好 继续我们的话题 好 那么有效的培训 我们来看看分为哪几大块呢 现在咱们就一起来看培训的管理系统画一个框架 首先第一个整个的培训管理体系当中要有一个制度做一个基本的保障 那么需要制定哪些制度 这个并没有监规纪律 那么在这里边罗列这样的几点大家来做一个参考 比方说制定层面 每个企业制度都是不一样的 这个东西我们不能够照搬照抄 因为行业不同公司的企业规模不同 企业的运作模式不同 所以其它的人这个做法咱们是可以借鉴的 那这里讲到员工的管理的制度 内部讲师培训的制度 外部讲师的筛选怎么筛选 费用管理新课程开发还有其它的新课程这是一块整个系统当中的制度的层面 第二个层面我们叫做资源层面 那这个资源层面里面要强调培训系统的运作 必须要有内部的网络自持系统在这个自持系统的平台上我们要把我们的资源给他一个一个的安个家 什么部分搬到哪里 这样我们再去查询资料的时候就比较方便快捷 好我们比方说举例子朋友们那么资源层面怎么划分呢 你觉得应该怎么样分类 好 第二个师资库现在开始慢慢慢慢培训 然后适合做讲师的 我们都把它放进去 放到备份库里边 到时候讲哪个课程的时候 我们就可以调出来 学员档案库有没有我们的员工接受了多少培训 他们参加过哪些课程 学时是多少 在这个档案里面我们都应该很快的查到 还有培训的基础设施其中说到这些自持系统 有员工讲了现在我们公司还没有这些系统 那怎么办呢 我们有一句话说得好 有条件要上 没有条件创造条件也要上 对的 那因为公司没有给我搭建这样网络平台 我这个基础性的工作就不做了吗 那是不可能的 所以也可以借助一些办公的软件 比方说像这个？它就会有很多的收缩的功能 你把这个数据每次可以放进去 输入进去 那领导说了到年底 那个张主管 张经理你今年做了哪些培训 把这个数据调给我 你就可以很快的在这样一个数据库里面你把这个资料调出来 所以平时的培训管理工作 我们是一定要做好的 这不单单是说我为了给领导汇报才要做这个工作 而更重要的是我这一年下来做了哪些培训 那哪些培训应该是怎么去改进的 为我们今后的培训一个很好的奠定基础的数据。 那我们看一下第三个层面是什么 我们叫作运营层面 那运营层面里面 大家看到了这个PPT 有一个非常重要的工具叫作PDCA P大家知道是计划 D实施 C是检查A是修正 整个运营层面里面 其实刚才讲到的这个PDCA这个循环是可以用上去的 好 那这个中间靠什么 我们说数字测评或者岗位能力模型 那目前我们没有做这个工作 怎么办呢 咱们后面举个例子 你也可以根据员工的岗位的要求 做一下分析 然后我们找出关键的能力 或者是给员工提供的适合的培训课程 那一会儿咱们来做一个分析 做一个课堂练习让大家感受一下 好各位 支撑这个三个层面的外围的东西是什么 我们前面一再强调培训体系搭建是不能够离开公司的发展战略的 以及有效的培训管理系统必须依托什么东西 好极了是的 那就是公司的战略层面一定要有外围的这个东西来支撑的基础上 我们再去制度资源运作应该怎么去做 这是我们强调整个有效的培训管理系统。

好那我们下面继续来看一下第三个培训体系的建设 首先我们来看一下第一个制度的建设每个企业都有制度 别人的制度我们也是可以借鉴和参考的 但是你想照搬照抄拿过来用这是不可以的 所以在培训制度的制定的时候 作为培训管理者或者企业相关的负责人我们应该怎么去做 从这样的几点给大家提出建议和参考 制度的建设或者是制定 第一个必须要了解经营者高管公司的 我们说企业家 老板他们有一些什么样的要求 公司人力资源有相关什么样的政策 并且要搜集相关人员的意见 然后把这个意见反馈到我们的制度里面 这是必须的 不能说我闭门造车 我自己做出来一个制度 我自己觉得好就是好 这样的话对公司的适应度上可能是不够的 好 第二个从公司的实际出发建立切实可行的制度 那第三个要强调的是定制度 朋友们容不容易 定制度容不容易 容易 那什么不容易 执行非常不容易 比方说去给企业做内训的时候 我就问他们的培训主管 你看看你们的员工这么散漫 一会儿出去接个电话 一会儿又什么站起来喝杯茶 要么就有迟到的 老师我们制度都有啊 如何如何 那你这个有制度不执行 制度和行动是两张皮 你这个制度有意义吗 我们有一家企业 当然不止是一家了 时常也可以看到 他们的员工很自觉 一进到这个教室入口处就有一个叫快乐基金箱 这个基金箱是干什么的大家很清楚吧 迟到的 对一百块放进去 那上课手机响的 50块放进去 员工们很自觉 所以发现到他们企业做培训 天天有什么冰淇淋什么东西吃 我说你这个钱哪来的 他这些员工教快乐基金来的 当然不吃冰淇淋是最好的 希望大家不要交这个钱执行力度大的企业才能够做到 第四个是定期的修改和补充 完善。 