电视机前的观众朋友们，在座的各位企业家，你们好。很高兴来到赢在前沿，本讲的题目是工艺流程查一查，平面图上调一调，无论是哪个企业，无论是什么单位，都客观上存在着工作流程和工艺流程，我们要解决现场问题，首先要从工艺流程上入手，否则也是治标不治本的一种方法，大家请看这张图，有相当多的企业遇到各种各样问题，采用的对策是什么呢？开会讨论，成立一个临时小组，找一个负责人来完成这项工作，或者要求大家提高认识，加强检验，增加机修人员，或者临危受命提升一个干部等等来解决问题。往往这样解决问题方法是治标不治本的，这些问题会周而复始的继续存在，我们应该怎么做呢？ 应该首先从工艺流程入手，从宏观上考虑这个企业的各种问题，是否通畅，就好像一个大夫看病一样，你浑身的筋脉是否流畅，中国有句古话叫做通则不痛，痛则不通，工艺流程是怎样组合的呢？很简单，它是由这几个基本符号来组成的，一个是活动说明，一个是菱形的判定框，由一个活动接着一个活动，由一个环节转到另外一个环节，在必要的时候要加强一个检查，检查、判定、审核都是用菱形，审核存在着两种结果，合格的继续前进，不合格的就打回去，每个程序上如果有相关的文件、资料的话，就以这样波浪形的方框来表示，用这样几个基本元素，我们就可以对任何事情描述的清清楚楚、明明白白，无论你有几万人的大厂，无论你只有几个人的小厂，我都可以画出一张流程图来，从而从流程图上找问题，为了说明流程图的画法，我们来举一个例子，在座的都来自各行各业，我们举一个大家都能明白的例子，大家都补过自行车吧，我们来讨论一下，补自行车是怎样补的，你的自行车漏气了，推到修车人旁边，他怎么进行工作呢？第一步是不是把自行车带扒出来，叫扒带。第二步打气，现在我把这个流程画出来，扒带完了以后打气，打气以后呢？检查是否漏，这到检查了，检查之后，如果发现漏气的地方怎么办呢？打毛，然后上胶，然后贴合，然后装胎，接着打气。打毛的同时，按照过去补自行车的方法，这里是不是还要剪一个补丁，剪完补丁以后，还要打毛，如果一检查还可能不漏气，是气门芯漏，那怎么办呢？换气门芯。换完气门芯怎么办呢？直接就装胎了，好，一个简单的补自行车胎就可以画出来这样一张复杂的图来，这个图符不符合实际，是不是这样一步一步做的，但是我们怎样来提高效率呢？现在补自行车的老头，他现在还会剪补丁吗？不会了。因为有现成的补丁可以卖的，把上面的锡纸撕开，就可以贴上，所以这两步就取消了。 取消以后，整个顺序是不是快的多了，如果他是细心的人，他首先检查气门芯，如果气门芯坏了，换上气门芯就走了，这个程序就更短了，由这个简单例子，我们可以悟出来一个道理，流程图是可以修改的，流程图可以化简的，同样也可以增加，因此流程图的功能非常大，我把流程图编了一个顺口溜，叫方框菱形加线条，应用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想跑，加一加，严格把关更牢靠，什么意思呢？如果你这里缺少检查，有些生产程序少了检查的关口，就会把不良品、废品、不合格品流到下一工序，这时候要加上一个检验，叫加一加，严格把关更牢靠。减一减，换来效率大提高，有一些罗里罗索的多余的程序可以简化以后，带来了效率的提高。通一通，横向职能不落空，有一些老是扯皮，就是因为没有建立横向的联系和渠道，我们把它沟通以后就不会扯皮，最后定一定，有规有矩，不争吵。在有些企业，经常有一些问题以后，就会扯皮，就会推诿，就会推卸责任，就是因为没有定下规矩，如果我们定下几条以后，就不会出问题。 流程图到现在，发现有很多企业它不会画流程图，经常画的似是而非，有的流程图上画上单位，画上个人的名字，这就成了不伦不类的，如果由单位组成的路线，那叫传递路线图，而不叫流程图，流程图的方框一定是工作内容，如果像这样的例子，比如这里写着一个考核，有合格和不合格，接着再审核，这是不是多此一举，考核本身就属于一种，合格和不合格状态，所以这个是多余的，还有这个制作、检验、合格的还测试，不合格再回去，这也是多余、重复重叠的东西，实际上检验本身是一个菱形，菱形合格的往下走，不合格的打回去。 男导播：检查工艺流程图，给企业生产管理提供一条便捷高效的途径，那么检查工艺流程图究竟有何作用。 徐明达：减一减，换来效率大提高。 男导播：它又如何提高企业生产效率的？ 徐明达：画图不是目的，画图是为了给你找问题。 男导播：赢在前沿，继续播出。 徐明达：画流程图有什么用呢？刚才讲了，减一减换来效率大提高，给大家举一个例子，我们曾经到了一个加工刀具一家企业咨询，他们为了严把质量关，规定每一个工序都要上仓库领料，然后加工、检验、入库，然后下一个工序再去领料，加工、检验、入库，我们画出这张流程图，仅仅是一个班组的一个很少一部分，就有这么长了，如果全画出来，这几块黑板都画不下，我们发现这个涂黄颜色的这几个部分，是完全都可以去掉的，

