会带给我们怎么样的经验启发 在本期节目中 王吉鹏老师将继续为我们带来他的精彩课程 更多精彩 敬请期待。 王吉鹏，赢家大讲堂栏目专家。管理学者、集团管理权威专家、中国顶级管理咨询机构仁达方略管理咨询公司董事长，国内多所知名商学院座课教授。王吉鹏老师具有丰富的企业集团管理经验 首创了“集团管控”“企业文化落地”等概念，著有《战略试论》、《集团管控》、《管理感悟》等三十余部个人专著。王吉鹏老师麾下的金牌咨询团队为国家电网、中国银行、中粮集团等数百家知名大型企业提供过专业的咨询服务。如果你还为企业集团的管理难题而感到苦恼 那么就让我们一起走进王吉鹏老师《集团战略新思维和集团管控》全新课程。 电视机前的观众朋友 现场的各位来宾 大家好 欢迎来到《赢家大讲堂》 今天我和大家分享的题目是 《集团战略新思维和集团管控》 那么联想跟我们当时一样 也是得机会 做生意挣到钱 挖到第一桶金 但是柳传志的企业家这种特质 显现出来 他们就在思考 现在有钱了以后做什么 思来想去决定做电脑 大家知道这三个字 是一种战略管理能力的凸显 他对未来的方向做了选择 产业做了取舍 他没有说什么都做 抢抓机遇 房地产好了就做房地产 金融好了做金融 没有 做电脑 好了 做电脑是不是 还像原来这种拼缝 低买高卖 都不行 得有自己的加工能力 生产电脑 那一生产就需要库存能力 渠道能力 品牌能力 团队能力 一系列能力就需要发育成长 所以联想成长到今天 它是按照企业发展规律 一步一步积累能力的机会 它不是抢抓机遇的机会 所以我对抢抓机遇这个词 一直是比较抵触的 它一定是战略性机遇 你有了战略 那么自然会找到机遇 而不是到处盲目的去抢抓机遇 我们一定要从机会导向 变成战略导向 要从经营机会成长为经营能力 这是对目前企业转型升级 科学发展一个严峻考验 也是必须过的一道门槛 那么企业需要积累哪些能力呢 按照我们的研究 目前需要五种主要能力 分别是 国际化能力 我们表述为 跟世界接轨对招的能力 第二 区别于竞争对手的独特优势能力 头几年我们在国内有一个词 叫核心竞争力 现在还有很多人在谈 但是国内目前没有人把它说清楚 所以我们用区别于 竞争对手的独特优势能力 替代核心竞争力这个词 第三个 我们需要培育系统竞争力 第四持续竞争优势能力 第五战略与执行统一的能力 第四与第五很好理解 我们重点讲解一二三 首先国际化能力 现在说地球是平的 我们说地球村 现在叫全球化浪潮 世界经济一体化 不管用哪个词汇 也就说国际化扑面而来 挡不住 必须去适应 必须去培养国际化 但是我们有很多企业 本能的拒绝探讨这个问题 我接触很多的企业管理者 探讨到国际化 他说王总没必要啊 我这有什么国际化呢 我就是一个地区企业 足不出户 或者我就是 某一个集团公司配套企业 我只给他做零部件 我不需要什么国际化啊 我的原材料是国产的 股东是国产的 员工是国产的 客户呢 全都是国产的 我需要什么国际化啊 你是不是说得太大了 我说 那好 我问你一句 昨天美国宣布战略东移 那么今天我们应该是买黄金 还是应该卖黄金 昨天国际石油价格下落 我们今天的股市是涨是跌 你告诉我 如果你搞不清楚这点 你就没有国际化 你不知道什么叫国际化 现在国际关系 已经跟我们每个人的生活 息息相关了 何况跟你的企业经营发展呢 去年有一个老总经营实业 累了把企业卖掉变现 不甘寂寞又做点二级市场股票 本来你交给一个基金就可以了 非要自己做 聘一个顾问自己来炒作 十一非要请我吃饭 谈什么呢 跟我诉苦 说王总我就搞不懂 过一个节 怎么大家都拼了命的卖股票 清仓的感觉 基本面没有任何变化 就是过一个节而已吗 我说 你那个钱叫资金 卖掉股票的那些钱叫资本 你知道什么意思吗 什么叫资金 什么叫资本 资本是要24小时挣钱的 我们国内A股 因为十一放假要休市11天 没有哪一个资本会停在这里 他一定要清仓拿出去 到法兰克福 到伦敦 到纽约 到新加坡去挣钱去了 他要全球流动 你搞清楚为什么要卖股票了吗 我说你不了解国际化 炒股票你都不知道怎么炒 这就叫国际化 没有哪一个企业 能够逃离国际化的浪潮 所以你必须去培养国际化的能力 但是我们看身边确实有很多人 仍然在这里迷盲 浑浑噩噩 每天都在丧失机会 每天都在付出代价 第二个问题我们放到后面探讨 我们探讨第三个系统竞争力 什么称为系统竞争力呢 我们国内很多企业 还没有意识到系统竞争力 在目前的竞争当中 它的独特的作用 2011年我们有很多的企业 出售给外资

