电视机前的观众朋友 现场的各位来宾 大家好 欢迎来到《赢家大讲堂》 今天我和大家分享的题目是 集团战略新思维和集团管控 集团管控里面组织管理体系的 第四个部分 我们要面对集团总部定位的问题 就在一个集团企业当中 集团的首脑机关 总部 集团总部在整个集团的经营管理当中处于什么位置 他应该行使哪些责权 对下属企业管到什么程度 如何行使这些责权 这是很多集团公司面临的困惑 很多集团管的过多 忙的要死 有的集团又管的过少 风险过大 这都是极端的情况 实际上我们认为集团总部 它核心的任务是三个 一个就是制订整体战略 这是他的任务 决定整个集团做什么 不做什么 它的业务方式 第二个是要提升权属企业的业绩 通过它的经营管理 协同安排让单体产出 特别是整体产出最大化 第三个高效的利用公司资源 我们下属企业 各自有各自的资源分布 有的可能在有的企业里面 是属于消耗型资源 不产出效益 但是把它调配到 另外一个企业里面 就变成了产出性资源 所以集团要体现一个母合效应 因为它在更大范围内来配置资源 它具有这样一个权利 必然就要通过这种权利 释放这样一种战略的活力 激发它战略的价值 这是总部的价值 比如说我们下属某企业 在建设银行存款5000万 拿着存款利息 我们下属另外一个企业 从中国银行贷款一个亿 交一个亿的贷款利息 但对我集团公司来说 这两家企业都是我的 那这样的资金效率的收益 损益都是我的 所以不如我建立一个内部银行 你把5000万存到我这来 我给你存款利息 那你到我这来贷一个亿 我收你一个亿的贷款利息 但同时你这一个亿 放到我的银行账上 我作为你的支付行 我又给你一个亿的活期存款利息 这样我的投资就增加了一个亿 我变成两亿 我这一个亿还可以再给别人 这样一个母合效应只有集团公司才能统一显现 这是集团的 总部一定要创造价值 我们有很多集团公司不这么认为 很多二级公司给我们说 我们总部这些吃干饭的 他们没什么正事 成天想着折腾我们 给我们开会 给我们发文 乱指挥 认为他们在破坏价值 实际上这个观点 出发点是错误的 但是事实是这样的 总部本应该创造最大的价值 产生这种1+2大于2的效应 应该是这样的 但是我们现在确实很多总部 就是吃干饭的 它不能够创造这种价值 就在那瞎指挥 乱弹琴 特别是我们现在很多总部 因为他自己不做经营 是以向二级公司收取管理费用 来维持总部运转 那更给下面一个企业一个口实 你就是我养活的 你叫唤什么 这是不对的 实际上集团总部 可以创造巨大收益的

　所以总部的定位核心四个方面 第一 总部要发展战略的能力 我们特别强调总部的战略能力 它在资源的配置 产业的选择和组合方面巨大作用 第二 资本运营的能力 第三 控制监管能力 要通过集团总部 来对下属企业的治理结构的完善 审计制度的建立和完善 高层的人事 相关资源的协调都由总部来做 因为屁股决定脑袋 每一个单位 每一个部门都有本部利益 他不会去想到 整个集团价值最大化 第四个 战略协调能力 包括高管 地方政府关系 战略联盟的建立 我们一般建议政府关系上划一层 什么意思呢 比如我在湖北有公司 它跟省政府的关系 见省长应该集团总部去人 由集团总部去人见 平常的维护交给湖北省公司 我们看跨国公司都是这样的安排 国内目前的央企 也是这样来实现的 地方政府关系 交给下属企业去运行不对的 这是总部 那么下属企业培育四个能力 发展四个方面的能力 一个就是技术研发的能力 下属企业做专业化发展 你的研发队伍建立 研发机制 研发投入 研发产出 研发的知识转化 第二 就是生产运作能力 第三 