好 继续我们的话题。那接下来我们一起来看一下第五个部分企业的培训体系现况诊断 我现在说一下一级水平的企业的培训是什么样子的 你听的时候如果你做到了那你就打个勾 如果没有做到的话那你就打个叉 我们一起来做一下诊断 首先我们看一下把它分为五个水平 你也看一下你的企业的水平是第几个水平 。第一个内容是一级水平的培训组织机构里面涵盖了这样多的内容 没有明确独立的培训组织来专门负责培训管理工作第二个培训管理的职能也不明确 没有专人负责 你的企业有专人负责吗 好第三兼职人员基本不具备培训体系建设和培训实施的专业知识 第四点从时间的投入到培训管理的技能都无法有效的推进培训工作 好继续来判断一下 第五点培训管理的职能 向公司内部员工提供有限的培训为主 好第五 培训管理工作的重点放在培训项目的实施上 好那再往下忽略和完全没有开展培训体系的建设好那这是第一个培训组织机构 一级水平 接下来我们看一下培训的课程体系的一级水平是什么样子的 没有课程体系 培训课程基本从外部采购为主 缺乏内部开发具有企业特色的课程 对课程体系的建设了解较少这是第二大块 好 那第三个是讲师队伍的建设 一级水平看一下是什么样子的 没有讲师培养的体系 培训基本是依赖于聘用外部的讲师 因为依赖自身的培训需求来选择和评估外部讲师的能力不够 所以只能 不能很好的选择外部的讲师 这是关于培训 我们说讲师队伍建设的一级水平 那第四个呢我们来看一下培训的自持系统把它分为软件和硬件的话 一级水平是什么样子的 先看一下软件系统 没有建立健全相关的培训制度 缺乏严格的培训管理的流程 不能依赖依据培训管理流程来实施培训 这是软性的 那么硬件的我们来看一下 没有或缺少基本设施 不能保证培训的正常运行 培训信息系统尚未建立起来 无法收集整理和提供课程 好 讲师学员等各个方面培训信息都是没有办法有效的提供到好刚才讲了第一个层级或者是第一级水平的培训 朋友们看一下你的企业 是处在什么阶段 这是一级水平 。 好接下来咱们看一下第二级水平 那么二级水平的培训组织机构 大家看这上面写了六点 第一个设立了培训部门和专职人员 全面负责培训管理的工作 这一点有做到没有 第二点在重要业务部门或人数多的部门 设有兼职的培训管理员 那第三个是培训管理工作的职能比较清晰 第四个初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业的技能 第五点是培训部的职能 仍然以服务为主 那根据需要积极的开展培训的工作 第六个是培训管理工作的重点由单纯的培训实施 转向了培训体系的建设上好大家一边听一边来做一下诊断 第二个课程体系上我们看一下从这样的五个方面 来做一下诊断 一个是开始建立培训课程体系 第二是可以根据岗位能力的要求 同通过能力数字模型的测评的基础上来去规划自己的培训课程体系 那第三个是按照培训项目的要求 对专业或通用领域的课程进行合理的配置 第四个着手开发一些新的课程 对自己无法开发的课程引进外部的资源第五个就是课程的呈现形式以知识讲座为主 课件的表现形式也比较单一的好这是第二个关于课程体系建设上 第三个课程讲师队伍的建设 那我们再来看一下也是分为了六个方面 第一个是讲师体系开始建立并且按照计划培养自己内部的讲师 第二个因为内部的讲师数量比较少 不能够满足内部培训的需求 所以还是聘请外部的讲师为主 那第三个方面是内部讲师的激励的制度逐渐建立起来了 激励员工开发以及讲授一些课程 那第四大块是内部讲师基本只能以比较初级的基础课程 讲授的只是基础的课程 讲授的能力也不够 第五没有建立起辅导员或者教练员的队伍 第六个员工在岗培训的这个管理还是不到位 就是关于讲师队伍那我们看一下第四大块培训的自持系统 软件系统里面有两点 第一个是开始建立培训的制度课程的体系 讲师的培训以及组建培训的组织 第二个开始依据培训管理的流程来开展培训工作 软件系统里边 那么硬件系统里面 我们看一下培训设施比方说教室 设备等这些基本的东西能够满足培训实施的要求 第二培训信息系统开始建立起来 有意的搜集公司内部外部培训信息 那第三个企业内部搭建起了学习的平台 并且把它和传统的教育能够相结合起来。

