好 继续我们的话题 接下来我们看一下怎么样去培训和搭建内部讲师的培训 这个培养体系 好首先看第一个内部讲师的开发和培养 那在这个部分要想去开发内部课程 从企业的角度应该有自己的一个筛选标准 因为我们有一句话叫 讲师是半个老师 老师的话就要为人师表 那站在讲台上应该要给人做出以身师范的表率作用 第二个分享一下讲师的筛选流程 那每个企业的做法有些不同 还有既然做了内部讲师 他也要承担一些相关的职责 好 那我们基本的要求 因为它毕竟一定是要热爱自己的本职工作 心态积极 而且他对这个部分有兴趣 有兴趣的话才能够做得更好 兴趣是最好的老师 并且他还要有一定的语言表达能力 当然这个不是说通过培训不能培养 但如果他先天有这方面条件的话 培训起来就会更快一点 同时第四个要有相关的工作经验 那我这里边插一个小的例子 那有朋友就跟我讲到这样的案例。 他们公司给新员工上课 本来是他们这个人力资源经理要讲 突然这个A下午有事出差了 这个课就没法上了 其它能讲的老师又不在 所以把这个课就交给了他们部门的一个来了两年多的一个小员工口才语言表达都很好 但是他讲的是公司相关的制度 结果当着新员工他说我们公司第一次招到校招大学生招了50多个人公司领导上下都特别开心 上去讲公司的制度你就老老实实的公司员工我们的公司制度是怎么样的 小员工平时就抱怨多一点 然后他就牢骚 当着新员工的面 告诉你们我们公司加班特别多 有时候加了班加班费还不照付 搞得他们很郁闷 好不容易招了50多个大学生 试用期三个月还没过呢就跑了一大半 所以讲到这个例子的时候 讲师的选择真的很重要 站在舞台上应该代表的是企业的立场 而不应该去抱怨自己个人的一些想法。好 那么基于这个流程的话 刚才前面讲过了 不一定按照这个走 不同的企业有不同的做法 那我们怎么做呢 好分享一下 首先要确定什么样的人适合做讲师这个条件 给部门下发一下 有两个途径 有可能员工我有这个意向 自己也可以报名 有管理者也可以推荐你部门的 在这个推荐资格合格审核的基础上 我们要进行三期的培训 就是授课技巧的培训 第三步我要让这些老师讲什么课程 要对他讲课的内容进行相关的培训 告诉他手把手的你要讲怎么讲这个课程 好 继续往下看一下 为了让他能够更好的准备课程 我们可以给他提供一个其它讲的好的老师他是怎么讲的 让他观摩一下 然后给他一定的时间进行备课 试讲评价 合格的人那我们就可以进到了这个师资库里面作为备案 那这是我们强调的培养讲师的一个基本流程 大家可以做一下参考 怎么去做 现实的问题是我们课程有了。 好 第二个就是内部讲师的管理这个各个公司的情况都是不一样的 那么大家也清楚的知道 内部讲师和外部讲师各有各的优势 好朋友们内部讲师有什么优势 那这个答案很清楚 他们了解公司的文化 习惯 业务等等所以他讲自己那块肯定是很得心应手的 当然外部人员也有他的优势 那外部人员的优势就是因为他是专职做 所以在这个方面可以做得更专 更透 更深 这样我们把内部外的有机结合起来 就能达到更好的效果 那说到内部讲师的管理 这个也是个很实际的问题 我们很多的员工 他自身本身有自己一摊的业务 有时候他的业务和这个培训冲突的时候 那我们应该是有一个保障的 所以在讲师培养上 我如果一个课程我只培养了一个讲师的话 那这个讲不了的时候这个课程的进度是没有办法进行的 所以我们可以一个 同样的课程培养两到三名 那这样的话他们之间会有一个彼此的替代性 还有就是既然他们是用额外的时间来讲课 那公司的层面应该要对他们有一些相应的奖励 比方说像有的企业说给课程开发费 有的给什么他们叫课程的报酬 等等 这个叫什么都无关紧要 原来我们叫作课程研发费 金额虽然不多 但是这也是对讲师的一个认可 另外这种形式很多 比方说到年底的时候 利用这个开员工大会的机会 平时合作好 讲课好 员工满意度高的老师们我们可以发一些园丁奖之类的 由总经理发放等等 再有像教师节什么的 发一个贺卡 一些一束花等等 这都是对讲师的一个劳动的尊重和认可 那这些管理制度每个企业里边 不同的企业做法都是不同的。 好 第四个我们强调在整个的培训体系搭建当中 前面讲到了第四个部分是平台的自持系统包括软件的包括硬件的 其中这里作为一个企业来讲 结合公司的发展战略 一定应该要有他自身的人才战略方针和指导思想 在这个基础上我们来看一下如何来培养适合公司 适合员工个人发展需要的这样一个人才 这个必须是双向结合起来的 当然有的企业讲说我这个员工培训是福利 给员工福利越多越好 可是事实是不是这样子的 其实员工的培训很清楚的知道有两个目的 一个是帮助员工获得成长 进而更好的去完成他的本职工作 第二个重要的目的是培养出这些员工 让他们能够更好的去达成和实现公司的经营战略和目标 所以我们说员工和企