市场竞争能力 包括你的价格 你的渠道 你的网络 最后一个就是企业管理的能力 你的人力资源 财务预算 成本控制 所以对于一个集团公司来说 从上到下整体称为集团 这些按照企业运营发展的能力 要在不同的层级之间做分配 不可能都交给下属企业 也不可能都收在集团企业 我们现在往往不是这样 我们现在整个集团企业 集团企业 老想去参与下属企业的运营 下属企业老想抛开集团企业 来自立门户 不对的 所以我们的集团总部 要从原来的作业管理 走向规划指挥 服务共享这样一种管理模式 不管你懂行还是不懂行 不管你是内行还是外行 也就是说我们原来集团总部 基本上是集团直接 面向各个二级公司这样一种模式 变成集团下面设板块公司 板块再分别面对下属企业 形成老子多元化 儿子专业化 专业化发展的模式 集团进行统一的协调 服务共享 一个是规律要求 另外一个实践发展也是这样要求 我们做了一家 地方国资委的一字号企业 就是这个省的老大企业 他们有煤炭 有化工 有钢铁 有制造 有房地产 有金融 现在这么多 但是最早这是一个煤炭企业集团 他们找我们咨询很有趣 他说 我们现在开会 开董事会说到煤炭的候 全都唾沫星子横飞 都能一套一套的说 说到化工可能还有几个人说话 说到金融就没声音了 不知道 不了解 那你怎么进行总部的建设 所以不同的总部定位 会带来总部的部门设置的不同 会带来总部的人才结构 和人才总量的不同 什么意思呢 比如说总部定位 一个投资决策中心 有可能就在总部设一个 投资决策委员会行使决策 多聘外部专家就行了 但是总部要定位一个 投资管理中心 那就意味着除了 设一个投资决策委员会 可能还要专设一个投资管理部 有的叫企管部 有的叫战略投资部 有的叫企划部 不管叫什么吧 它对投资前期的论证 投资过程的监控 以及投资后的评价和管理 它参与进去 所以你看一个字的差别 投资决策中心 投资管理中心的差别 直接带来你总部的部门设置 是不一样的 同时不同的总部定位 会带来你总部 就是总部机关人才的总量 就是人数和结构 你要的是金融的 还是化工的是不一样的。

　　我们曾经做了一个大型民营的 投资集团的咨询 那么这个投资集团 它投资有房地产 有色金属 煤矿 综合物流 奢侈品等等 年营业收入大概在六七十个亿 他这个总经理是一个女同志 财务出身 后来找我们诉苦说 王总 我说怎么回事 我们这个老总 我老板一创业我就跟她出道 我原来是财务经理 这些年我一步一步成长为总经理 原来觉得很好 这两年老觉得别扭 老板天天看我们不顺眼 见谁都骂骂咧咧的 她就说你们这帮小子不学好 不求上进 不学习 不进步 他说我们压力大的很 成天学也跟不上 天天他骂骂咧咧的 压力太大了 她说你看我们几个核心的都要走 再这样下去我也呆不下去了 但是不甘心啊 为什么呢 我说 我当然知道了 不过跟你说没有用 把你们老板叫来 老板叫来了 一进屋 屁股没等坐稳就开始骂人 你们几个不学好 把人家王总折腾来 我说你这个人干啥 没坐稳就骂人 你骂谁 我说不是他们的问题 是你的问题 他说 你怎么这么快就策反了 矛头什么都对向我了 我说 不是矛头对向你 那就是你的问题 原来它是一家投资集团 定位是什么呢 投资 投资银行业务 有时候煤矿 他把煤矿股权买过来 他是不挖煤 卖煤的 他是把公司当产品买来卖去 这样他需要什么样的人员 在总部呢 财务的 金融的 法律的 需要这些人 你看身边这些人全是这样的 但是从2007年开始大家知道 煤炭市场好 价格翻着番的涨 他把一个煤矿买过来不卖股权了 去挖煤 卖煤去了 整个企业的战略地位变化了 