好朋友们那刚才我们讲的是二级水平 你的企业是什么样的水平 我们继续看一下三级四级五级 第三级水平里面 慢慢慢慢我们会发现很多的工作做得越来越完善了 那从组织机构的角度 它这里面我们提到了七个方面 规模较大的企业设立了两级以上的培训组织机构 我一会儿来举一下例子 第二个通常总部培训部门定义为培训体系建设和资源建设的中心 那下属的分公司的培训部门我们可以把它定义为培训项目的实施中心 好那第三个是培训管理的职责比较明确 好第四点是培训部门内部的专业分工比较细化 那第五点是专职的和兼职的培训管理人员的数量比例也慢慢搭配是比较合理的 不像有的企业连专职的培训管理员都没有 第六点培训部门的服务职能向战略促进者的分向过度 慢慢慢慢它不是仅仅的去实施培训 而是成为了公司战略实现的一个重要的合作伙伴 最后一个是培训管理工作的重点是放在培训体系的建设上好这是组织机构 那第二点我们来看一下，培训课程体系里边分为了这样的四个内容 我们现在来诊断一下 培训部门在工作任务分析或岗位能力分析的基础上 能够规划自己的课程体系 第二企业内部具备开发中级课件的能力比方说像有的企业对于开发课程的这些不管是培训管理员还是兼职人员 它有一个很好的激励机制 所以很多的员工非常热衷于开发公司内部的课程 第三个是课程质量能够得到很好的完善 但是高端的课件它还是需要从外部采购 课程的表现形式也越来越多样了 包括运用视频音频等等增加培训的效果 三级水平的讲师队伍建设 来我们看一下从五个方面再来做一下评价 内部讲师具备了一定数量的 储备了一定数量的讲师 而且依赖外部讲师的这样课程和现象逐渐的在减少 第二个内部讲师基本能够满足内部员工培训的需求 第三个是内部讲师的专业知识和实践的经验不断得到积累 第四在外部讲师的选择上也积累了一定的经验和资源 而且能够很好的去判断一个讲师是不是适合我们企业 好 第五个是在慢慢开始重视岗位的培训企业的教练员制度辅导员制度也发挥了很好的作用培训的软件系统里面也提到了三点要求 第一个是培训制度已经自成体系，第二个培训流程更加完善 那么第三个是培训部门能够切实按照流程实施培训管理的工作 硬件系统里面那我们看一下这里面要求也比较多 培训设施能够基本的满足不同规模多种形式的培训实施的项目 第二个是培训的管理的体系已经搭建起来 可以查询培训的机构 培训讲师 培训的课程还有培训效果等等的信息 能够对全公司实现资源共享 建立了这样一套系统 第三个是可以公司内部局域网上提交培训的需求调查 审批发布培训的信息和课程 它已经具备了这样一个 我们强调硬件的职能 以上刚才讲到的是三级水平 那朋友们看一下你的企业到了三级水平没有 好接下来看一下四级水平 培训的组织机构 分为五点 提出了很好的让我们努力的方向和要求 第一个是部分企业建立起了自己的企业大学 真正担负起了向公司内部客户合作伙伴以及社会提供培训和服务的职责 第二个是培训管理员的他们的专业水平越来越高 具有丰富的实践经验 那第三个是兼职培训管理员也具备了一定的相关培训知识和技能 那么第四个是培训部门 那这个时候真正从它的职能上转化为了战略的促进者 第五 培训管理工作的重点 