那好了，简卡尔森在总结出来叫做对一线客户里面的关键时刻之后，他马上问他的管理者和二线的职能部门，员工要做到五项关键时刻要职责非常的熟悉，还要烂熟于胸，还要把自己的情感投入到，还要用心，才能够让客户高兴，让客户满意。那谁把我们的员工当成客户呢？简卡尔森这么说，员工要想把对外面人让他满意的话，抓住五个关键时刻，是不是意味着我们管理者对待我们的员工也要有一些关键时刻呢？让我们的员工高兴，让我们员工的愉悦，答案非常的明显，是肯定的。为此总结出又是管理者，把员工当成内部客户看待的叫做让员工愉悦高效工作的五大关键时刻。 　他的话也很简单，在每年，在每月，在每周，在每一天天我们的管理者和我们的员工发生接触，而在接触这种员工的感受被他牢记在他自己的心理的考评表上，而这一每张考评表就反映在员工他对待客户会有什么样的行为，为此总结出管理者把员工当成客户的五大关键时刻。第一，同样是奠定基础，什么意思？你怎么做让你的员工觉得你是一个可以追随的干部，你是一个可以让人佩服的领导，这叫做第一个关键时刻，我们又称为管理者你想管理好别人，第一点要管理好自己呀，这个是第一个关键时刻。 第二个关键时刻，要想让员工干活一定要清晰地，我们叫做怎么样，为他提出工作的要求。让他认可，我们为他提出的工作的目标。关键时刻对员工说，跟他是一样的，第一要奠定基础，管好别人首先要管好自己。第二个时刻是什么，当管理好自己之后接下来的问题，光管好自己不行，得让员工干活，就要清晰地为员工提出工作要求，并且取得他的认同。不知道干什么，是没办法工作的，如何提出工作要求，设计工作的目标，并且取得员工的认同，这就是我们讲的第二个关键时刻。 第三个关键时刻管理下属是不是目标定了，员工也认同了，活就能干好，不行呀，在工作的过程中人总会有偏差，我们要怎么样，对他进行有效的辅导。这就是第三个关键时刻，我们又把它称为如果以如何保证里的员工做对，做好，做的用心。那作为管理单个的下属，这两步好像就够了，但是我们的管理者还要明白，简卡尔森提出，你带领的是个Team，是一个团队，而团队就意味着人和人发生着关系，影响和关联。那第四个关键时刻叫做管理好错综复杂的人际，当人际的矛盾出来的时候，你怎么管理好它。 那第五个关键时刻就是你当搭班子的时候，当你接手一个团队的时候，当从无到有的时候你怎么样一步步来走。第五个关键时刻是什么，是带队伍的关键时刻。这五大关键时刻简卡尔森提出，说我们只有当管理者把这五大时刻给抓住，才能让员工高效，同时愉悦，大高效了，愉悦了，才能在他的工作中怎么样，高效愉悦让我们的客户感觉到满意，这就是竞争的关键。这就是我们今天要跟大家说我们这个话题关键时刻的由来。 好，那到此我们简单的说一些回顾，到此我们做了一些简单的课题，在这个部分我们谈的内容超级简单，就是两件事。第一，只要是一个组织，只要是一家公司，我们都要盈利，而在盈利的时候这个今天能够让客户感动，能够和竞争对手差异开，有一个最重要的要素是服务。而服务致胜的钥匙我们给大家介绍了两件事，第一叫做服务的关键时刻，一线员工该怎么对客户，那我们第二提出了提出了第二个关键时刻，管理者要把一线员工当成内部客户来看待，总结了五个关键时刻。

我们来探讨一下，大家要理解这个关键时刻我们到底要做些什么呢？前一个单元我们说，我们理解了关键时刻这个含义，那到底作为管理者的关键时刻要思考的到底是哪一些事情呢？在具体的操作过程中有什么要点呢？我们跟大家怎么样，再谈一个老生常谈的话题。这个老生常谈的话题就是管理到底是什么，如何通过管理者的意愿来传递到员工，来改变员工的行为，不过这个地方胡老师不想跟大家长篇大论谈一些大道理，想跟电视机前所有的朋友做一个小游戏。 各位，做一个大胆的假设，现在在下面的这段时间里面你们就是我的员工，我是你们的领导。那也就意味着我说话你们要听，没问题吧，好了。电视机前的朋友准备好，体现在是胡老师的下属，胡老师是你的领导，我说话你们要听，我提的要求你们要按照去做。那胡老师说了，现在听好，现在男士伸出左手，女士伸出右手，所有人看自己的掌心，我们的掌心都有长江黄河和珠江，长江从这儿上来，这叫生命线，又粗又深，过瘾。中间这个稍微的弯曲一点叫什么，叫情感线，大家看叫情感先，有人妈的怎么全是断的，这个不要说了，被你老婆看见。