法规非常多，那么美国政府和企业它在为与不为之间是如何取舍的呢？美国的企业是一个被各规则管理起来的系统，当你去到一个没有任何规则的地方的时候，你就会意识到有规则的好处，美国政府的有为就是制定各种规则，而且这些规则得到了严格的执行，因为美国政府深知市场并非灵丹妙药，为了弥补市场的失灵，辅助性解决市场未能覆盖的问题，美国政府它没有不闻不问，而是在保障公益事业和公益服务中，一直扮演着重要角色，我们以文化艺术领域为例，美国联邦政府对国会图书馆，国家档案馆，以及文化研究院，广播公司等等，它的年直接拨款约为20亿美元，而各州以及地方政府，对本地文化艺术的投资，也是逐年上升，以保护那些公益性的文化艺术事业，保障公民平等地获取文化的机会和权益，美国从联邦到地方政府除了一些文化研究，咨询机构，都没有设立专门的文化行政管理部门，而且迄今为止，美国也没有以官方文件的形式颁布过任何国家文化政策，然而就是这种顺其自然的管理，却成就了美国为全球所公认的最发达的公共文化服务体系，和文化产业体系所以你看仅美国在文化出版业一年，创造的增加值就高达4500亿美元，占美国GDP的5%，我们说全委会导致腐败，所以授权一定要逐步进行，授权就如同放风筝，不敢放线风筝永远都飞不高，风小了就要把线紧一紧，风大了就要松一松，要根据风的大小、方向去逐步地授权给自己的下属，在实施无为而治的有机的管理思想的过程中，要注重于精神的引导，淡化形式上的控制，提倡企业高层管理者尽可能地将权力逐步下放，以便充分发挥员工的潜能。 我们看万科公司的王石，在刚开始授权给自己的总经理的时候，他突然感觉到很不对劲，因为他突然发现公司的很多事情他都不知道了，他有一种害怕的感觉，害怕失控，就不自觉地干预了很多细节，后来在他与总经理沟通工作的时候，他发现总经理的工作热情没有以前那么高了，后来王石就自己感觉到了，原来是自己过多地干涉了总经理的工作，这些怎么能让下属放手地去干活呢？因此决心有所不为的王石下定决心，克服自己的担忧心理，让权力逐渐下放，经过一年的反复磨合，他发现一切都海阔天空了，很多事他都不用管，下面一样干得很好，王石的授权经过一年的磨合的，逐渐放松了控制。 但是也有一些人是例外的，非常潇洒，比如股神巴菲特，股神巴菲特，数十年来都经营他的伯克希尔公司，他这家公司市值1360亿美元，这