电视机前的观众朋友 现场的各位来宾 大家好 欢迎来到《赢家大讲堂》 今天我和大家分享的题目是 《集团战略新思维和集团管控》 假设我是监察审计部 我写一个阅 句号 监审部 可不可以 当然可以 但是很有可能你弃权了 假设你看价格高 你就写阅 价格有点高 重新询价 下礼拜一之前再报给我 句号 监审部 我有审核权啊 你敢不重新询价 你不重新询价我收拾你 你看一个小的事情上 他把你整个责任 和权利界定的很清楚 集团各部门 各个层级在一些人权 事权 财权上你在你的位置上 定位的很清楚 这样经过有效的梳理之后 我们的集团内部事务 特别是在集团公司 二级公司 还有集团内部各部门 各个层级之间进行有效的划分 形成一个真正叫集权有度 分权有效的一个状态 就是该抓得能抓得住 该放得放的下去 既能保证集团的统一性 又能保证二级公司的灵活性 这几项权利 可能大家初次接触感到很陌生 我再以一个案例 来分享一下 这几项权利在整个过程中 是怎么来演化的 比如说 我说张三你去买一部手机 3000块以下 买回来入库 你把我想成集团 把他想成二级公司 那么就是说 买不买手机 买多少钱的手机这个决策权归我 这个张三 对买一部2000块钱的 只要是手机就行 买回来入库 这个事情就结束了 一个集团的决策 和决策的执行闭环了 但是我们 在日常的经营管理过程中 没这么简单 会出现很多的变化 比如说张三买完手机回来 会到你办公室来让你看一眼 说王总 你看我买回来了 花了2970 买了一个什么什么 我们很多领导或者集团公司会说 哎呀 不错 辛苦了 你去入库吧 是这样一种情况 我建议你以后不要这么说 你怎么说呢 你把他轰出去 你给我滚 为什么这么说呢 我没有要求享有知情权 我作为集团企业 我作为领导我每天 要布置很多工作 每一个人都回来给我汇报一下 我天天听汇报听不过来 为什么有的集团很忙 就是这样子 不该听的就听了 你入库就是嘛 我没有要求享有知情权 但是我要这么安排工作 我说张三 你去买部手机3000块钱以下 买回来以后给我打个招呼 也就是我要求享有知情权 你买回来必须到我这里过一眼 你告诉我花了多少钱 买的什么品牌 颜色 配置功能 否则你就剥夺了我的知情权 你要知道很多集团公司是这样的 很多集团公司安排一个工作之后他老得跟在屁股后头问 你进展什么样了 买回来没有 买的什么 这就是错误的 整个就反过来 但是我要是这样来安排工作 我说张三 你去买一部手机3000块钱以下 交款之前给我打一个电话 我给你参谋参谋 也就是我要求享有建议权 所以他交款之前一定要给你说 他说 王总 你看琳琅满目 有黑色 白色的 我说 你买黑色的 他说进口国产的 我说买进口的 他说有智能的 普通的 我说你买智能的 建议 结果他一句没听我的 他买了一个白色的 买了一个普通的回来我也没招 为什么呢 我只有建议权 决策权是他 这个要搞清楚 决策权是他 但是责任也在他 相反他听了我的 买了一个黑色 进口的 智能的回来 出了问题了 活该 算你倒霉 谁让你听我的 我不负责 我只有建议权 决策权归你 并不因为我是集团公司 并不因为我是领导你就要听我的 这个一定要搞清楚

　我们最近 刚完成一个大型集团的咨询 问题就出在这 这是一个大型的民营集团 上千亿的规模 这个老板是一个授权 很完整的一个人 一直在授权 但是下面老觉得没有权利 为什么呢 他下面做点事情 老板说一句他就照老板说的做 老板认为我是建议权 你爱听不听 他认为你老板说了我能不听吗 拧了 在很多集团公司 你会发现这个问题 下面企业出了问题了 你去追责 他说这是集团 哪个哪个部门领导给我说的 哪个副总给我说的要这么干 我就这么干了 你不能赖我 实际上双方都在这个问题上 没有理清楚建议权 和决策权的问题 所以看似一个很简单的案例 但是我们 在日常的集团管控的过程中 相对还是比较分散的 那么这条线还有很多的变化 我们还经常出现造越位 越位等等的变化 集团公司越位的情况 现在越来越少 就是集团的个别领导 或者集团的总部部门 直接插手到二级公司的经营管理 现在越来越不可能了 因为我不可能我听你的 咱俩平级我凭什么听你的 除非是主管领导 或者集团一把手有可能 会越级越位 越位会造成 我们的经营管理中的 责权体系混乱 但是造越位的情况层出不穷 造越位这是我们在 集团管控过程中 在咨询研究过程中 发现问题最多的之一 什么叫造越位呢 比如说 我说 张三你去买一部手机 3000块钱以下 买回来入库 好了 这老兄一会给你打电话 他说王总 你看这有黑色 白色的 你要哪一种 我说你买黑色的 他说这有智能 普通的你要哪一种 我说要智能的 