人与人之间产生冲突往往是因为双方在沟通与心理定位上存在分歧，不能达成共识，而在企业管理中，企业与员工之间的冲突根源也在于此。那么我们究竟应该如何做才能达到企业与员工双赢呢?韩老师对此又有着怎样的观点呢？ 韩智力，赢家大讲堂栏目专家，中国人力资源和社会保障出版集团副总编辑，中国对外服务行业协会专家顾问，中国政法大学民商经济法学院和法律硕士学院兼职教授。韩老师毕业于中国政法大学经济法系，在近二十年的时间里，他专注于劳动合同管理实务、企业规章制度合法化设计、员工关系管理流程诊断以及核心员工管理等方向的研究和实践。曾多次为商务部、铁道部、招商局、CCTV、中国移动、松下、诺基亚、西门子等数十家国内外顶级企业提供专业培训，曾圆满处理了多起疑难和重大劳动争议案件，并帮助数十家用人单位成功策划实施并购重组中的劳动关系处理项目。 电视机前的观众朋友 现场的来宾 大家好 欢迎大家来到《赢家大讲堂》 今天我和大家分享的题目是《员工关系管理和劳动法规实务》。 不是只有法律和法条能解决问题 很多的时候 我们如果换一个环境 换一个思维方式 考虑到一点 满足员工正常需求 企业的需求也可以满足 员工的正常需求得不到满足 企业的需求也得不到满足 甚至于大家都是双输 所以什么叫共赢 共赢就需要你双方都能知道对方真正的兴奋点 需求点在哪儿 这样的案例其实给我们反映出来 我们如果不能解决沟通障碍 我们就经常会发现冲突 冲突绝大多数来自于障碍 来自于文化之间的冲突 来自于肢体之间的冲突 语言的冲突。 但是为什么会有冲突呢 因为你们之间存在障碍 不能形成共同的理解 那么沟通障碍有很多种原因 这个咱们相关的研究理论都有说法 那么我们通过一个表格可以看到 我们的企业管理者和员工之间在沟通问题上有多少障碍 这个差距有多大 我们可以简单地看这个表格。 员工迫切需要的和主管认为员工迫切需求的 没有重合项 没有一致的 所以这说明什么 这说明我们没有很好的了解到员工的心理需求 所以你连员工需要什么都不知道 怎么去能够达到共同成长 这就很困难 所以我们想我们要想做一个以人为本 高效的 和谐的 可持续的员工管理 首先前提是你要真正的了解员工现在需要什么。 当然了我这个表格不科学 为什么 员工的需求是变动的 是变动的 一定不是静态的 所以他在不同阶段会有不同的需求 所以这个东西不是一蹴而就 一劳永逸的 它需求不停地去了解 不停地去磨合 所以沟通无止境 我们说的是沟通没有穷尽的时候 沟通不是一次就可以结束的 它要不停地适时去跟进。 我们在给一个劳务派遣公司在做咨询的时候 我就发现他们的做法非常好 他们把他们所有的员工根据进公司的时间长短不同做了一个职业发展计划 然后定期和员工进行沟通 就是你来公司半年了 你需要什么 你现在有什么 你下一步需要什么 我公司能提供什么 这个工作不是做一次 你来公司一年了 你需要什么 你满足什么 对吧 。 所以我在跟很多老板沟通的时候 我也有这种感觉 老板认为他很满足 我这个团队都很满意 他们对现状都做得很积极 这只是暂时的 满意是一个阶段 不满意是永远存在的 所以我们说你要不停地去调整这样一个契合度 它在这个阶段需求什么 我需要了解 需要去适应 马上到了一个新阶段 马上会有新的需求 所以这个时候 我们这种障碍越少 摩擦越少 我们的契合度越高 我们的和谐可能性越高 而且是多赢的结果 因为在这种情况下 员工的满意度会直接导致什么呢 我们的劳动生产率的提高 我们的创造力 创新能力的提高 所以有的时候我们在讲员工迫切需要 到底需要什么 我发现大家在处理劳动关系的时候不谈这个问题 这个是个最大的问题 你要跟员工去处理一段关系 但是你不知道他现在最需要什么 我们很多处理案件就是这样的。 我一般帮很多企业在做具体的个案的时候 比如说要跟一个员工进行离职面谈 要处理掉一个违纪的员工 我首先要想的是 我问这个企业的是这个员工想达到什么目的 他有什么样的需求 他有什么样的条件 我们企业想达到什么目的 这个目的是不是合理的 是不是科学的 是不是值得推敲的 我们在梳理过程中才会发现 有些东西是可以重合的 那这个时候解决方案就逐渐呈出水面 而不是说我一味要怎么样 我就要怎么样 我老板怎么想 你这个你是单方的 你跟别人没法沟通 你要想跟别人发生关系 进行沟通 你必须要去了解大家的共同点在哪儿 我们看完这个表 至少从这个静态的时间里看 在某个点上没有共同点 这个是很可惜的 。