今天我们经常讲执行力执行力 其实我们讲到培训执行力也是一样的 甚至我有一回去企业里做培训 9点上课 我发现他发的通知是八点半我就很差异 你们不是9点上课吗 培训通知怎么是八点半 你猜那个培训主管怎么说 老师这是我们公司的习惯做法 我们发这个八点半的通知 9点来人来齐了就不错了 甚至我们开会也是 他说领导带头迟到 所以体现的是一个公司的不太好的习惯 变成了不好的文化那有哪些制度呢这个没有监规纪律 要跟公司的实际情况结合起来 比方说在这里边罗列一下这样的几点 每个企业这是肯定要有的 新员工的入职培训制度 还有有这个实习生制度的话 我们就要树立相应的制度 包括实习生包括导师都要接受相关的考核或者是评价 在职培训OGT的制度 讲师的管理制度 内外的外部的 还有培训的积分制度 奖惩制度 外派培训的制度 那向外派培训制度里面 那很多企业怎么做呢 比方说我出来公司派我到外面去学习 那回去之后我要跟我公司内部的员工做分享吗 这个就是一个很好的制度 这样慢慢慢慢把外面好的东西我们就可以带到公司内部把我们的课程资源越来越丰富和完善 费用管理的制度还有公司内部自己常用的表单工具等等 比如说讲师的评价表还有课程的我们所需求调查表都是属于这类的内容 一些培训的评价制度等等 那关于这个制度的呈现形式 也并没有一个监规纪律 比方说像有的公司把它作为一个整体 就像我们定法律一样 ？然后总章 那么第一章第几条这样串起来也行 或者把它编成号根据公司内部的实际情况 什么系列的这样也可以 这个根据自己的情况来定就可以了。 那么第二个课程体系的建立想从这样四个方面跟大家来交流一下 首先第一个我们来看一下课程同意建立的思路和方法上 第一点搜集和整理培训的需求那这是我们强调针对公司内部有针对性的开展公司培训的重要一步 那说到培训的这个需求的整理和分析 这里面有一个小小的误区 想在这里跟大家交流一下 我们发现有的培训主管特别累 所有的培训都要做需求调查 而且这个调查的范围量特别大 如果人员少来做这个工作的话 你这个工作量是相当庞大的 所以我们可不可以在筛选调查对象的时候 有针对性有代表性的来筛选 第二点是不是所有的课程 都要做需求调查 后面我们来提示一下 不一定 第二个调查要把握各个部门的业务的情况 来协助各个部门来设定适合的培训目标 好那第三个是根据不同部门业务的实际情况设置不同的部门 不同的职能 这样的一些培训课程 还有第四个还要结合公司的发展那看到这个基本四个的时候 我们就想到了一点有没有 培训部门的人 我们不是万能的 有一句话叫闻道有先后 数业有专供 你如果不是做这个业务的 那么你对全公司那么多的业务你都要去了解熟悉 那是不可能的 因此在搭建横向的这个培训课程体系的时候 如果没有业务本身参与 这个课程恐怕是不好设置的 因此必须要让其它相关业务部门的人一起来参与 甚至不懂的话 我们也可以找些专家来对我们进行指导。 接下来咱们看一下课程体系的建设这个要点首先第一个职务分析各个岗位的能力要求是什么那有人讲了我们公司有几百个岗位 那我每个岗位都分析 工作量得多大啊 正因为这样 所以我们

