我举个例子，前两天我跟一个同行一起同台演讲，在一个地方同时做培训。前面半场是他讲，后面半场是我讲。这个老师讲课讲得非常好，尤其那天效果非常好。这人一高兴会怎么样？就容易得意忘形。他原来走路很稳，那天因为讲课效果非常好，学员反映非常强烈，所以他走路的时候就不是这样走，而是这样走。从讲台走下来，然后走到洗手间，从洗手间走出来同样是这样的。但是，我发现一个问题。什么问题呢？可能是因为太激动了，有一个动作忘记了，他裤子前面的拉链没拉，而且还以为自己很神气一样的。当时我看见了，你们猜我有没有告诉他？我本来不想告诉他的。谁叫你那么神气的，到后来想了想做人要厚道，我觉得是朋友嘛，我应该提醒他，避免他的错误发生，帮助他记住。我就告诉他那个门应该关起来。当时我没有给他做什么思想工作。按照传统型的管理者，或者说老板型管理者应该是这样告诉他的，“你一定要记住，这个门是要关起来的。上厕所之前它是关牢的，上厕所的时候要拉开，然后上完了以后又要拉起来才能走出来”。如果我是用这种方式让他拉起来，那叫传统型的管理，叫做老板型的管理。或者就告诉他“给我关起来”，就告诉他怎么做，那叫老板型的管理。假如说，只是告诉他状况，然后让他自己做个调整，教练型管理。所以我那天用的就是第二种方法，我会告诉他，“门没关。”“什么门没关？”“门。”“哪里门？”“下面那个门”，他就关起来了。这个时候我没有叫他关起来，我只是告诉他状况，然后他自己会做一个调整，那就是第二种方法——教练型的管理。 为什么要这样？因为在管理活动当中我们发现，当我们告诉下属应该怎么做的时候，就像是西游记里唐僧一样，“这些花花草草……”，那个孙悟空气都快气死了，想拿棍子把他打死是不是？所以，从这个方面来说，我们千万不要认为我们的员工那么笨。你懂的道理他应该都知道，重要的不是你教他怎么做，而是让他自己知道怎么做，这就是教练，这就是镜子原理。 但是，用这样一种方法和刚才第一种方法类似。告诉他怎么做，不如让他自己知道怎么做，有时候也不保险。有些人在做什么事情的时候，就不喜欢你让他知道怎么做。我们读书的时候，学过一篇课文叫做《连升三级》。这里面有个主人公，当别人讲他坏话的时候，有人向他报告了，一方面他要把讲他坏话的人杀掉，另一方面把打报告这个人也杀掉，因为您也知道这句话。所以为什么在工作当中、实践当中、或者人生当中会有一种说法“不要知道太多”，什么原因？因为你知道太多，就会让别人对你产生怨恨，甚至有的时候产生仇恨。 在管理活动当中，如果您只是经常会发现员工的问题，您只是非常专业地发现员工的问题，有的时候也很容易得到员工的抗拒。所以员工的毛病、员工的错误最好是谁发现？刚刚提拔上来的一些人，他们可能就不太发现、他们可能就不太明白员工的错误不是你去告诉他的，也不是你让他发现的，最好是他自己发现的。尤其是自我比较封闭，比较自以为是的人，如果他的自尊心比较强的话，你一发现他的缺点，他马上对你产生怨恨。

在实践当中、生活当中也有这个例子。我再举个例子，刚才我们讲了一个男同志的例子，男同志上厕所以后，走出来门没关，你只要告诉他这个门没关，他这个时候就可以接受了。但是，我要问你，现在女同志的裤子拉链也在前面，如果是个女同志，上完厕所以后也没有关，这个事你怎么做？是不是也像前面一样告诉她，你这个门没关，你这样行不行？那不行。为什么？她更加脆弱，这个时候最好的方法是什么？比如说把她领到镜子边，然后我们看看她今天的衣服很好看，“你这衣服怎么穿得这么漂亮呢？”。她一看口子开了，马上偷偷摸摸拉起来，然后你装作没看见，这个时候她会觉得你怎么样？她会觉得你很友好。但是，如果一个女孩子，尤其是自尊心非常强的人，如果她的拉链没拉好，“你看你的那个地方没拉”她到时候一看会说“你这个流氓”。对，她会说你是个流氓。你给她指出问题，帮她进步了、帮她改正错误了，她还怨恨你，管理当中也是一样的。所以这就有了第二句话，让他自己知道怎么做，不如他自己知道怎么做。 一次在一个领导干部的培训班上，他们都非常注重严谨、文雅。当时有我讲课，讲了一个例子，特别是讲到这个裤子拉链的例子的时候，有一个女同志后来跑上来跟我说“唐老师，你讲课讲得还比较生动，我们也喜欢听。