电视机前的朋友们、在座的各位企业家，你们好。今天开始讲现场管理第六大利器关键路线缩一缩，任何企业客观上都存在一个流程和生产网络，这个网络如果配置不当，就会出现如下的问题，有的忙死，有的闲死，有的加班加点也满足不了需要，有的空着一点事都没有，轻松自在。是谁造成这样的局面，不是工人，而是管理者，管理者为什么会造成这样的结果，也不是他的本意，而是他没有精心计算各个生产环节互相制约的关系，为了说明这个问题，我引进了关键路线缩一缩的概念，向大家推荐一个关键路线图，这张图过去叫网络技术，也叫网络图，因为我们现在网络太发达了，没法再叫网络了，就叫关键路线图，请看这张零部件，这是代表一个很典型的，因为在生产线上，我们的零件都是分分合合、合合分分来加工的，一开始由各个工序分开加工，然后一点一点集中，一点一点组装，最后装成成品出厂，因此它也无数个这样的过程，现在我以一个最简单的例子来说明这个道理，比如现在有一个法兰盘，它需要由管子、盘体、钻孔、焊接这几个工艺来组成，如果画到黑板上的话，就是这样一个过程，从1开始分为两条线，一条是生产管子，另外一条生产圆盘。这是2，只有当圆盘生产好以后才可以钻孔，只有等孔钻完了以后，才能焊接，这是3。然后把它焊到一块，到4，干完，这可以代表所有企业产品的一些概况，就是由分别由不同的工序加工，然后合到一起组装，再加工再形成产品，可是当我们把时间放进去以后，就会发现一个问题，假如加工这个管子需要30分钟，加工这个盘子需要20分钟，钻这个孔需要25分钟，那么我问到焊接的时候，什么时候可以开始焊接？30分钟还是45分钟？肯定是45分钟。好，如果焊接用了15分钟，那么一共要花多长时间呢？60分钟。这里就产生了一个变化，在这条线上，人们紧张地工作，一分钟也不能停止，而在这条线上却非常轻松、自在，对于这条线它可以有两种选择，我先30分钟，然后休息15分钟，也可以先休息15分钟，再干到45分钟，这仅仅是以分钟为单位计算的，如果这是一个大的工程呢？他可以休息15天，甚至休息15个月，同样的道理，这样一来就会带来各个工序的强烈不平衡，谁造成的？不是工人造成的，是管理者造成的，我们有什么办法改进这个状况呢？完全是有办法的。首先为了便于说明问题起见，我们把他简化，变成这样的图，1、2、3、4，这都由箭头表示前进方向，然后在每个工序上有符号代替，比如说ABCD，这时候上面这个具体的东西就变成下面这张抽象的图了，这张抽象的图叫什么图呢？叫网络技术图，或者叫关键路线图，也可以叫重大事故预测图，这张图的优点是从这个图上可以一目了然地看出每一个工序之间连接的状况和制约关系。这里ABCD都表示作业，就是具体干的一件事情，干的一个工序而这个点呢？叫结点，由作业和结点就组成了关键路线图的最基本的轮廓。 在这里我们需要注意几个问题，引进几个基本概念，任何一个作业必须从一个结点开始，到另外一个结点结束，不能无遮无掩没头没尾，如果这个工序呈平行状态，这叫平行作业，如果有前有后，那么前面这个叫紧前作业，这个叫后续作业，懂得这些基本道理以后，我们就可以对下面这些图和事情做深入的探讨。 男导播：企业生产线上的生产时间不平衡，造成了整个生产线的不平衡，引起了忙闲不均情况的出现，在解决这个问题的办法中，关键路线法是重要一个。 徐明达：关键路线是精确计算各项工程计划、项目的日程和总日程的，这种方法可以非常精确的算出一个项目、一个计划、一个行动，一项新产品的开发，一个巨大的工程所需要花多长时间，因此它是很精确的。 男导播：赢在前沿，继续播出。 徐明达：我们已经感到由于各个生产环节，各条作业上线上的生产时间不平衡，就会造成整个生产线的不平衡，这就引进关键路线法，首先看看它的概念，什么叫关键路线呢？原来关键路线是，精确地计算各项工程计划、项目的日程和总日程的，这方法可以精确算出一个项目，一个计划、一个行动，一项新产品的开发，一个巨大的工程所需要花多长时间，因此它是很精确的，由于它不断的组合，我们可以看到谁制约谁，谁影响谁，一目了然，在此基础上，如果我们能想法使它优化，不断的缩短总的日程，我们就取得预想的结果，所以这图在生产技术领域，得到了越来越广泛的应用，因此我们要认真学习掌握这个关键路线法，掌握了之后我们就能运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，学习这个路线图关键有三条，第一条是能根据已知的条件，它的制约关系，他的前工序、后工序之间的组合关系，能画出这张图来，简单来说叫会画。第二个是要根据画出来这张图迅速找到其中最关键的路线，就是最长的路线，什么叫最长的路线，就是刚才似的，这张是哪路线？是这个，45、60，在这个路线上没有一刻空闲时间，一分钟也不敢耽搁，根本就不能休息的，这种时间叫做关键路线，找出来他以后，有差异就有办法，我们想法从非关键路线上，调整人力、物力、设备的