　　我当时手里就拿着一个电子设备 比如拿了一个手机 我说假设我是这个电子设备的 制造企业 我是一个跨国公司 按照我的战略 要到中国大陆投资布局 因为这是世界经济热岛 经过投资环境的测评 我选择了在北京设厂 假设就在昌平区 那么我进入中国大陆以后 我的物流商 广告商 原材料供应商 会计事务所 律师楼 咨询公司都要同步进入中国大陆 很多就在昌平设办事处 这一群企业之间相互之间 结成一个利益链条 称为企业生态链 你跟这一家企业竞争 实际上是跟这一群企业在竞争 所以我们现把结论告诉大家 现在的企业竞争 已经不是一个单体企业 和另一个单体企业之间的竞争 而是一个企业生态链 跟另一个企业生态链之间的竞争 意味着什么呢 我们的汇源果汁出售给可口可乐 可口可乐并不出来跟你谈判 先是美林公司 高盛公司这种跨国投行跟你谈 然后是它的会计公司来跟你谈 然后它的评估公司跟你谈 它的律师跟你谈 都谈完了 合格了出来一个所谓全球副总裁 多了去了 给你签个字 碰个杯 结束战斗 也就意味着你整个谈判过程 是跟全球最顶尖的机构 也可以说是 跟最聪明的一群人在谈判 反观我们自己 中国企业家杂志 对这个事情有报道 我们汇源果汁董事长朱新礼 在签字之前 自己把自己关在屋里两天不见客 什么投资顾问 财务顾问 法律顾问一律不见 自己拍脑门子定了个价格 按照这个价格签字卖掉 签完字他喝了好多酒 很高兴 他认为卖了一个好价钱 占到了便宜 我们看 我们这一个脑袋 跟一群全球最顶尖的脑袋在谈判 即使你占便宜又能占到多少 事物的发展 很快就证明了这个逻辑 那么签字以后报商务部批 过了一周还没有批的时候 过了一周从美国 开始的全球性的金融危机爆发了 按照当时的合同价格 对价之后的话意味着可口可乐 要向汇源果汁多支付100亿人民币 可口可乐 立刻动用它的全球生态链 进行政府公关 我们的商务部否决了这次收购 理由很可笑 一个破饮料居然 能威胁到国家安全 总之是否决了 那么汇源果汁你牛 这是你本土 你自己的政府 你为什么就没有一个生态链 让它通过 你挣到这100亿呢 没有自己的生态链 所以我们在系统竞争力这方面 一直在交学费 但是我们引起的重视远远不够 前年上海市国资委 终止了一家合资公司 是上海轮胎公司 和米其林轮胎的合资公司 为什么终止掉呢 离婚了 合资8年 合资公司亏损10个亿 一直在亏损 一直在亏损按说你早早就离婚 分家另过就算了 为什么到第8年才离婚呢 因为到第8年才搞明白中了圈套 被人家的生态链给吃掉了 怎么吃呢 一合资开始 米其林说 我们要打造国际品牌 你现在的原材料供应不行 我们得换供应商 选了一个全球最好的 说你这个物流不行得换那一家 也是最好的 说你中国哪有好的广告公司 你得找奥美 咱们要发展好 你得找一个麦肯锡做一个咨询 只选贵的 不选对的 我们国内的公司一看 确实是一个全球顶尖公司 就是跟我们不一样 这样跟他结婚肯定能过好日子 结果年年亏损 到第8年我们才真正醒过味来 因为什么 我们看到这些合作企业 都赚的盆满钵满 利润非常高 它全都在链条里头 把利润转移掉了 所以我们就分家另过 准备东山再起 不可能了 首先没有品牌 我们原来有一个双钱轮胎 现在谁知道 只知道米其林 第二它没有钱 一直亏损 第三更要命的是那些技术工人 都留在米其林不回来了 生态链 所以我们不光是在跨国合作中 实际上我们在经营发展过程中 始终面临 这样一个生态链竞争的问题 我们国内 某大型商业银行海外上市 要请高盛做主承销 高盛来了以后说 你要想发行的好 你得先把管理打理好 你得请麦肯锡做咨询 麦肯锡给你做咨询你的股价 可以多发2毛钱 那找麦肯锡 麦肯锡来了做完咨询说 你得调整你的整个信息系统 你得找埃森哲给你做咨询 埃森哲做完咨询 你要真正运行你的信息系统 你得用IBM的大型机 还没等上市呢 十个亿的咨询费用花出去了 你看不到它背后的生态链 当时麦肯锡这个项目组长 是我师兄 那我就去问他 我说 保密就不要谈了 我想了解一下你们都做什么 这么高的咨询费 他说了一些工作内容 我说了你这些内容 我用你十分之一的价格就可以做 效果不会比你差 他说 你不行 我们做完咨询 他股价可以多发2毛钱 你做不到 我说 你要么就是你骗人骗多了 自己信了 要么就是你不要脸 对不对 你蒙谁呢 但是我们这家国有银行 确确实实为他们的生态链 付出了不菲的代价 反观我们自己 我们没有企业自己的生态链条 我们国内的企业聘请律师 聘请会计师 聘请咨询公司 东