总部定位自然要跟着变化 你由一个投资公司 变成一个产业集团化 变成一个生产集团了 所以你现在需要什么人呢 安全 储运的 销售的 你看看身边这些人是吗 没一个人是这种人 可不你要骂骂咧咧 你说是他们问题吗 不是 你总部定位发生变化了 你自己不知道 你撞墙去吧 会对人才的结构要求不一样 那同时还会 对人才的总量要求不一样 刚才谈到的金控公司咨询的时候 我们做调研当时它的集团总部 有287个人 同期我们调查国内另外一家 国内只有这么两家金控集团 另外一家金控集团总部 只有43个人 人员差了6倍 将近7倍 287和43 两家企业的规模有多大的差别呢 这家企业1万6千亿的总资产 这家是9千亿的总资产 差不到2倍 但人员规模差那么大 原因出在哪呢 出在两家企业的管控模式不同 总部定位不同 人数多的这家是一家 对下属企业战略经营型管控 什么都想管 它的银行都上市了 他也想管 你既然想管你就在集团 有相应的部门 或者相应的职位去管 而且要有懂银行的人 否则你管不了 这样总部人员就很多 另外一家企业 是一种财务型控制的管控模式 总部定位就是一个经营和服务的 所以就是基本的金融 法律 财务的 再就是集团总部 运行的办公室党群 和几个集团领导 剩下的他们下属企业全部 都是董事会 然后聘外部的监审机构 所以它会带来总部定位 不同带来集团的人才总量的不同 那么按照全球的实践来看呢 一个集团总部 一般可以定位六大中心 也就是你完全都涵盖了 也就是六大中心 只能少 不能多 分别是战略管理中心 资产管理与投资中心 业绩管理中心 财务管理中心 人力资源规划中心 协调和共享服务中心 是在这6个方面做组合 比如说我们国内的中粮集团 它的总部是6项职能 他说 集团总体小职能大业务 这样的模式 总部主要集中在以下6个方面职能 第一规划集团总体战略产业布局 这是战略的功能 第二任免考评核心团队 制订薪酬政策 第三组织实施预算 业绩评价 审计 监控 第四财务系统 现金流政策风险管理 五 党群 IT 六 推动各业务之间的整合和协同 就是这些服务 所以集团总部定位清楚了 会带来 集团总部机关的人员的削减 部门的经营 我们原来一些大型集团总部 一坐就几百人上千人 他把一些作业管理的部门 也集中在总部 实际上集团总部一定是面向集团所有的机构进行统一管理的 如果是作业管理呢 比如说我们有的煤炭集团 集团公司有 通送处 像这个集团已经是多元化了 有煤 房地产 物流 综合制造 就是煤炭的 你要下到煤炭二级集团去 我们中粮集团原来在集团总部 还有油脂事业部 就是色拉油这一群 那么这个现在中国粮油 下到油脂里面去 集团总部一定是 对集团所有业务提供支持的 无非就是法务 人力资源 财务资产 监察审计 有的国有企业有党群 集团自己有一个办公室 有的叫办公厅 个别的业务有安监局 尤其像一些矿物集团 化工集团 中石油 中石化它的集团里 一级法人负责安全

　　我们曾经有一家央企 原来的董事长退休了 新上来一家董事长 然后叫来他的企划部 说 我给你一个任务 两年的时间调查清楚 我们下面到底有多少家企业 两年以后这个企划部老总 跟集团总裁汇报 说我搞清楚了 我们确实不知道下属 有多少家企业 不知道 不可能有个完整的组织结构图 就糊弄到这样一种程度 这种程度你怎么 来探讨集团管控呢 所以在集团组织架构的 这个领域里面 我们首先要按着组织行为学的 理论要求 先完整的画出来 我们的组织结构图 那么在画组织结构图当中 我们一般都是这样的 董事会 总经理 副总经理 四董事 四董事大家搞清楚 