他说进口 国产的 我说你滚蛋吧 为什么呢 他在造越位 管理学上叫反授权 他貌似把权利给你了 实际上他是把责任踢给你了 然后他照你意见去做 他不承担任何责任 这叫反授权 所以对造越位这种情况 各个集团公司要特别小心 因为现在我们都是强调集团 要变成一个服务型的总部 从作业指挥变成协调 服务 共享中心 那么看似这样你提供服务 实际上是给你挖坑 要特别小心这一点 我们有的集团公司就陷到这一点 结果总部部门满天飞 我去年元月份 在昆明 参加我们一个客户跨国企业 他们的年会 我是他的常任顾问 去的时候我先到会场的 这个会场三张椅子 我坐在右边 中间是董事长 左边是会议主持人和发言的人 我坐下不久董事长进来了 坐在中间 一进来就先叹口气 哎呀 累死我了这一年 我说干啥把你累死了 你这个买卖做这么大 这个企业 他说 下面什么事情都来找我 我说 对呀 你是一把手 你最有决策资源 当然一定要找你 我说 都什么事情找你 把你累成这样的 他说 举个例子吧 你看我这个明天 明天的版式怎么设计 集团办公室都来问我 我说 这个组织会干活吗 早请示 晚汇报 你怎么答的 他说这种事情赶紧三两句话 把它说清楚 把他打发了 我好忙下一个事情 他说 我每天处理好多好多事情 我说 活该 累死你 为什么呢 我们那就不能这么做 办公室主任来问 王总 这个名片怎么设计 我知道怎么设计 我又不是学美术的 对不对 造越位 所以我们要求下面企业 他应该是在汇报请示工作同时 要附有建议 他怎么汇报 他是这么汇报的 王总您看 我们设计的三种版式你选一个 这个就对路了 所以我们集团公司 因为特别是我们集团公司 很多部门的老总 是从原来的二级公司成长过来的 那么不可避免的 带了一些原来技术性的管理思维 愿意参与到 具体事情的决策当中去 而不是宏观协调和服务当中去 这样出现什么问题呢 下面经常出现这种状况 就是二级公司 比如要做一个事情 碰到问题了 过来给你汇报 王总给你汇报一个情况 您安排那个项目 我们进展到什么什么程度了 但是现在碰到问题了 是什么什么问题 紧接着他会问你一句话 您看怎么办 看似很虚心的一个专业技术请教 实际上是一个造越位陷阱 （10：35 音乐） 我们很多的职能部门 甚至一些老总马上开始 你来请示了 赶紧指示 特别我是行家 我是专家 就开始讲应该这么干这么干 就越位了 所以你如果标准答案应该这么答 笑着看着他 说怎么办 我要知道怎么办要你干什么 滚蛋 反越位成功 一定要搞清楚 他要汇报应该这么汇报 说 王总 我们那个工程项目跟你汇报一下进展到什么什么程度了 现在碰到问题了 是什么 什么问题 按照我们的判断有三条解决路径一 二 三 我们比较倾向于第二种 您看 同意 所以我在我的《管理岗位》 那本书里写得很清楚 就是下级要让领导画圈 不能让领导监控 领导只管决策 我画的对与错那是我的事情 我有没有水平跟你没关系 因为决策的责任

　　那么这些还在进一步的完善当中 也希望我们的这些企业的朋友 按照这些专业的工具 依据企业自身的实践深入的 去剖析我们内部的责权流程 把它清晰过来 因为中国人在管理上有一个通病 就是喜欢模糊 有了模糊的空间 就有领导管理的空间 有了管理的空间 就有可能有寻租的空间 才能显得我领导英明 才能有人喊你万岁 但是从一个集团来说 如果你是一个小规模的公司 你的管理精力顾得上 你的管理能力和知识体系 够得着可以 对于现在很多多元化集团 跨地域 跨国进行投资 多领域 多法人层级 你根本管不过来 一定要建立一个 合理的集分权体系 建立一个完善的责权体系 通过这一个体系 来驱动整个企业的运转 集团管控体系最后一个 就是集团的业绩评价体系 我们之所以叫业绩评价 而没有叫绩效管理体系 就是想区分别人力资源领域当中谈到的绩效 因为在集团管控里 强调的这个业绩评价更多的 是对组织绩效的评价 而不是对职位绩效的评价 也就是更多评价的是二级公司 三级公司 公司的业绩 而不是评价他的总经理 他的某一个部门经理 某一个职位的体系 当然这里面还是有很多的逻辑 在国内需要澄清的 我们说绩效分组织绩效 和职位绩效 在国外是一体的 在国内是分开的 也就意味着我国外作为集团公司 我和一个二级公司的老总签合同 你就是二级公司 二级公司就是你 我就是把责权跟你来进行划分 国内不是这样的 国内我作为一个二级公司 我和集团公司签业绩合同 往往是我代表我这个班子成员 或者我代表我这个二级公司 给你签 我是一个代表而已 那这样的话责权体系 就会完全不同了 如果我是代表二级公司 跟你签业绩合同 很有可能我的领导班子 甚至我的部门经理 都是由你来任免的 