第三条线从这儿上来，事业线，过瘾。好了，现在严格的按照胡领导现在说的话来说，男士用左手的三条线，女士用右手的这三条线去摸自己的脑门，好，停止连我们的摄影师都这么做了，各位，胡老师的话是说日本话的吗？胡老师的要求说错了吗？我说的是什么，摸自己的脑门，谁让你摸头疼的。连我们的摄影师都被我忽悠了，怎么回事。 为什么我说话你不听，我是管理者，你们都承认自己是员工，让你摸脑门谁让你摸头顶的，好了，这个小小的练习道出了管理者的意愿怎么传递给员工重要的话题。我们一起用一个白板，来看一下重要的自考。好，其实啊，我们前面关键时刻，谈完之后说核心思考是管理者要做什么最后会影响员工，其实所有的管理的目的只有一个，就是怎么样去让员工的表现做好。刚才一样，我们做管理刚才那个管理的五大关键时刻就是希望员工在客户面前把五大关键时刻做好，表现英文里叫Performance，但人的表现是受行为的影响，这时候我们就要思考了，要希望员工的一种表现就要改变他的行为，那人的行为到底受什么影响呢？受三大因素影响。 结合刚才我们摸脑门的游戏，大家感受就深了，哪三大因素呢？第一，员工自身的影响，哪些因素呢？三大因素，第一，知识，第二，技能。第三，态度。我们把这三件事情称为我知道，I know，我能够，我会干，I Can，I will。什么意思？我在广西给学员在做培训的时候做同样的游戏，我问他们我说的多清楚，让你们摸脑门，为什么摸这个，后来有一个南方的干部说，胡老师，你不能这么说，因为在我们这个地方，在我们的老家我们管这个地方就叫脑门心。哪怕例如有问题了，大家对于事情的这个概念理解不一样，这叫知识层面。 大家想想看，员工要干好一些行为，是不是受这几个因素，肯定受这个因素的影响。那人的行为还受到什么影响，还受到一个重要的影响，叫做管理者的影响。在刚才的练习里面，我就是虚拟的管理者，你们就是我的下属，包括我们哪位英俊潇洒的摄影师都被我忽悠了，为什么忽悠呢？哪些地方受了管理者什么影响，第一，管理者提出的要求，是否清晰明确，这是员工工作好的前提，但是不是你的提出要求清晰明确了，他就能做好，不是。还要受到影响，是什么？是管理者的行为的影响。刚才所有电视机前包括现场被我忽悠的朋友们，为什么？很简单，因为你看到我们这么做，你就这么做，所以我们老生常谈一直在说一句话，什么是管理者的根本，以身作则，说到做到，员工看你的当然听您在讲什么，但更重要的是看你在怎么做，这是根本。 那人的行为还受什么影响呢？今天这样的教育形式大家感受不深，在内训课的时候我的感受太甚了，屋里坐了五十十人，我说各位一起用你的手去摸自己的脑门，很多学员开始先放在这儿，后来一看，他不看我，他看旁边的人，旁边的人手都在这儿，那肯定是我错了怎么样，赶紧改，这是什么，这是受环境的影响，而所谓受环境的影响，我们说白了，说大一点就是文化呀。它在改变人，它在影响人，所以作为所谓的，我们都希望员工有好的表现，去改变它的行为，怎么改变？从三个纬度入手，从员工的自身，知识，技能，态度入手。从构建良好的组织文化入手还有从管理者的自身入手。这就是我们来谈的一个非常重要的话题，而从管理者的自身入手就要抓住一些事情，管好别人，员工关注的是这件事情。先管好自己，这就引出了我们下面的话题，叫做进入正式的交流。

第一个关键时刻奠定基础，要想管好别人，先管好自己。各位我们在前面的时跟大家开了一个帽子，我们解释了一下破了一下题，什么叫关键时刻，那我们现在就言归正传进入正题了，第一个关键时刻叫做奠定基础。实际上跟员工对待客人的时候是完全一样的，就是让客人感受好，或者说我们让员工反过来把员工，让员工感受好，那让别人感受好的话，最重要的事情是管好别人之前先管好自己。那作为一个管理者，要想先管理好自己有哪些事情要特别特别的在意呢？我们说在谈这个问题之前我们首先要思考一个问题，员工为什么会听从你，注意，我这里特意拉长了音，叫听从你，是两个字，一个叫听，一个是从，听的意思是你要求他什么事他按照去做，从他是会追随你，他会追随你的梦，到底员工怎么样才能做到呢？ 说到这件事情，我们来首先看一个案例。在这个案例里面我把这个公司的名字略去了，但是它一封真实的员工来信。