前几年我到江浙一代去讲课，我看到很多优秀的江浙企业他们对中高级的管理人员进行品格管理，我觉得这就是基于这样一个逻辑关系。人力资源管理的核心工作，有一天你们到了更高级管理岗位的时候，就会知道我们的管理核心就是如何把员工的能力转换成业绩，把一个人良好的品格转换成对企业的忠诚度、敬业度。所以，企业要想赢，先让员工赢。这个观点我想你们肯定同意。去年我去成都，再一次的拜了武侯祠，武侯祠是供奉诸葛亮的，这一次我有了一个新的启发，我羡慕他遇到了一个伯乐，刘备当年是三顾茅庐去请他。他后来出山之后，也没有辜负刘备对他的期望。十几年的苦心经营，把蜀国的边境扩大了几十倍，和魏国、吴国呈三足鼎立之状态。蜀国赢了，诸葛亮也赢了，他与蜀国的关系和企业与员工的关系，是不是具有相通点？如果我们有一天在搜狐实现了自己人生的价值，职业发展达到了我自己想要的目标，为搜狐做出了贡献，搜狐赢了，你也赢了。你赢了，搜狐也赢了。要想提到企业管理这个概念，一定要想到两个企业，一个是企业组织发展系统。一个是员工职业发展系统。这是跟大家分享我对人力资源管理的核心工作的理解。 　　从另一个角度来解读一下人力资源管理的核心工作。如何把一个员工的积极性、主动性、创造性转换成企业的效率、效果、效益。企业就是想要这三效，这三效从员工的积极性、主动性、创造性来。员工的职业发展和企业的竞争力之间，是不是有逻辑因果关系？没错。员工的职业发展，自我发展，培训能够形成企业的核心技术、核心人才、核心才能，而这些正能够形成企业的竞争力。也就是说，员工的职业发展和企业的竞争力是一个逻辑因果关系。有很多管理者认同的一个理论基点就是，标志着未来企业竞争力的两个管理体系，第一个就是绩效管理体系，第二个就是员工的职业发展管理体系。企业要想要绩效，一定是员工的自我质量和发展能力的提升。讲到这里，我们就想来思考，我们整天都是埋在具体的事务中，就像那个老板，出现那么多的问题，到底我们管理的本原是哪里。管理的基点是什么。我前一段时间重读《道德经》，短短五千字概括了宇宙的大道和治国的大道。我悟出了很多对我们企业管理有益的一些感悟。和大家一起来分享。这段话阐述的是治国之道，治国和治企之道是否有相通的地方？民之难治，以其多智。老百姓是很难治理的，因为他多巧治。所以以巧治来治国，那是国家的灾难，不以巧治来治国，那是国家的福分。知道这两者得差别，就知道了治国的规律。知此两者，亦稽式，常知稽式，是谓“玄德”。“玄德”深矣，远矣，与物反矣啊，然后乃至大顺。返璞归真，顺其自然，这就是治国之道。我们治企之道在哪里？有没有相通的？ 　　我们来看一些企业家们这方面的管理岗位。维珍集团的查理布兰森说，激励人性才是管理的真谛，世界会改变，但人性不变，我所努力探究的就是人与人之间的关系。我们在探求管理的本原、基点、原理是什么。中国房地产业的领跑者万科董事长王石。他这个人对于经营和管理就是两件事情。这两件事情他更懂管理，他从九十年代初就亲自管管理。他说顺应和激励人性中高贵的一面。你和我都有高贵的一面，你和我都有高贵的一面，都有不高贵的一面。我们企业管理应该把人性中高贵的一面激活。后来我去很多企业，我发现一些做得不成功的企业就是因为把人性中不高贵的一面激活了。一个优秀的企业应该把人的积极性、创造性、主动性全部激活。丰田野耐一，他把丰田模式创造出来了。他说没有喜欢自己只是螺丝钉。工作一成不变，只是听命行事，不知道为什么而忙，丰田做的事情很简单。