　　在这里我再介绍另外一种表格，这种表格很科学，大家仔细看，在这个表格中，把生产的过程，一步一步写的很详细，这里用一些图形来表示，如果是加工的就是圆圈，搬运就是箭头，而方框表示检查，三角表示停顿，因为任何产品、任何工件，再生产线上无法就是加工、搬运、停顿、检查，这里记下搬运的距离或者搬运的数量或者时间等等。这里连问六个为什么，六何法，这里用四种技巧，发现其中有某一个问题有疑问，比如说这个人员应该调整，在这个人员上打一条，如果说这个方法不合理，在方法上打一个条，用这四种技巧对它进行改造，如果我们认真填好这张表，我们就会有成果，大家请看，这一张实际的表格，当把每一个工序填写完了以后，这里就可以把它的符号连起来，这个符号表示加工，加工、搬运、检查、加工、加工、加工、搬运等等，发现这个搬运移动了30米的距离，这个加工，加工了100件，这里这个工序可以简化，这个工序可以取消，这个工序可以改变，这个工序可以合并，然后把这所有的东西写到这上面去，你的任务、你的新方案就出台了，你这个新方案综合应用了这些方法之后，就给生产带来新的局面，所以这张图曾经为很多企业提供了最科学的依据，最方便的操作方法。 在这里我向大家显示一下，一个企业的总图是怎么画的。这是一张某一个出口厂商，一张工作流程图，这张流程图是我亲手给它画的，他表明了，客户提出样品需求以后，经过两种评审，如果是常规产品，是由生产部门制造样品，如果是新产品，由总经理领着开发部，来开发新产片。样品经检验合格以后，送给外国人进行审查，提出修改意见以后，签订正式的合同，正式合同签订以后，要进行产能分析、库存分析、供应商的选择，接着就布置生产计划，将生产计划分解到各个车间和部门，比如这是冲压车间，中间是焊接车间，还有喷塑车间，还有组装车间，经过一系列工序以后，经过检验合格，然后再报关。第三方检验，一直到订舱，报关、出货，一直到退税为止的全过程。这张图画了之后，老板非常激动，想不到我的企业是这样一个复杂的管理，徐老师，你把这张图片放大，我们给他贴到中堂上，我要让外国人看看，我是怎样抓管理的。我说老总，画图不是目的，画图是为了给你找问题，大家请看这个涂黄的地方就是他的问题，他这个企业经常发生批量返工，为什么会批量返工？根本原因就是技术部门的产品图纸没有定型，它的模具尺寸没有修改，他的工艺文件没有发到工人手里，因此拿到样品就敢批量生产产品，它没有不失败的，我们给他解决这个问题以后，这个企业得到大踏步的前进，可见，一张总图，会给企业全面地调理带来更好的方案和结果。

　　男导播：在企业生产中，与工艺流程图相关的还有企业生产平面图，作为现场管理的另外一个有效途径，调整平面图对于企业生产现场管理又会产生什么样的影响？ 徐明达：我们的平面布置就好像是交通一样，落后的交通布置就像翻山越岭、走小路，而我们现在的任务就是劈山开路，铺路架桥，重新安排河山。 男导播：赢在前沿，继续播出。 徐明达：平面图上调一调，一个公司、一个企业在开始阶段，他的平面布置往往是合理的，是经过深思熟虑的，但是随着产品的增加，设备的引进，以及整个销售量的增加，它的现场就会出现混乱的局面，这时候有很多不合理的现象就出现了。请看这张图。这张图是原材料从料厂领出到剪料工段剪料，然后到半成品库入库，由半成品领料以后，到锻工车间锻打，然后原路回去，到剪床二进行剪料，再回来，出去，整个路程拐来拐去，重复重叠，走了154米的路程，为什么要这样走？就因为剪床放的不合理，如果把这台剪床移到这个地方，整个路线就会一路畅通地这样走了出去。仅仅搬到一台剪床就使我们的平面流程减少了106米的路程，也就是说只要48米就要解决问题了，这个例子给人们以深刻的启迪，我们的平面布置大有改造的必要，平面布置不合理，就会每分每秒、每时每刻都产生浪费，如果布置好之后，就会每天都为企业带来效益，又如这张图，这张图的交叉路线就更多了，一个原材料从料堆领来以后，经过两个车床一，到达铣床二，然后经过车床三、磨床四、磨床五，到了磨床六，又经过磨床七，远远到了搓丝八，干完了以后，又出远门旅行，整个路线给人看着眼花缭乱，这显然是非常不合理的一种布置方法，如果我们给他改换一下，就会出现非常顺利的局面，我在这个大车间开头，建立一个原材料库，然后把这些机床整个紧挨着地按顺利排列，这样的结果以最短的路线生产出产品来，最后还加了一个成品库，这叫路线短、占地少、就地取放效率高。