是写给我本人的，我给大家来读一读，大家来感受一下，然后大家思考一下员工为什么会听，为什么会从。管理者影响员工的行为，到底靠的是什么，我们只有把这个问题摆清楚之后，我们才能知道自己强健自己是该练胳膊还是该练腿。那这封信是这么写的，我给大家全文来读一下，坦率地讲，我最近我确实有点lowsprit，什么意思？不爽，情绪低落。从去年到北京从XX出来之后，这个XX五是我供职的一家公司，当时我在里面做人力资源总监，在北京上帝的一个经济开发区的一个公司。我做总监，他在我下面做人力资源的主管，一直就不是很顺利，后来到了XX，这个XX不敢说名字。好，怕得罪大家，是国内IT业里面非常非常牛的一家国际化的公司。 好，是谁我就不说了，到了XX，本来想也可以，再一个还算知名的国内的IT企业里做深两年，储备和积淀一下，增值和提升是顺其自然的事情。XX本身还有一些地方还是很可爱的，但是没有想到自己换到的这个部门又不太理想。大家想想看，现在的员工越来越年轻，员工加盟一个企业的时候想的是自己学点东西，想的是自己增值，翅膀硬了以后要不然往上走，要不然飞走，这个想法正确不正确？其实在这个时代里无对无错。我跟一家企业家跟一些经理在交流的时候，他们经常说，胡老师，80年代很难管理，我说老兄，等等吧，马上90年代的要来了，什么叫做80年代。80年代说的很简单，他们知道自己想要什么，这个欲望很强烈，但是他们怎么着，责任感和信心或者叫做什么，尽职尽责的方面要弱。那什么叫90年代，也不知道自己想要什么，然后责任感又差，这个话说了得罪了，那大家感受一下这是一个时代特点。 好，那我们第一段我们的总结是员工这么的一个想法本身并没有太多的错误。那我们看看他说他觉得不爽，到底不爽在哪里，我们来看信的第二段。在工作了一段时间之后，我的感受是直接上级和工作内容是影响个人愉快工作的很主要的因素。而这二者又是相互关联，我目前的直接上级比较强势，不太尊重团队成员，而且个人在管理上的厚度不够，缺乏应有的包容和接纳。举例来讲，在和他一起去和总经理对事的时候，很明显你不大尊重他的要求，不大尊重你，你在他眼里不过是他分配工作的一个，其实这是一个很失败的管理。各位，听完这段之后大家什么感受，这个员工在抱怨什么，员工对直接管理者不满，不满在哪里，就是他比较的强势，不太尊重他，他自己的本身也缺乏应有的一个厚度。好，我们再来看看第二段，大家看一下我们屏幕前的这封信的第二段，同样的在工作内容上其实我所有的团队都讲，目前所做的工作真是不应该招我们这一类工作上已经有了一定value，什么叫value，价值，而且怎么样，有一定想法和激情的人。目前所做的工作杂乱，琐碎，重复，主动权又很小，而且在我们需要支持的时候没有鼓励，体谅和正确的分配，最近疯狂的加班。可是越来越觉得自己什么都不是，这种感觉真的很不好。 员工天天在干活，但不知道为什么这么干，天天干的是拉抽屉的活，觉得在浪费青春，浪费生命。对什么抱怨？对工作抱怨。好了，头，头不满意，工作，工作不满，那我们来看看下面还对什么不满意，其实我真的是想稳定的工作，愉快，稳定聪明地增值，XX内部，集团员工发展和培训方面，问乐果，春节之前没有什么空缺，而在内部换工作，也需要原来上级良好的评价和同意，而在目前我的状态和他的意识下，我不认为他会最关键的我再这些工作的日子里很累，又什么都学不到，又是疯狂的，高压的，拼命的，琐碎的，持续的工作，不知道究竟会怎样。 各位，对什么抱怨？对职业发展的通道抱怨，对公司的员工成长路径抱怨。好了，领导，领导不满意，工作，工作他也不满意，然后呢，还有什么不满意，还有怎么样，未来看不到前景，那既然里面都不满意，到外面来找吧。考虑着还是选择自己合适的，其实很简单，我希望在一个愉快，氛围良好，有一定发挥，工作可以让我感觉到价值的环境来发展。来到北京以后，比较累，我希望这两年

