电视机前的观众朋友们、在座的各位企业家，你们好。现在是现场管理中的十大利器第九讲，问题根源找一找，质量历来是精益化生产的核心，质量不好，一切都无从谈起，怎样控制产品质量呢？控制产品质量是最根本的是要抓好影响产品的五大因素，这就是人、机、料、法、环，还有一个是简，六大因素。首先我们来看看人的因素，人是影响产品质量中间相当重要的因素，特别是劳动密集型企业和组装为主体的工序，人的作用占了绝对的比重，如何控制好人的因素，简单里说只有两个方面，第一抓住他的技术，第二确保他的责任心，如何抓住技术工作？首先要求全体员工苦练基本功，真正做到你在各个岗位上的应知应会，作为一个工人，作为一个管理员，你在什么岗位上，想要拿什么工资，你就必须要具备什么样的技能，过去我国用的是八级工资制，工资已经废除，但是这样的方法是可用的，据说现在我们已经制定完了，五级工的标准，我因为没有接到这个标准，我们给大家讲讲八级工过去是怎么要求的？在各个企业中，最普遍是钳工，如何考钳工呢？二级工的钳工给你一块八毫米的铁板，让你用扁铲、手锤、锉刀，挖出一个方孔，这个方孔是30毫米乘30毫米，接着再挖出一个同样大小的铁块，将它放到这个孔中，要严密无缝，推一下动一下，不推就不动，把铁板横过来就不掉下来，然后把它取出，转90度，再塞进去，也照样是推一下动一下，如果你能做到这一步，恭喜二级工合格。三级工考什么呢？考六边形，也是按同样的道理，推一下动一下，转90度，依然可以推进去，三级工合格。到了七级工考什么呢？让你做一把老虎钳，给你一堆钢铁，你自己把老虎钳做出来之后，拿着铁丝咔嚓就能剪断，七级工合格。八级工考什么呢？铁路车站剪票夹子，就是火车站、汽车站剪票的夹子，就是八级工的活，电焊工考什么呢？二级电焊工考平焊、立焊，三级电焊工考平焊、立焊、横焊，而四级电焊工是位置焊接，五级电焊工还要懂得不锈钢和铸铁的焊接，到了七级电焊工，要在手工焊的基础上，熟练掌握自动焊，按这样的标准，本人达到了五级电焊工的水平，又超过了七级电焊工的知识，这不是矛盾吗？因为特殊的年代造成特殊的人，我那时候被分到电焊班，原因因为我能写会画，容易抽出来，我在电焊班一干就是五六年，我在四年之中，使这个电焊班自动化程序达到75%，因此对于自动焊，我不但能够操作，我能制造、设计、编制工艺文件，我是不是比七级工还要高明的多，但是我的手工还只达到了五级，那是不能吹的及就这个给我一世带来很大的财富，我曾经在咨询过程中，帮助很多企业解决了焊接的关键问题，心里有本事就什么都不怕，到哪都能发挥做作用。 好了，第一个问题解决了，技术水平必须达到了，接着第二个是责任心的问题。责任心简单来说要做到五个三，这五个三，第一个是三自一控，就是要每一个工人能够自检、自分、自纠，控制一次交检合格率，自己的产品自己检查，自己区分不合格品。第二个要做到三检，首检、互检、巡检，什么叫首检，每天第一个产品，每一批产品的第一个，每个批次，每一个订单、每一个用户的第一个，这都要特殊检查，通过首检检查要来确定工艺文件是否正确，操作规程是否得到执行，我们的设备精度是否符合标准，只有首检合格才能批量生产，互检是班长对组员的检查，巡检是车间主任和检查员对检查工作产品的检查，现在说到三工序，复查三工序，保证本工序、服务下工序，让下工序当做用户，最后一个是三不放过，就是质量的事故原因不分清不放过，质量责任者没有受到教育，不放过，质量事故的预防措施不落实，不放过，如果我们能真正做到这三不放过的话，那么质量的事故就会越来越少，刚才讲的五个三，还有一个三，就是三按照，就按照图纸、按照工艺、按照标准生产，如果我们对人员既抓住了他的技术，又控制了他的责任心，那么人的因素，我们就可以放心了。

　　现在第二个因素是设备，设备犹如打仗的武器一样，武器不精良是无法打好仗的，我们如果不把设备管好，也同样是不行，特别是在一些高精尖的设备，数控机床、加工中心、流水线、大型的或者精密的这些机床，如果一旦失控、失灵，就会导致整个生产线的瘫痪，因此对于设备必须认真管好。简单来说，要做到三好、四会、五纪律，什么是三好呢？我们作为管理者来说，要立足于管好、用好、维修好设备。第二个是四会，是针对操作人员说的，要会使用、会维护、会检查，会排除故障，一个工人必须要对设备全面了解，它的性能构造和怎样维护，如果连这点都不了解，你不是一个合格的工人，五纪律，是要遵守操作规程，保持整洁，要认真填好交接班的季度，要发现异常就认真处理，同时管好工具和附件。