管理之道很简单，他说就是真正给员工思考的空间，营造出他们的智慧，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。就是这样。我们公司的工资、奖金分配得不公平、考核方法刚性，干得多的、干得少的拿到的工资一样，大家感到不公平，也不能离开这个公司，只能在单位小时得到的东西多，我就干一点自己的事情。这才是公司最大的浪费。没有把人的资源充分的利用起来，这是最大的资源浪费，如果不妥善的运用员工的智慧，把他们的智慧引导出来，这是公司的浪费。讲到这里，我想大家能够探究出来人力资源管理的本原、基点到底是什么。

提升一个组织、一个企业的人力资源管理水平是做好两件事。第一件事就是营造良好的组织环境，这种环境能够适于我们生长，我把人才比作丹顶鹤，大家知道丹顶鹤生长是需要一定的温度和湿度，如果我们企业，我们这个环境打造得能够适合丹顶鹤生长的温度和湿度的话，它是不是就可以在我们这里生长出来了？就是营造一个良好的组织环境。还有要建立基于正确人性假设的人力资源管理体系，比如说我那个朋友向老板提出加薪的申请，其实就是人的基本的合理意义的需求。可是那个老板没有基于正确的人性假设，所以造成了员工与企业之间都是失败的。都是一种损失。前一段时间我参加一个论坛，正好前一个讲演者，他说我最近写了一本书，书的主题就是一个企业、一个组织要想建立人力资源管理制度，基于法律法规，你觉得他这个观点是不是正确的？正好他演讲完了之后，是我上台演讲，我马上批驳了他，我害怕误导那么多企业的人力资源管理人员。我说法律法规是人的道德的最低底线。比如说北京市的人均工资是两千多，我们企业制订一个员工政策要低于两千多？我们的人才就流失了。真正管理体制和机制的建立是基于正确的人性假设。 　　接下来我们就来看到底怎么基于正确的人性假设。我们要有四个定位，第一个定位，就是企业的经营发展战略，企业的经营发展方向不能搞错了。这个定位我不做详细的讲述，我想详细的讲述一下人力资源管理的战略定位，人力资源部在整个企业人力资源管理中的职能定位，和在座的各位非人力资源经理，你们不是专门做人力资源管理工作的这些人，在整个人力资源管理中的职能定位，大家和我一起来思考一个问题，一个企业是先有使命还是先有宗旨，还是先有愿景，还是先有战略。把人力资源管理放到整个企业管理框架中来思考。人力资源管理到底在整个企业管理中是基于什么样的战略定位？企业是先有使命还是先有愿景，还是先有战略？西方的管理理论早就给我们做出了实证，研究结果就是先有使命，使命是客观存在的。我们企业为什么存在，愿景是我们想成为什么。比如说去年7月27号，比尔盖茨不再担任微软的董事长，他还为微软帝国描绘了一个蓝图，这就是愿景。而战略是为了实现我们这样的使命、这样的愿景，我们具体的行动方案。比如说那次我跟爱国者的一些管理者们一起交流的时候，他们告诉我，2017年，我们公司想要赶上三星这样的公司。这是他们的战略目标。他说要想完成这样一个战略目标。我们必须每年以60%的目标增长。他说三星现在是每年30%的增长。这样到了2017年我们一代人的努力能够赶上三星几代人的努力。这就是一个具体的战略目标。要想实现我们的战略目标，是什么把目标分解到每个员工的？绩效管理是人力资源管理的重要模块。战略向下之后，是人力资源管理体系的建立。这个战略再清晰，如果没有绩效管理方法体系支撑，是无法把目标分给每一个员工。我们来看一下人力资源管理的战略职能定位，战略向下就是人力资源管理体系的建立，人力资源的高度决定企业的高度。到一家企业我不怎么看他的财务报表，我就是要看一下他的人力资源管理制度、机制、体系建立的情况。看到他达到了一定高度，并且在实际工作中他们就是这么做的。我就能够推测这个企业就能够稳健的发展。