那么最后想花一点时间再跟朋友们分享一下三星的一些培训体系的做法 好一起来看一下 我想时间的关系从这样的两个方面 第一个我们看看他们的人才培养目标是什么 三星集团的创始人叫李丙哲（音）也就是现在？父亲 他曾经有这样的一段话 他说企业资本就是人才 人才第一 我将一生中80%的时间 都用在了集聚人才和培养人才上 到今天为止 三星的五大核心价值观当中的第一个就是人才第一 他也是在韩国国内第一个吃螃蟹的人 怎么讲 原来是个家庭企业 到了在50年代中期的时候 他走出了家庭企业的模式 面向社会公开招聘 把外边的优秀的好的人力都吸纳到了他自己的企业里边 所以从那个时候开始算 三八年成立一直到现在已经70多岁了 员工的培训可以说他也搞了70多年。 在90年代初期的时候 三星是全世界第三个开发出芯片的国家 第一个是美国 第二个是日本 第三个就是韩国的三星 公司特别赚钱 好 那么面对公司很赚钱的这样一个大好的形式 内部的员工们很多人都骄傲自满 但是公司的高管 李建希（音）先生高瞻远瞩 他想的是不一样的 他瞻望的是未来二十一世纪 未来更远的三星应该能走多久 所以在公司效益最好的时候就发动了轰轰烈烈的三星新经营的变革运动 这个运动的主旋律就是一个字 变 当然不该变的是不变的 当然不是说变什么都变掉了 我们可以应该从比较 怎么讲 不应该片面的去理解变字 当时印象特别深刻的是有一句话 在最初提出新经营的时候 除了老婆孩子一切都要改变 变化成了公司整个业务的主旋律 那到今天来讲我们看一下三星骄人的业绩 那么跟苹果抗争的？这个公司还剩了几家 三星依然还在那 它的生命力是非常强的 对的 好那么对于集团总部来讲 做了在首尔 他定义为价值的创造中心 对于海外的总部其它中国总部就是其中的一个资源的提供中心 对于下面的企业定义为利润的创造中心 所以清楚的这样职责划分 我们大家都在自己的位置上非常清楚的履行着自己应该履行的职责 同时大家彼此之间非常有效的默契的配合者 好 那么集团的人才培养战略是基于他的企业文化的基础上提出来的一个重要理念 那就是人心美？忠诚度为基础 因为当时在提到三星新经营的时候 其中就有一个特别重要的一点就是公司的老总高管提倡一个人一定要先做人 人做明白了 那么其它的事情就不在话下了 所以他特别注重做人的层面 人性和倒掉性以它做一个前提条件 那么企业要培养什么样的人 我们简称四人 创造人 世界人 社会人 学习人 有了这样一个大的我们说理论指导的框架。 好具体的我们来看一下 把其中的一部分做法 看看对大家有什么样的借鉴 首先来看一下人才培养的直体系在刚才讲的基础上 我们可以划分一下来参考 管理人员的培养体系 好 核心人才人力的培养体系 我们可以进一步再来划分一下 一线员工的培养体系 研发人员的培养体系 销售人员的培养体系以及其它的核心 我们叫斜力体 供应商的培训体系 那这个大的公司也都在做免费的给供应商提供一些相关的培训 那我们其中来举这样一个例子 举两个例子 好 一线员工的培训体系 那这个是我们下属有一家企业 曾经对操作工的能力 数字模型做了一个分析就得到了这么几个方面的能力要求 依据这个然后去设计课程 通过分析作为操作工 业务知识是必须具备的 好 操作的技能就是完成好工作的基础 工作效率效果要提升 好现场的工作改进 积极的心态 协作 顾客满意 基本的礼节等等 韩资企业对这这个礼节这块是非常注重的 我们根据这样一个分析 接下来设计课程就容易了 好 再来看一下这是我们通用类的 那么技术类的工人怎么培养 好 还有一个制造技工的一个等级认证 公司内部它是这样划分的 比方说根据他的这个岗位的要求 操作保全电器有分门别类的 那我把它分成这样几个不同的场景 操作工应该具备什么 初级的工人 中级的 高级的 专家级的 只要拿到了证书 那这个证书对他今后未来的发展都会带来很好的帮助 这是关于技工的培养体系里面 他有一个很好的自己一个做法 第二个管理人员培养的体系时我们也做了这样一个分析。那么我们看到上面有什么SLP 什么SMP 这个字母的描述 那这个都是公司内部自己的一个课程体系的缩写 比方我们讲主管级的 这个前面的这个S都是三星的缩写 B是初级的 M是管理者 P是？ 主管级的我们叫三星初级管理者的培训 中级的就是三星管理人员的培训 再看看高级的 总监级的 中间的L指的是领导力 ？内部的一个课程的缩写那我在这里边 跟大家进一步来强调一点 在进行课程设计的时候 我们必须要搞清楚你对每一个层级做培养都要明确的培养目标是什么。 好现在我们就以上面五个不同的员工做一个例子来设定一下他的培养目标 那大家先来看一下高层管理人员 那我们对于高层来讲他需要有良好的战略思想 有高瞻远瞩的目光还要有胆略 还要有在思维上意念上要跟下面的员工