但是你刚才有了例子举的不好，这个例子不文明。”我说“你不要误解。我讲这个例子，不是讲拉链的问题，我讲的是领导的问题，我讲的是管理的问题。”“主席，我已经听懂了，待会儿我跟你交流一下。”旁边有一个人就把她拉走了。后来我发现她是妇联主席。下午我来讲课，正在这儿连接电脑的时候，那个妇联主席又上来了。她跟我说，关于你上午没有拉拉链的这个问题，我已经想明白了，这个例子听起来不是很文雅，但是实际上很能说明问题。她说我们当领导的，就是应该这样做，不是说什么事情都教下属怎么做，而是应该让你的下属自己知道怎么做，同时，最好是他争取怎么做。 所以在这里她就跟我讲了一个例子。他们当地原来要修一条路，修路的时候由于领导是老板型的领导风格，所以造成干群关系的恶化。最后为了修这条路，动用像公安、保安、城管这样的武装组织都来了。她说当时如果要是我们的领导工作方法能够按照唐老师您的这种方法去做，我们就可以有效地避免这种方式。那么我们大家看，在我们的领导干部当中，在企业家当中，在我们的一般管理者当中，这种方式都是行之有效的。

有一位从团长转业到地方上当领导的人，听了我的课以后，跟我说了他的一个观点。“唐老师，你这种观点如果是用在地方上还可以，因为我是部队出来的，如果用在我们部队里面就不行了”。然后他还问我“你有没有发现很多很多的优秀企业家都是当兵出来的，那么这些企业为什么管得好？绝对不是用唐老师你这种方法的，而是用军事化或者半军事化的方法。所以，在我们部队当中用这套方法肯定没用。在一些优秀企业中，用这些方法肯定也是失败的，因为在部队里面，是讲命令、讲服从的。” 然后我就跟他谈我的一些观点。我说：“我虽然没有当过兵，但是我对部队是很了解的。你看这是我在广场上面给军人讲课，这是我在仓库里面给军人讲课，这是我在给消防部队讲课，这是我在给炮兵团长在大礼堂讲课，所以我对部队是比较了解的。”我告诉他，我说：“据我对部队的了解，部队是要讲命令、讲服从的，但是如何命令才能让别人服从是不是也需要讲艺术？”他说，“是需要讲艺术”。我说：“你当领导的、当军官的，你有没有发现在指挥官命令之后执行者有四种态度：第一种态度就是拒不执行，你指挥官命令好了，我拒不执行，我就不执行，甚至有的时候调转枪口还要跟你对着干、还要倒戈。有没有这种情况？”，他说，“有倒是有这种情况，尤其是旧军队，而且这种人那是要被枪毙的。”我说，“那么有第二种情况，那就是指挥官一声命令之后下属或执行者怕被枪毙所以勉强执行，这样的情况有没有？勉强执行，如果是不执行的话被枪毙那就去做吧，这种情况下能不能打胜仗呢？显然打胜仗的机会是微乎其微的。”他说：“这种情况不是我们所要的。”我说：“还有第三种情况，或许是你想要的，这种情况是指挥官一声命令执行者一个立正坚决完成任务，这种情况有没有？电影里面是不是经常看到？这些告诉我们什么道理呢？那就是指挥官同样是命令，但服从者的情况是不一样的。”他说：“我们就喜欢第三种。”我说：“还有第四种。第四种情况是你最喜欢的，就是指挥官还没有命令，那个执行者就已经主动请战了。‘团长！把这个事情交给我吧！’这种情况有没有？电影里面是不是经常出现？你说我没有当过兵，电影里面也经常看到吧。所以同样是讲命令、讲服从，部队是不一样的。” 然后我告诉他一个令他非常震惊的消息：毛泽东是优秀的军事家、伟大的军事家，而毛泽东虽然没有听我讲过课，但他是教练型的领导者。蒋介石为什么失败？原因很多，比如说有政治的原因、有军事上的原因。因为我是研究领导力的，我发现两个人的领导风格是不一样的。毛泽东是教练型领导者，可能那个时候不叫教练型领导者，但是他所做得一切，他领导活动所表现出来的所有风格做法就是符合我的理论。而蒋介石恰恰是违背我的理论的。我们都知道，在解放战争的时候，有三大战役：辽沈、淮海、平津。在辽沈战役的时候，前线指挥官是哪一个？林彪。我们了解历史的都知道林彪在辽沈战役的时候，他的作战方案、他的作战计划、战略跟毛泽东怎么样？是一样的。事实证明谁是正确的？毛泽东是正确的。但是毛泽东要把他正确的战略意图贯彻给林彪，是不容易的。