　　讲到这里我想起去年5月份我正好到蒙牛公司做讲课，也见到了蒙牛公司的董事长牛根生，这一家公司虽然遇到了三聚氰氨的事情，我们先不做评述。但是我们想分析一个问题，一个企业能够持续的健康发展，取决于哪几个因素？就像我们搜狐这家公司能够持续的健康的发展，取决于哪几个关键的因素？因为蒙牛公司是一头牛跑出了火箭的速度，99年成立了，到2007年成为中国乳制品行业的老大。去年牛总跟我说是260亿的销售收入指标，如果没有出现三聚氰氨的事件他们是可以达到的。但是三聚氰氨出现以后，一次性从货架上把商品撤下来，损失了60多亿。和他见面完了以后，我在思考，中国本土企业能够健康持续的发展取决于哪几个因素？第一因素，企业带头人的发展潜力，他能不能随着企业的内在发展蜕变，不断的转型。他的发展速度能够快于企业的发展速度，这是最关键的因素。思路决定企业的发展速度。并且中国本土企业的带头人的发展思路决定了这个企业的命运。第二个因素，企业的中高级管理人员的整体素质。这个企业的中高级管理人员的整体的管理思想和技能水平，如果滞后于这个企业的发展速度，阻碍这个企业发展的就是这部分人。从一个企业的绩效管理、实施得怎么样。我们一定要保证我们产业的绩效管理工具、方法是正确的。如果没有收到预期的目标，就是这个企业的中高级管理人员的素质已经滞后于企业的发展速度。所以为什么很多企业拿出大批的经费来培训，培训就是为了要提高员工的能力，因为能力支撑着企业的绩效，所以要培训。第三个因素，这个企业是否建立起科学的管理模式、管理体系、管理制度和机制。就是这三个关键因素。比如说蒙牛公司，是把海尔的OEC管理模式全部复制到蒙牛公司。大家知道OEC管理模式就是日事日毕。从高层到低层每一天都要记工作台帐，到下班的时候，都要看一下哪一项工作完成了划勾，哪一项没有完成划叉。我上次做业绩，每个月填一次表格，大家都烦透了。我就问蒙牛的中高级管理人员，你们每天都要填这种工作计划表，你们不烦吗？他们说习惯了。第二个制度就是MBO，目标管理，非常严格的目标管理，如果你没有完成今年的销售收入指标，公司给他下达的任务，就会从大区经理免为区域经理，免到工资都拿不到。从高层到基层，每个月工资的60%是浮动的。我当时说你们的浮动比例太高了，他60%拿不到，你说他会不会没有安全感？如果员工没有安全感的话，就会降低对公司的忠诚度。恰恰相反，员工对公司的忠诚度是很高的。最后一个，公司的中层管理人员持有公司的股份，他能够火箭的速度，是不是有原因的？是不是一套科学的管理体系在支撑？是这样的。 　　人力资源的高度决定企业的高度。到底一个企业能够持续健康发展，取决于哪些因素？接下来，基于上述的认识，我们提出了人力资源管理构建的设计思路。企业为什么会设立人力资源、财务、运营部。是因为我们有这样的事情，为了完成企业的战略目标，我们设立这样的部门是为了完成这样的职能。有什么事才会设什么样的岗。设这样的岗位，什么样的人能够让这个岗位的工作高绩效的运转，进行人与岗位的匹配，人与企业的匹配。上什么岗，干什么活，这个时候你要对我的工作进行科学的评价，我这么努力的工作，你都没有客观、科学的评价。评价完了之后，归结到一个口，工资奖金怎么发，如果工资奖金分配得不公平，就像那个老板说，我把公司的股份都拆分15%给创业元老，结果分得不公平，所有的都会前功尽弃的。最后还会归到工资奖金怎么发。这就是人力资源管理构建的设计思路。