所以在进一步的员工需求沟通上 我觉得还有很多工作要做 很多工作要做 所以我们首先要知道这是一个正常的需要 这是一个正常的心理状态 我们要满足他 我们沟通起来才能避免一种风险存在。 我们来看一个案例 大家就可以知道这种沟通它有多困难 邵某是某家公司的技术服务队主管 与公司签订了无固定期限合同 2007年7月经和公司协商 邵某办理了三年的留职离岗协议 2010年7月协议期满 邵某回到公司继续上班 因公司按照协议约定没有安排邵某在主管岗位 那协议约定你走了 就不保留领导职位 结果他回来以后 他想在原来的主管岗位继续工作 但是公司又没有满足他 他就把这样的一个怨气转移出来 自己在网上开了一个博客 开始在博客里面披露他和公司之间的所有矛盾 他全文登载了公司对他的处理意见 他和公司投诉意见。 这个博客就变成了一个什么呢 所有人都可以看的内部事务处理纠纷的这样一个 应该说是一个积怨泄愤的一个地方 今天我们的网络环境就是这样 一旦你把你的隐私暴露出来 大家都可以去观赏 都可以去评论踩几脚 所以这个矛盾就给展现出来了 2010年12月 公司因为邵某出现了违纪行为 做了严重警告 那么邵某随后就把整个警告的内容全部上传到自己的博客上 让大家来评论 他自己还写了一万多字的抗议意见 在博客上发表。 本来是一个公司内部的管理行为 也是一个员工内部的申诉行为 但是在我们很多企业里 现在员工在内部没有申诉渠道 员工在内部没有申诉渠道 老板对我处理得不好 我心里有郁闷 我会怎么办啊 没有渠道 我找工会吧 很多企业连工会都没有 有了工会 可能员工也未必接受 所以上一节我说了 未来中国劳动关系里面 影响最大的是员工组织 他是不是高效运行 有效发挥作用 你现在可以感觉到员工如果有需求 员工如果有什么想法 有什么要倾诉的 他没有可信赖的组织 就是我跟你说我不信赖你 为什么 因为我跟你说完不解决问题 不解决问题。 那么这个员工采用什么方式 内部没有 自己创造网络上的沟通平台 而这个网络上的沟通平台 这家公司没有任何话语权 没人说 都是他自己一个人说 所以出现这种情况以后 公司领导为此非常非常的震惊 没想到公司天天的新闻都会在网上被大家随时关注 而且是个负面新闻 所以他就引发出一个问题 邵某的做法是不是已经构成了严重违纪 公司对这种情况怎么来处理 这种情况天天在跟你沟通 沟通完转身就放到博客上 天天跟你来聊天 聊完天就跟你搁到博客上 一个新形势的员工冲突形势出现了 我们企业又没有自己有效的管理方式 这样的案子将来大家会遇到很多 因为我们现在已经开始出现了服务行业 最多的出现在微博里 为什么呀 只要你坐飞机晚点了 你就可以在微博上发一条 只要是你看到哪个餐厅服务不好了 你就可以在微博上传一条。 所以原来是一个一对一的 点对点的这种关系 现在变成了全球共赏的法律关系 而你没有办法来制约 来阻隔 来阻断 我们现在实际上对微博采用就是正面引导 你不可以去阻断它 这已经是逆潮流而行 那你就需要把正确的 你认为是主流的传播出去 所以在这样的案例里面 我们说只要是邵某他本身的事实不失实 不涉及到侵犯他人名誉权 这都是合法的 正当的一种诉求和表达 我们要正确对待 怎么做这种事情 我们需要跟这个员工沟通 需要跟网络沟通 需要他说他自己认为的观点 我们也去展示我们公司的观点 所以现在我们对党政干部有一个培训 就是危机的新闻发言人培训 就是你遇到一件事情 你怎么办 你要去把正确的观点 你认为的观点 组织来的观点 用正确的表达方式说出去 而不像以前不说话 打死我我也不说 这样就会导致什么呢 双方矛盾越来越深。 我们最近在处理一家日资企业罢工事件的时候就感受很深 这个日资企业的管理者跟我讲 他们实际上是有涨工资计划的 但是日本传过来的一个传统就是什么呢 涨工资 你员工不用问 是我管理层关起门来 我们商量 因为这很多数据不掌握 你问我 我也不跟你说 而这个员工在很多的时候 他是相信这个管理层的 所以他不当回事。 但是在这几年发展过程中 大家出现了很多摩擦 很多不快 今天的员工已经没有耐心和信心了 所以当管理层还关着门商量加不加薪 涨不涨钱的时候 这些人已经闹起来了 已经开始罢工了 要求什么呢 要求涨工资 他们说我们已经研究了 员工不知道 这就导致什么呢 导致信息之间的一种失衡 不能透明 而且又不能互信 所以这个时候你做什么事情 对方不认可 对方的可能要求会 可能未必比你要求得高 但是你会发现这样一个结果非常非常的不愉快 所以我们今天在处理类似这样的案件 员工采用了新技术手段 他已经主动开始攻击了 我们首先态度要摆正 就是这种事情很正常 以后会大量发生 微博 个人的资讯传播已经变成了很多的时候 我们不得不