逐渐转向学习型建设那今天我们讲到学习型组织的时候发现这个词似乎都有点说烂了 我们公司是学习型的组织 那么到底学习型的组织应该具备什么样的特点 那回去这个方面大家应该强调加强一下 好课程体系里面 那我们看一下也提到了四点要求 一个是公司内部能够自形开发的课程越来越多 第二是有能力可以自身去开发高端的课程 那第三个是各个专业类别 都可以包含不同层次的课程比方说刚才讲到的那么销售类的人员 销售员工怎么培训 研发员工应该怎么去培训 生产类的员工应该怎么去培训 好 还有第四个就是课件的呈现形式越来越多样 能够满足不同员工的学习要求和需求从讲师的队伍建设来讲 我们看一下按照这上面的要求怎么去努力做 首先第一个是内部的讲师队伍日趋壮大 那多数的课程都是以内部讲师讲说为主 第二个内部讲师的授课水平也越来越高 而且对外部讲师的要求也越来越高 第三个是讲课成为了内部讲师和各级管理的工作职责那说到这一点 我们有的培训管理者去培训的时候 经常讲说老师我们有的管理者让他上来讲如何如何非常不愿意 那怎么办呢 我们可以在公司的岗位职责手册里面就把这一条加进去 部门主管或者是部门经理以上 你必须要担任内部讲师 把这个职责放进去的话。 那么我们说这就成为了管理人员工作的一个部分 是义不容辞你必须要去做的 好 第四个企业内部争当内部讲师的文化已经形成 那这点在三星工作的时候感触特别深 大家都积极踊跃的来参加培训 好 不定期展开讲座 互相分享经验 实行优胜劣汰比方说我们在前面讲到的那么学习新组织显著的特点之一大家知道就是勇于分享 在公司内部彼此不断的进行好的经验的分享交流

那么接下来咱们一起来交流一下 培训体系搭建的方法 在这里 咱们从三个方面一起来交流一下 那先看一下第一个部分朋友们我们一起来思考 培训工作的内容涵盖哪些部分呢 你的脑子里边很快梳理到了哪些部分 好那现在咱们一起来梳理一下 没有先后顺序 那这些是培训管理者我们必须要做的 建立你自身企业的培训体系这个是一大块内容 必须要做的那这个培训体系里面刚刚已经讲过了 包括讲师队伍的建设 包括课程体系的梳理 包括组织框架的搭建 但这个东西可能不是我们自己能做的 必须由公司的高层来参与培训组织的搭建才是可以的 第二个制定公司的培训战略那这个公司的培训战略也必须要结合公司的发展战略 在公司发展战略的基本上 我们要提炼出自身企业的培训战略 那第三大块内容是在培训体系培训战略的指导下 定出每年的培训计划我们把一年的培训计划分为半年 季度 月 日中 来一个一个的往下分解 那第四大块内容就是培训课程的实施那这是最比较基础性的工作 做好前面这个研发 计划基础上我们来去实施 第五大块 开发新的课程根据公司的要求和经营的要求 我们要结合自身企业的实际情况要开发出适合本企业的培训课程 第六大块就是有些课程是我们要外派到外面去做的 比方说原来在三星公司的时候 有一个迷你的NBA项目 它是跟北京大学的光华管理学院做的 那这个学院要脱产一个月的时间把他们派到学校去进行学习 这个 还有像一些大型的公司 海外有它的分支机构 或者有一些相关的我们叫机构可以送员工出去研修等等 这些都是属于外派委托培训培训评估的效果那今天我们只是讲培训体系的搭建 后续的那么我们来看这个培训效果怎么样去评估 培训资讯的搜集那今天这个资讯太多了 对于我们很多的企业 其实带来的一方面有些参考的东西 但是另一方面要有一些骚扰的成分 就是鱼龙混杂 我们不知道去筛选哪些有利的讯息 所以我们平时在管理当中有意识的去做这方面的工作 当有这个基础的时候 我们可以第一时间找到最合适的 最好的资源 除了这些其它的方面我们看一下还有哪些是可以要做的 这是我们强调培训工作的基本内容。