我只是一个代表而已 但是如果我是给你签业绩合同 这个二级公司业绩我负责了 我们每一个职位都不让你插手 那是我管的事情 对不对 我对业绩负责 我的副总怎么能由你来任免呢 这两种管理思维国内的 和国外的冲突非常之大 在国内我们不可能不管 同时也得要你出业绩 让你团结如一人 不可能不管 所以到底是用组织绩效 还是用职位绩效 在国内在各个企业之间差异很大 我们一些外型的企业 中粮五矿都是跟个人签 签一些合同 我们一些传统制造企业煤炭 电力 军工都是你代表组织签 但是不管我跟你个人签 还是你代表公司签 你的领导班子我都要管 你那个公司的董事会 根本就是一个摆设 所以这是第一个大的问题 第二个大的问题 就是在国内建立 一个有效的绩效管理体系 目前由于我们市场经济不够成熟 包括一些要素发育的不够完善 我们现在还需要假以时日 就是你现在无论如何 也不可能 建立特别完善的一套绩效体系 我们知道企业业绩评价 无非就是这样的一些要素 首先要建立指标 首先要建立考核理念 评价理念 你是让他更加卓越 还是让它更加挣钱 这是两个理念 你是希望他打造一个百年老店 还是他变成一个现金流 这几年天天给你贡献利润 这是不同的概念 首先你的评价理念是什么 然后就是指标 你是想利润呢 还是销售额啊 还是费用啊 包不包含非量化指标 你这个指标要合理的 指标出来要形成体系 就是我们所说的KBI 要形成体系 考核一个职位 考核一个公司的绩效 可能有几十 上百个指标 但是最后你不可能都去考核 考核是有成本的 你可能就用10个 20个来考核他 我有一次到无锡去 无锡一家公司的老总来找我 他说我们找了 上海一家咨询公司咨询的 给我们做的考核 他们当时看的很好 很完备的 结果这一年把我们累够呛 这个指标计算都算不过来 天天就算指标就弄一群人 我说 你拿来我看一看 怎么这么复杂啊 拿过来了 这么厚一大摞 活页夹子夹着 我说你这一本大书 啊我这课间10分钟 我哪有工夫看 你抽一张出来给我看看 抽出一个活页 抽出他们营销总监的考核指标 23个指标 我说你把它烧掉 扔掉 开玩笑吗 一个营销总监很全的 有销售额 销售利润 费用控制 核心人员保有 新增市场占有率一大堆 我说我要是你的营销总监 我不知道你让我干什么 考核不是秋后算账啊 它是事先一个目标导向 指引你朝着这个方向努力 如果你是一个新产品 你就用市场占有率 新增市场占有率 这样的指标来考核我 然后加一些费用指标 你不能用销售额 销售利润来考核 新产品 如果我是一个成熟产品 我就用利润指标 一个就考核出来了 管你销售量 销售额呢 我就要一个利润 你卖一个挣一个亿 那更好 你卖1000万个挣一个亿也行 反正我要一个亿利润 这叫指标体系 然后下来呢 指

　　企业发展战略 是大家都关心的话题 也是企业在管理过程中 面临的难题之一 有一个著名的招聘面试题 题目叫怎样移动富士山 就是你怎么想办法 把这个富士山给它挪动一下 答案很多 它的标准答案叫山不过来 你就过去 实际上就是相对移动 它给我们的启发是什么呢 很多事情看似行不通了 走到死胡同了 实际上你稍微转换一下角度 变换一下思维方式 可能就豁然开朗 迎刃而解 那么我们在管理的过程中 面临的很多问题 实际上首先 是一个思维方式的问题 因为面对的管理问题是共同的 但是有的企业经营发展的好 有的企业经营发展的不好 起因可能 就在于大家的思维方式不同 那么采取的管理手段不同 最后的绩效就大相径庭 所以很多名人 特别是一些知名的管理学者 和管理专家在转变思维方式方面都非常重视 比如说杰克·韦尔奇说 一个人重要的不是专业技能 不是社会经验 而是思维方式和思考能力 这几年在中国大热的稻盛和夫说 人生的成就有一个等式 它等于思维方式乘以热情 乘以能力 所以他把最大的变量思维方式 放在了第一位 为什么我们这么突出强调 思维方式在管理中的作用呢 举一个小例子 我们在管理的过程中 都要用到一个叫授权 这样一种方式 这个词大家都耳熟能详了 但是和它对应有一个词汇叫酬庸 可能很多人就不熟悉了 实际上这两个词 来自于我们古代的一个典故 就是在战国时期有一个人叫商鞅 一个人叫韩非子 这两个都是名人 但是两个人持有不同的管理观点 怎么不同呢 比如说一个人能打仗 屡立战功 打仗打得好 那么要奖励他 怎么奖励呢 分歧出来了 商鞅说 提拔他当领导 让他当官 当排长 连长 团长 简单说这种管理观点就叫授权 但是韩非子不同意 韩非子说 他打仗打得好 可能只代表他会打仗 能打仗 他未必适合当官 当领导 那怎么奖励他呢 给他钱 赏他金银财宝 让他接着当兵打仗 简单说这种管理观点就叫酬庸。