所以我们想一定有一个前提 就是首先我们企业管理者应该给劳动者提供更多的 合法的 这样一个氛围 一个环境 所以我们说今天在处理对抗冲突 你首先要解决思路问题 方法随之就会转变 因为你思路变了 方法就会转变 如果还停留在原有的一种思维方式上 你的方法一定是原有的 你的方法一定是原有传统的模式 而传统模式在今天显得非常不合时宜 你就会发现你可能穷尽了很多力量 调动了很多资源 效果还不如不做 我们曾经就出现过这样一个极端事件。 在我们的云南省里面一个市的劳务派遣 劳务派遣中集体出现了一个上访事件 当地就采用了极端手段 结果导致的不是这个矛盾简化了 是矛盾被迅速复制和扩大化 所以我们在处理对抗事件的时候 现在需要面临一个思路的选择和转换。 欢迎大家回到《赢家大讲堂》 我们继续今天的节目 最后一部分我们讲一下企业多元化用工。 在前几节中 我们其实已经讲到了劳务派遣用工 今天可能在企业里面表现用工比较复杂的是劳务派遣 但是绝对不仅仅有劳务派遣 劳务派遣用工在今天还有更多的模式 还有更多的形态 比劳务派遣更复杂 比劳务派遣的用工模式矛盾更多 所以今天我们一起梳理一下 我们的说法叫什么呢 叫企业多元用工 就是一个企业用工是根据实际需要来的 不是根据你的名称来的 所以在实际操作中有很多形式 只要是我符合企业需要 我就会用 那么我们来看 当前企业用工有几类形式 第一个叫直接用工 就是我们企业给你签劳动合同 你变成我的员工 我们之间建立劳动关系 叫直接用工。 第二个量比较大的 劳务派遣用工 就是员工跟劳务派遣公司签了合同 但是在我们单位工作 我是用工单位 他是用人单位 这样一个三角的法律关系叫劳务派遣用工 第三个 个人承包和劳务用工 我们不禁止我们单位把一些工作承包给自然人 比如说把搬运工作 把打扫工作承包给个人了 这是可以的 那么也有可能不是承包 而是我们直接返聘了一个退休人员 我们直接招募了一批没有毕业的学生来我们单位实习 提供劳务 那这种方式叫劳务用工 。 第四个业务外包用工 服务外包用工 这个其实现在用得很多了 就是它跟劳务派遣很像 但是它的管理方式不同 比如说我们的保安 我们的保洁 我们的餐饮 我们的物业 今天大部分都采用的是服务外包的方式 而不是自己人在做 不是自己招人去做 这是第四种。 第五个叫人事代理用工 人事代理用工严格意义上讲 它就是劳务派遣的一种变种 比如说我们很多公司是跨区域经营的 他在北方 只在北京有一个分公司 但是他在济南要招工 要招济南人的时候就出现了一个困难 为什么呢 因为他在济南还没有合法的机构 没有设立独立的运营的资质 那么他的招工跟谁签合同呢 跟北京这家公司签合同 那么上社保呢 在北京上社保 在济南工作 那么将来会出现 因为异地之间社保关系转移产生的一些法律风险 而这个济南人就不想来北京上社保 怎么办 我们很多企业会采用一种所谓的人事代理用工 就是在济南找一个人事代理公司 他的员工为我在济南开展工作 这种形式实际上也是一种劳务派遣的模式 也是一种劳务派遣 就是他是这家人事代理公司的员工为我服务 他是用人单位 我是用工单位 我承担这个人的所有费用 所以我们说的人事代理只是一个名称 而性质跟劳务派遣是一个性质 。 简单地说五大类 在企业里面不同程度在使用 有没有其他方式也有 但是不合法的居多 打黑工的居多 不规范的居多 这五种形式基本上还属于有法律遵循的 至少还是有依据的 那么首先说劳务派遣 劳务派遣叫准劳动关系 为什么叫准劳动关系 因为它的劳动权利和义务跟劳动关系一样 它只是法律主体不同 而且是以《劳动合同法》的形式把它确立下来的 所以当务之急呢 我们使用劳务派遣 你就会发现出现了一个很大的问题混岗管理 在同样一个工作岗位上 既有劳务派遣员工 也有我们自己的合同制员工 那么它会产生什么问题呢 同工不同酬 干同样的活 因为身份不同 有不同的福利和待遇 所以劳务派遣现在比较突出的问题是同工不同酬 但是这个同工不同酬实际上是我们自己操作的原因导致的 因为我们不是按照岗位贡献分配 而是按照身份不同 采用不同分配 这个我们说不是法律的问题 是我们管理上自己做出来的 。 很多企业说你是我的人就有什么待遇 你不是我的人就没有什么待遇 这样人为的 不是看这个人做了什么给多少钱 是谁做了什么给了不同的钱 那就导致我们混岗管理带来一个很大的风险 那么企业怎么解决这个问题呢 如果使用劳务派遣比较多 必须解决混岗管理的问题 必须要把我们的岗位重新梳理 要非常清晰地了解什么样的岗位可以用劳务派遣 那就不要用自己的合同制员工 什么样的岗位不能用劳务派遣 那就要用你的合同制员工 你从岗位上可以对不同用工进行一个梳理