三董事加法律顾问 现在是要求的 再往下集团总部各部门 再往下就是二级公司 再往下到三级公司 这样一层一层的画 我们再往上你到各个企业 看看绝大部分 都是这样来安排它的组织结构图 这是不行的 它没有经过管理学的有效梳理 也不能完整的传达它的管理信息 首先董事会这层拿掉 这是法人治理的问题 但是国内一般要画上去 因为我们的董事长 就参与到经营里面去了 你按照法人治理结构 按照我们的《公司法》 他就每年开董事会才能够出现 平常时间你待着去 我们原来董事长负责什么事都管 连办公室主任他都可以干 把他拿掉 我们只是从理论上探讨 从总经理开始往下画 首先给大家一个概念 按照我们的研究 是总经理副总经理是部门 而不是岗位 所以副总经理不能这样 用一个代号 一定得把每一个副总经理划出来 财务副总 经营副总 基建副总 营销副总等等 必须把他画出来 然后每一个副总下面 把它管辖的部门画出来 财务副总管着审计部 财务副总管着会计部 预算部 可能还有一个财务中心 结算中心 这样每一个人的管辖范围 相互之间的协作关系 每一个层级的职业生涯通道 都很清晰 我们国内企业一般是 随便画一张组织结构图 再配一个文件 关于领导班子分工的决定 解决这个问题很复杂 这是要把每一个副总画出来 在画的过程中要特别小心 我们很多人总经理下面 叫财务总监 行不行呢 显然不行 财务总监是董事会派驻机构 受董事会领导向董事长汇报工作 他不可能像他的总经理汇报工作 所以不要把财务总监 跟财务副总和总会计师混为一谈 所以刚才我们谈到这个问题 外派的财务经理 第一个电话要打给谁 必须打给集团总部 否则就不是派驻这样的 这是法人治理的要求 还有很多集团 副总经理向下兼二级公司总经理 很多企业是这么干的 我曾经做一个大型的金融集团 这个集团下面 一个总裁六个副总裁 然后它还有6大事业部 每一个副总裁兼一个事业部部长 我去之后他这个总裁给我说 王总 我有6个副总裁 一到开集团办公会的时候没影了 变成6个部长了 全都跟我讲条件 我说 对呀 你的组织结构设计就是这样 一定要给你讲条件 屁股决定脑门吗 所以原则是 副总不能向下兼任 二级公司的老总 严谨说是集团副总不能向下 兼二级公司总经理 但是二级公司总经理可以向上跨任集团公司副总 这是怎么个逻辑呢 就是集团副总 他要向下代表集团管理 二级公司总经理 所以他又兼了总经理了 他一定是箭头向上的 这是矛盾点 所以他面临集团总经理的时候 他一定是代表二级公司 屁股坐到二级公司 所以他向下 可以兼二级公司董事长 这个箭头是顺的 不能兼二级公司总经理 但为什么二级公司总经理 可以向上跨任呢 给待遇 他管的还是这个二级公司 不管集团其它事务 很多公司犯这个错误 特别是一些成长中的民营企业 成长中的民营企业 为了省人工成本 加上他自己的子弟兵比较熟悉 胡乱的兼任各种职位 结果出现管理方面的失控 这还仅仅是一些职位上面的安排 那么具体到这个管理体系上 我们在哪一个层级设成利润中心 哪一个层级设成成本中心 哪一个层级设成收入中心 这是完全不一样的 也就是说我们要不要设地区公司 我是设一个事业部 还是设一个二级子集团 要不要变成法人 这都是我们在组织结构中 要深入探讨的问题 因为我们现在很多的综合集团 都是大集团当小集团 小集团里面 又套很多的多元化业务 经常是三级法人两级管理 特别是对一些产业集团 是三级法人两级管理 后来倒腾倒腾 就变成两级法人三级管理 所谓扁平化 一直在几级法人 几级管理的博弈当中 实际上都是一个组结的设计问题 怎么更简洁 怎么更高效。