好 我们从职位的分析职位的说明和职位的要求 岗位的具体的操作的师范要求等等 这个就是我们一个流程 大家现在我们来举一个这样的例子 把握培训的需求可以从三个大的方面 一个是公司的战略 公司的高管的层面 第二个是员工的直属上司他有什么样的要求对他的下属 那第三个是员工自身 自身有什么样的需求 从公司层面的话要考虑公司的整体的文化 比方说我有一个企业 他们平时工作特别忙 所以那六日培训是肯定的 六日安排之后平时也要培训怎么办 都是安排在晚上 白天上班 晚上培训 那这种情况不止是一家 不同的企业都在这么做 那发现有的企业 这个企业文化氛围非常好 即便是晚上上课 员工的那个学习热情那个态度特别好 比方说重庆的龙星摩托他们的员工我觉得就是特别优秀 就晚上上课那个心气都到9点了还依然都热血沸腾的参与 而且晚上上课他的学习心得也不马虎特别认真 那相比之下有的公司就很抱怨 没有人性你看白天工作晚上还让我们培训 这就是不同公司的这种文化的做法 所以好多文化我们会把员工带出来 那不好的文化把好的员工来拉下水了 从上司的角度 员工的工作做得你满不满意 员工的业绩什么地方出了问题 还有目前你的员工什么地方他有困惑 需要通过你这个经理你的上司来帮他去解决 我们从员工的角度 有没有充分考虑到我自己在这个企业当中的发展是不是相匹配的 我对这个工作的兴趣度有多大愿不愿意做这个工作 还有在工作当中我有这样那样的困惑 我特别希望通过上司的指导 能够有效的能帮我来解决问题等等 所以这个大的三块大家很清楚的知道 重点放在什么地方。 好我们现在就来看一下做这样一个练习 大家来看看目前我们没有请外面的专业人士给我们做测评 那你自己能不能做啊 找几个就你们公司内部核心的人力 在这方面有兴趣或者是懂 就某一个业务方面我们要设置课程的话 现在大家来看一下根据岗位的职责和工作的要求 找出相应的课程 怎么找 以下我现在要给大家放的是某公司的一个生产主管岗位职责的描述 那大家看到之后现在一起来我们思考。 设计一下 根据这样一个岗位的要求 我这个课程应该怎么设置 好朋友们咱们一起来看一下大家看一下怎么样设计生产主管的培训课程 以下是对生产主管的岗位职责的描述 它一共有这样几项 我们来看一下 这个上面一共写了八大块内容 现在开始我们一起来思考 朋友们 一个是制定和完善相关制度和作业标准 这是第一个岗位职责的要求 第二个组织实施车间的生产计划 大家看我们一起来分析 那第三个是生产过程的管理 这个生产过程的管理里面 它也写了好多 需要这样的五条 第四个是生产现场的管理 那么第五个是车间生产安全的管理 第六个是生产成本的控制 第七个是车间的员工管理 除了这个之外还有第八项其它的工作 负责协调和相关部门的关系处理上级领导和其它部门的沟通 及时与上级沟通 解决生产过程中发生的突发事件 有效的完成领导交办的其它任务 那现在呢 这样一个岗位说明书给到你们 朋友们你现在根据上面的职责的描述和工作要求。请大家设计一下对主管 生产主管我们应该怎么去设计课程 各位你心中有数了吗 好刚才已经把这八大块内容给大家都做了描述 那么你一个一个看一下第一个是什么样的 第二个是什么样的 每项里面又有很多具体的细化的工作具体的要求。 那下面我们就一起看看刚才根据这样一个培训主管的要求 我们怎么设置这个课程体系 好一块来看一下 生产主管培训课程和项目 咱们可以把它分成三个部分 一个是业务知识和专业技能方面 业务知识专业技能上应该设置哪些课程 我们一起来罗列一下 比方说生产计划的制定 5S和现场管理 品质管理 安全生产管理 成本管理 精益生产 流程再造 或者是叫IE等等 这是关于专业方面的技能 现在继续思考第二个大块了 朋友们管理技能那领导力类的 那这个方面我们应该设置哪些课程目前管理 下属的指导 团队的管理 工作的控制 会议的管理 执行力等等 其它的数字类的我们把它加到哪里面 一起来看一下 比方说人力资源管理 沟通的技巧 演讲的技巧 授课的技巧 因为它还有一个重要的职能就是要对他的下属进行培训指导 所以这个技能 员工职业化的训练 甚至还有包括刚才 比方说现在很火的压力管理等等其它类的 我们这个只是给大家做一个样例举例 就回去如果现在还没有这个能力数字模型的时候 你这几个比较典型的通用的岗位找出几个做一下分析 然后把这个相关的课程体系见习 梳理出来就可以了。 好 刚才我们讲到的是课程体系 那我们现在来看一下课程体系的形成和完善里面 那从企业的角度我们要开发一个新的课程 可以 那我们可以制定一个相关的标准 第二个你说制作一些课程介绍的简介 统一的一个格式 然后按照这个来去开发 那第三个要建立课程内部的 公司内部的标准 课程库课件库那这个库里面包括我们的案例啊 学习的手册啊 还有讲师的PP