各位刚才看到的这封信我除了把公司的名字给略去了，除了把这个人的真实姓名略却以外，连标点符号和错别字都没有改过，真实的一封信。那所有屏幕前的朋友们看完这封信之后请大家帮我思考一个问题，尤其管理者要思考一个问题，员工什么东西影响着员工。大家考虑完只求，其实我在现实的培训中跟学员交流的时候，大家帮我总结出来五大因素。 哪五大因素？第一，这个小姑娘，这是一个小女生，我跟大家介绍一下她的真实背景，天津大学双学士毕业，毕业以后分到摩托罗拉，在摩托罗拉干了两年，后来来到北京我在那个企业下面做人事主管，在我这儿半年去了那个最牛的国内的IT企业里面做，然后呢，后来又离开。那现在是在大连的一家日资企业里做人力资源总监，大家想想看按照她这样的一个时间段的话，年龄大概是二十八九岁的样子，按照她的学历，按照她各个方面经历的，正是怎么样，好用的时候。正是我们怎么，最容易出活的时候，但这类员工的抱怨最多，总结哪些原因，其实很简单。五大原因，这五大原因分别是第一空间问题，越是年轻人月不一是希望有越大的空间，感觉不到空间。第二叫做制度问题，第三我们叫做激励机制问题，奖金，我干了活我又没有公正的待遇，奖金问题。还有第四叫做什么，我们叫做领导风格的问题。就是管理者自身问题，第五我们也不得不承认这个小姑娘我后来帮他算过，她回北京的时候，我们后来一起喝咖啡聊天，我说你这够意思，我说现在怎么样，她说挺好，不过准备又要换了，我说你数数看，从你毕业到现在换了几个单位，她说不多呀，八个。 那大家想想看，如果你是经理人你敢用这样的人吗？但是我们不得不承认一个事实，现在的年轻人和我们？像我快40岁的人感觉不一样的，跟我爹那个年龄更不一样的，我爹当初骂我是这么骂的，妈的，老子一辈子就再一个单位里干，你换了几个单位了，天天回家都得骂我。后来我说拿我跟你那个时代不一江，现在我们看80年代的人和我们这个时代也不一样，但是我们不得不承认一个事实，未来社会的脊梁就是80年代，90年代的时代，我们该怎么办？ 拿在这样的一个前提下，我们看到这五大因素看完之后，在座的各位再来想一个问题，我们今天这个课程的定位是给怎么着，是给管理者做的。但是注意，我们给的并不是组织的大老板，这个课的目标给他上是给谁呀，是给我们真正带队伍的中层经理做的，在部门做经理的各位干部，在一线做主管的各位干部，你们来思考一个问题，在这个五大因素里面第一个因素，空间问题，你们能帮助员工改变吗？有说人了，我在现场就有人说，报告胡老师，我还不知道我往哪里爬，我都不走，他哪里有位置，你也改变不了，制度你改变的了吗？你也改变不了。 我们说奖金的绩效考核指标分配制度你能改变了吗？你也改变不了。有人说了胡老师看懂了吧，中层干部就是没有什么可做的。错的，还有一件事情可以做，这就叫做领导风格，你怎么样让自己强让别人听啊，这就是根本啊。那最后还有一件事情，你说第五条我就管不着，他自己没有想清楚，没有想明白跟我有什么关系。 但是大家想想看，第五条作为管理者不能负全责，但要负一半的责任，这一半的责任就叫做职业生涯辅导。就是我们在，我们同样，中国第一案例视频中心里面给大家推出的另外一个专集里面有汪洱老师主讲课程里面重点就是谈的这个问题，职业化的问题。这是管理者要训练员工的问题，那这就是我们说当读完这封信所有的管理者似乎明白一件事，员工听从我们原来是两件事，第一，我虽然不能改变组织的制度，但我还是在执行组织的制度，我要用组织的制度来约束他。第二，我自己要强，让他来追随我，这就是管理里面两大关键的问题，叫做所有的管理者必须明白两件事。 一件事情叫做management，我们给他翻译过来叫做管理什么，目标，计划，组织，协调，控制。第二个话题你必须还有能力，叫做自己要强，让别人跟你一块儿工作觉得高兴，觉得跟你工作愉快，这件事情老外给他总结了一个词叫做leadership，我们又把它叫做领导力。这个词被大家喊烂了，不大好理解，那我该给很多企业去谈的时候，我说超级简单，啥叫lendership，说的非常的明白，就是忽悠的能力。那我们说那作为管理者就要强了，你在你的身体上有两种力量，一种是组织赋予你的你两，我们叫做管理力或者我们叫做权利。怎么样规章制度能够落实下去，第二个叫做感召力，让大家愿意追随，跟你干活，所谓的奠定基础我们里解决的就是这个问题。 我们在这个单元跟大家谈的是三大专题，这三大专题分别是，第一，怎么样让自己的内在的力量比较强，我们叫强化你自己的leadership，让别人愿意追随。第二个，怎么样正确地履行自己的职责，让员工工作能够到位。那我们说要想能够有效地让别人去追随你，强化领导力，我们认为要有叫做内秀，你必须要让别人追随你，要内秀，内秀有五大修炼，这五大修炼分别是第一信任