在一些相当多民营企业中，设备维护、保养是一个非常突出的问题，它们本来就设备陈旧，再加上不善保养，没有很好地维护保养制度，有些设备，甚至连润滑都没有做到。一个设备不浇油就开始工作，金属和金属都磨出了粉末，还在继续工作，作为一个搞机械出身的我，我看了都心疼，我问他你为什么不浇油，他反问我哪有时间浇油，一个浇油都不会浇的工人怎么算一个合格的工人呢？ 男导播：质量管理六要素，除了人机因素，还有哪些决定性因素呢？ 徐明达：料、法、环，还有一个是检。 男导播：赢在前沿，继续播出。 徐明达：好，第三个方面是对原材料的控制，原材料是构成产品本身所需最基本的结构，原材料不合格，你的产品肯定不合格，如何做好原材料的把关，要注意如下几点，第一是严把进料关，不合格的原材料不投产，不合格的原材料不入库，在仓库里要写上一条大标语，这里只收合格品，不合格休想进得来，把住进来的，看住出去的，第一关就必须要把关原材料关，接着要按照原材料定额来组织生产，减少原材料的浪费，要精确做好下料的工作，我们要学学巧裁缝一样，裁缝下料的时候，是一点布头都要节省下来，做成各种各样衣服上的配件的，我们如果在金属上、生产上，也像裁缝一样做到下料的话，我们就可以把工艺的损耗降到最低的程度。接着第四个，是对工艺方法的控制对策，如何改进工艺，如何执行工艺，在任何企业都是一个非常重要的问题，首先要说到五有，一些关键的工序必须要有图纸，有工艺文件，有工装设备，有原始记录，就检验标准，缺一不可。第二要三按，就是刚才说的，我们的生产必须按图纸、按工艺、按标准生产，除了这五有三按以外，更重要的是不断研究采用新的工艺，在工艺上进行突破，一个国家，一个企业的工艺制造水平如何，直接反映了这个工厂或者国家制造水平的高低，接下来第五个部分，是对环境的控制，环境对于工艺影响不可忽视，环境上有很多因素，比如空间、噪音、粉尘、温度、湿度等等，举个例子来说，按照国家规定，每个人必须不能少于3立方米的空间，少于这个就会出问题，因此大家看火车站、汽车站为什么这么高？保证旅客在这侯车的时候不会昏倒，如果人员过多，氧气不够就不行了，噪音必须控制在75分贝，但是有个别的行业是做不到的。比如说纺织厂和冲压车间，那个噪音是世界性的难题，所以纺织女工有个职业病，说话嗓门特别大，你如果娶个纺织女工做老婆的话，你不要以为他天天跟你吵架，他生来就是大嗓门。 环境控制还有几个地方是需要注意的。第一要坚持五不走，每天下班前场地不清扫干净不能走，机床不擦洗干净不能走，机床的附件和工具不摆放整齐不走。门窗没有关好，水闸、电器、电闸等没有拉开，水闸没有关上不能走，这个五不走是一种企业的纪律，一个生产的规矩，如果不懂这个规矩，下班铃一响就打冲锋，你趁早回家去，衡量一个企业的水平，看什么时候？就看下班的时候，下班的时候，一看那个场地这么整齐明亮，OK，太好了，同时还要做到，地面平整畅通，标志鲜明、垃圾入箱，各种设施运转正常。 接着给大家介绍一下，在现场管理中非常重要的一个问题，就是质量改进，我们只有坚持不断的进行质量改进，我们的产品和服务质量才能不断的提高，质量改进是治疗企业的慢性病，而不是治疗急性病的，急性病用质量控制、用检验，而慢性病用质量改进，质量改进表面看起来一点点，但是最后它对企业的成长，对于水平的提高，却有它的特殊意义，在生活中往往有这样的现象，看起来一点点，可是这一点点却影响你的水平，影响你的夺金牌，过去跳高的时候，我国有一个跳高名将倪志福，他当时十七八岁的时候，在少体校轻轻地一跳就跨越1.7米的高度，被国家教练所看中，调到国家队，在国家队里，跳高成绩直线上升，很快突破了1.8米，1.9米，1.95米、1.97米，如果按这样的速度走下去的话，大概3米、5米都没问题，但是当跳到1.98米的时候，再也跳不上去了，为什么？2米是世界纪录，从1.98到2米，他花了好几年的时候，最后才冲破了，看起来就是一点点，可是这一点点包含了多少的努力和劳动，所以我们要在这一点点加以突破，我们的车刀大王的刀具，表面看起来和