　　比如说我们曾经 有一个很知名的品牌叫乐百氏 乐百氏当年是全国老大 它的老总叫何伯权 创业团队有7个人 这些人很有雄心抱负 想继续做大 继续做大他们觉得能力不够 那么就融智 融入智慧 就找咨询公司 结果找了一个外资咨询公司 假设是M公司 这个M公司来 用我们国内话叫忽悠 就是说你非常有潜质做大 没有问题 你只要听我的一定会做大 听我的怎么能做大呢 要引入战略投资者 你看老外说话都跟我们不一样 多会忽悠 你就说合资算了 引入战略投资者 何总是很有远见的一个人才 他认为可以 为什么呢 原来我尽管是老大 蛋糕就这么大 但现在我引入战略投资者 蛋糕做到这么大 尽管我让出了控股权 可是我分得的蛋糕份额 比原来的整个蛋糕还要大 但是这整个的市场地位 就不一样了 干 引入 M公司说你要引入战略投资者 有一个最好的对象 你知道是谁呢 法国达能 何总说能引来吗 那可是全球老大啊 M公司说 不好意思 你要真想引 我跟他们还有点交情 我帮你牵线搭桥 何伯权错误的认为这个M公司 是他自己生态链条上的 你要搞清楚它是潜伏来的 它从本质上不在你的链条上 他们很顺利 没法不顺利 有潜伏啊 你底牌人家都知道了 最后合资开始 何总本来是有疑虑的 我让出了控股权 你是否 还能按照我们既有的发展思路 因为毕竟我了解国内的市场 达能表现出很不屑的态度 你这个问题太小儿科了 这个M公司就从中间磨合 说 你看 何总提出的问题确实有点不合适 达能是谁 全球老大 你这个对他来说就是一个饮料厂 他怎么来经营管理你呢 无非就是一个战略投资 获取你财务投资收益 但是同时也跟达能说 达能你看人家何总 提出这样一个疑问了 你在这表态 我做一个证人吧 达能公司口头承诺 保持你的经营方针不变 保持经营团队不变 好了 合资以后 乐百氏的经营团队干劲十足 过了半年 达能派人来宣布两条决定 第一乐百氏现有领导班子 集体辞职 滚蛋 第二灭掉这个品牌 在国内扶植娃哈哈 所以全国老大变成没有了 娃哈哈后来如日中天 后来达能跟娃哈哈的恩怨 是另外一个话题了 假设乐百氏 当时有自己的一个完整的生态链就可以跟这个M公司 可以跟达能做基本的抗衡 至少不会中圈套 我们的老总们 我们的老板们习惯于找哥们兄弟 找几个朋友请吃吃饭 请某个教授吃顿饭 听你几句真知灼见 然后他认为我就很能 我就很有能力 一滴水再激发出阳光来 我这个经营发展企业 老想靠一种巧劲 投机取巧 这是不现实的 必须扎扎实实的构建系统能力 那么我们经营发展企业 有三个要素必须要同时得到满足 第一就是要有个清晰的发展战略 解决方向性的因素 我们说方向的成功是最大的成功 决策的失误是最大的失误 第二个因素是组织性因素 我们要有一个合理高效的 组织管控模式 我们的结构是否简洁有效 流程是否高效 责权是否清晰到位 第三个因素在国外称为运营 在国内我们称为人力资源 我们要有一个科学的 清晰的 激励性的人力资源管理体系 也包含人力资源开发体系 人是最能动性的因素 这三个要素缺一不可 共同构成了 驱动组织高速运转的车轮 2002年我在这三个要素当中 加入了一个要素 这个要素看不见摸不着 但是必须要承认它是客观存在的 而且它像发动机一样 居于中间位置 是它最终驱动了 其它三个要素高速运转 那么这个要素就是企业文化 我们首先重点探讨方向性因素 探讨企业战略 实际上在中国和企业探讨战略 是比较尴尬的事情 我们很多企业 对战略的理解似是而非 国内针对国情的 有关战略的研究又不完整 所以我们很多歪理学说满天飞 他认为那个是战略 你认为这个是战略 鸡同鸭讲 说不到一起去 我们很多企业去 我说你这个战略 他说我们战略很清晰呀 我们就是要用10年时间 进入世界500强 它有没有战略呀 清晰不清晰呀 所以我们的战略 就是用5年时间销售收入达到多少 利润达到多少 进入行业前几名 说我们的战略就是以效益为核心 以人才为动力 以质量为根本 与时俱进 他说这是他的战略 。