　　男导播：关键线速法，为我们优化生产线时间分布提供了依据，在生产时间得到平衡和优化后，企业又直接面临新的问题，那就是费用开支的优化问题，这与企业效益息息相关。 徐明达：我们节省时间，缩短周期是为了节省费用，但是如果我为此付出了加班费和其他费用，大大超过我挣来的钱，这就是不合算的买卖，所以我们在压缩周期，缩短工程日程的时候，一定要考虑到费用上合算不合算，这种把时间和费用联合起来考虑的办法就时间费用优化。 男导播：赢在前沿，继续播出。 徐明达：过去我亲自参加过焦孜线的建设，焦孜线那时候总结的时候，是人民战争胜利万岁，我参加打一个1000米的隧道，动用了5000人在那工作，它当然干得快，但是干的结果又如何呢？焦孜线是我国历史上建造速度最快的一条铁路，但是却是投产最慢的一条铁路，因为严重的工程质量问题，使这条铁路长期不能投产，火车在上面开行的时候，像自行车一样的速度，一下雨这里出现塌方了，一下雨那发现底下有个坟没有挖掉，这就是光追求速度，不讲究质量的必然恶果。所以我们不要追求光是时间优化，要注意第二个问题，就是时间费用的优化，我们节省时间，缩短周期是为了节省费用，但是如果我为此付出加班费、其他费用大大超过我挣来的钱，这就是一种不合算的买卖，所以我们在压缩周期、缩短工程日期的时候，一定要考虑到费用上合算不合算，这种把时间和费用联合起来考虑的办法，就叫时间费用优化。 时间费用怎么优化？这里要引进两个概念，一个叫直接费用，一个叫间接费用，什么叫直接费用？这个产品、这个工程所需要的原材料，加班所需要的工时，加班费等等，这些东西与时间不发生关系，却是与这些原材料费直接有关系的，它的叫直接费用。什么叫间接费用呢？间接费用是给管理人员发工资，自然消耗的这些事情，那么没多一天，就会多付出一天的钱，我们在进行工程预算的时候，要想法综合考虑，间接费用和直接费用两部分之和是最低的状态。你光考虑一方面不行，比如说我一个星期，我要付出管理人员工资一万块，那么我的工期每缩短一周，我就可以省一万块钱，这是好的，这是间接费用可以压缩，但是如果我付出的加班费，一周我要付出两万块钱加班费，你说我合算不合算，我付出两万我挣来一万，我傻了，所以有不合算了，可能在另外一个地方我付出五千块钱，我就挣一万块，这个买卖合算应该干，好，懂得了这点以后，我们可以看到下面这个实际的例子了，这个例子很有意思，说有一项工程一共有7个作业，就是由7条线组成的，它的直接费用要40万，间接费用呢？就像刚才讲的，每个星期要付出一万块钱，然后求我用什么样的天数，来达到最佳的水平，最合算的地步，大家请看这张表，这张纸表列出来就是每一个工序，大家看这一张图，这是A工序、B工序、C工序、E工序、F工序和G工序，它组成这样一张图，这图已经画完了，每一个工序可能最高的压缩时间在上面这张表列出来了，每一个工序正常所花的时间，和加班所花的时间，也在这张表上列出来了，我们下面来看一下这张表。A工序在正常情况下是6天，它可以压缩到5天，正常情况下，是每一周需要付5万块钱，如果我赶工，就是压缩一周我要付7万块钱，在这里我可以看出来，我每节省一周，我要多付2万块钱，合算不合算？2万块除以1等2，不合算。再看这道工序B，原来是3天，可以压缩到1天，正常情况下是4万块钱一周，压缩一下要5万块钱一周，这合算啊，我花了一万块钱，争了两个星期的时间，那么除出来是0.5，好，依此类推，我们就懂得了在张表上我们应该找哪些呢？找小于1的项目，只要它小于1，我们就合算了，大于1就不合算了，这样我们就可以在总体上来分析一下，从这个总的路线图上，有这样三条路线，有点像这个似的，这三条路线中，最长的一条是23周，就是这个工程原来计划要23周才能完成，现在我们已经知道了哪一段可以压缩呀？工序B可以压缩，工序C可以压缩，还有一个F可以压缩，哪几个不能压缩呢？D不能压缩，E也不能压缩，有了这点之后，我们就可以知道了，哪几条路可以压缩了，因为有的，你不小心压缩完了之后，你花的钱更多，那么在这里面，我们可以首先选定F这条路线，由7周压缩到4周，就是整整缩短了三个星期，由于缩短了3个星期，总工程期就由23周变成20周了，省的钱是1万块钱，算出来，就是我挣回来3万，我再付出了3乘0.6666，最后乘出来一万块钱，接着看哪一个可以压缩？C可以压缩，由8周可以压缩到7周，这时候总工期就压缩到19周了，总的时候压缩了4个星期，这条路线压缩的钱数加到一起，总的我节省了12500块钱，这时候还能不能再压了？不能压了，这是牵着骨头连着筋，再压我就要付高价了，没压缩一周要付两万块或者付更多的钱来，因此就到此为止，适可而止，就到这，一共我省了1万2500块钱，最后根据题目意思，我因此花多少钱呢？用6万3减去1万2500，我就要花61万7500块，这个例子说明什么问题