　　徐明达：质量改进不但是解决质量问题、管理问题的金钥匙，而且它是人生的基本功，首先我讲质量改进的第一步，现状调查，现状调查是干什么用的？是找主要问题的，横在我们的面前的问题很多，有的大如西瓜，有的像西红柿、土豆一样，还有一些是鸡毛蒜皮，芝麻，可往往有些人就喜欢解决小问题，左一个、右一个，解决了几十个，实际上与大局毫无影响，我们要永远抓住最主要的西瓜开到，而置土豆、西红柿于不顾，这就是第一步，要抓最主要的，抓住关键的少数开刀。第二步是原因分析，原因分析要连问几个为什么，一直要分析到能采取对策措施为止，这个地下为什么有一摊油，是不是清扫工没扫赶紧，再扫一遍，油又出来了，一看，不是，原来地下渗油。这个地下为什么渗油，哪个设备漏的？新买的设备，新买的设备为什么漏油，谁买的？设备科长买的。设备科长从哪买来的？从他小舅子那买来的，再一调查，设备科长在中间吃了回扣，他花了黑钱买了最差的产品回来了。地下有一摊油和设备科长吃回扣连到一块了，这就是问题和原因，问题和原因永远不会放到一起，因此我们分析的时候，一定要打破沙锅问到底，穷追猛打，发掘出真正的原因。 我再给大家讲一个故事，美国有一个杰弗森大厦，是一个文化保护单位，有一段时间大厦产生了裂纹，如果这个裂纹继续下去，大楼就会倒塌，为了保护这个文物，他们求教于当时的建筑学家，建筑学家打开图纸资料一说，这是一个优质工程，没有问题的，不应该出裂纹的。为什么会裂纹？我们不知道。内行解决不了，最后找的谁呢？外行，外行是谁？就是质量管理专家，质量管理专家没有别的本事，就是打破沙锅问到底，大楼为什么有裂纹？恩因为这个大楼每天都冲洗，冲洗也有腐蚀作用，所以大楼出裂纹了，为什么这大楼要每天要冲洗啊？因为这个大楼有鸟粪，为什么有鸟粪？因为这个大楼燕子很多，燕子为什么多？因为这个大楼的蜘蛛很多，蜘蛛为什么多？因为这个大楼有很多蜘蛛喜欢吃的小飞虫，小飞虫为什么多？因为这个大楼没有关上窗帘习惯，整天开着窗帘，太阳光照进了空气的灰尘，灰尘激发了小飞虫的繁殖，于是小飞虫引来了蜘蛛，蜘蛛引来了燕子，燕子吃饱了随地大小便，根本原因找到了，对策很简单，关上窗帘，把窗帘一关，小飞虫没有了，最后燕子不来了，大楼完好无损。这个故事告诉我们什么呢？我们在寻找解决问题的根源时，要一直深入下去，往往中国人很聪明的是，头疼医脚，脚疼医头，这才是辩证法，怎么脑袋疼了会医脚呢？它的病根在脚上。 第三步叫确定主要原因，我们找了一大堆原因，不光光是关上串联，如果遇到这么简单问题倒好办了，就是一个原因，如果遇到很多原因怎么办？抓住三到五个主要原因，由此制定对策，这是体现毛主席的军事思想，步步缩小包围圈，集中力量大歼灭战，集中我们有限的人力、物力的资源来解决问题。接着就制定对策，制定对策要有很详细的一整套的方法，对策表应该这样写。第一个是序号，第二个是主要原因，第三个是对策，第四个是目标值，第五个负责人，完成时间、还有一个地点，这张对策表是最完整的。行动作战计划，这张对策表既回答了为什么要干，怎样干，干到什么程度？谁负责？什么时候完，这里还有一个措施，目标值后面还加一个措施，放在这里面。如果我们养成这样的习惯，以后安排工作的时候，我们就是严密的计划，对策表出来以后，接着就要详细实施对策，按照对策表的全部计划，一点一点的实施。经过一个阶段实施以后，要检查效果，检查效果首先要检查目标值达到了没有？目标值达到了有是你完成了任务了，但是记住要继续扩大战果，要从技术上、质量上、经济效益上、用户反映上，多方面地检查我们的效果，从这上我们可以得到最大的鼓舞，最后有效果以后，我们要把成功的经验固定下来，用文件化的东西，永久性的进行改造。写出质量管理的标准，写出管理的制度办法，写出修改后的工艺文件的编号，以便以后永远这样做下去。在此基础上，剩下还有一些问题，和下一步的打算，再写出来，整个这八个步骤，是人们认识论，是解决问题的奥妙和高招。我从事质量20多年，我感觉到给我帮助最大的就是这八个步骤，掌握了这八个步骤，我告诉你们，可以从任何一个企业到任何一个企业，你毫不畏惧，胸有成竹，你可以不管换什么产品，你都很快的切入其中，成为攻关的能手，一个人解决问题的本领越大，你的水平就越高，你今天解决一个，明天解决一个，时间一长你就是专家，因此从这个意义上讲，我想这八个步骤，确实是人生的基本功，我们中国人地大物博、人口众多，但是没有人一个人总结这一整套的步骤，这却是外国人戴明发明的，但是我们不能因为他发明，我们就不用。美国人最近搞出一个8D工作法，这个8D工作法是首先描述问题，就是抓住根本的问题，接着采取急救措施，把它处理了，接着同时分析根本原因，然后选择最佳的方案去处理，并且检查效果，最后实施永久性的措施，对他验证和控制，达到预防的目标。它这个8D工作法，一开始就给你来两个循环。最