电视机前的观众朋友们，各位在座的企业家们，你们好。现在继续讲解现场管理十大利器最后一讲，第十讲，生产管理赢在思路，首先讲第一个问题，系统图，大家请看这张图，这张图就是一张系统图，我们为了达到一些目标，必须要展开，这些措施和办法来保障这个目标的实现，这些措施、办法对下一级来说，又是一个目标。我们又要为了保证这些措施的实现，又要制定更细的手段和措施来保障它的实现，就这样一级一级地展开，我们就可以把一个总目标展开成具体可行的，无数个详细的措施，这种系统思维的方法叫系统图，在分解系统图片德国时候，我们要连续不断的提出几个为什么，同时反过来，要检验这些手段措施是否能实现这个目标，比如反过来问，这些手段、措施能实现它的这个措施吗？这几条措施手段能保它实现吗？这两条能保障它实现吗？如果正过来，反过来都能实现，这就是一个完整的作战方案和系统周密的思考，这个原理讲起来非常简单，但是在应用过程中，却非常具体和可行的，这种系统思维的方法可以广泛应用于如下这些领域，第一在新产品开发中，设计新产品，比如我们要设计一个新产品，这些技术参数是多少，怎样保证这些参数呢？机械结构又是如何呢？用哪些最新的机械结构来保证这个产品的性能呢？我的电气控制又要提出什么要求呢？我的外形设计又如何呢？我的价格、我的核心技术和手段要采用哪些技术，这一展开以后，就可以变成一个庞大的新产品开发的系统，也可以用于分解公司的方针目标和全年的计划，也可以用它来寻找问题产生的原因，因此这个方法非常广泛，非常实用。 有个外国人写了一篇文章，《假如我开北京烤鸭店，做生意应该如何动脑筋》，这篇文章登到人民日报海外版上，他是这样说的，提起北京的全聚德烤鸭店，举世文明，因此有一些外国人说过，来北京不吃烤鸭，等于没有到过中国，可是这个具有140年历史的烤鸭店，现在经营状态又是如何呢？到目前为止，每年不过两亿美元的总产值，销售额，太小了，和后来只有三四十年历史的麦当劳、肯德基相比，简直有点太可怜了，肯德基、麦当劳的年产值是400多亿，400多亿，这个巨大的差异说明你们的管理跟不上，假如我来当北京烤鸭店的负责任，我来当这个家，你看我如何经营，他写了这篇文章，这篇文章无疑就是一个可行性报告，大家感兴趣可以把它画下来，可以这样画，我一边讲故事，大家一边这样画，总的标题是我开烤鸭店，因为这不光北京了，北京两个字可以去掉了。他从四大方面展开，我们就可画出系统图了，第一市场调查，大家画图时注意，先写字后画框，市场调查分为四个方面进行展开，接着第二步是研究发展，研究发展从六个方面展开，第三步多品种发展，由三个方面展开，第四步海外设分号，由三个方面展开，他这个报告我们可以把它分解成这样一个系统图。 我讲第一个内容，市场调查第一点，北京市有多少人吃烤鸭，第二点如果讲价能增加多少人，第三，如果我在北京设八个烤鸭分店，又能增加多少人，第四进一步降价还能增加多少人，市场调查完毕。接着研究发展，有六条，第一条，给农科院拨款50万，让它研究改良新的北京鸭品种，这种品种生长期更短，肉质更鲜美。第二给北京农业大学拨款30万，请它给我培养高级经理人才和厨房大师傅。第三，给北京机械化研究所拨款20万，研制一个自动屠宰鸭子的屠宰线，我全国要建设几十条屠宰线，一年可以杀一亿只鸭子。第四在全国100个大城市设立饲料加工公司100个。第五，在全国100个大城市设立良种场100处，第六，如果以上还解决不了喂鸭子的问题，像美国加拿大的渔场，购买那些小杂鱼，他们扔掉不要的买回来，碾成鱼粉喂鸭子，这样的鸭子生长期就更短，肉质更鲜美了。接着是多品种发展，我不但要研究北京烤鸭，还要有板鸭、腊鸭、盐水鸭。第二个研制多种禽蛋类的产品，不但要有皮蛋、松花蛋、咸鸭蛋，还有要有多种品种，最后，每年一只鸭的鸭毛不能扔掉，要用它来制作100万鸭绒被或者500万件鸭绒夹克，干什么用？平价卖给解放军，我不挣钱，作为对战备的一点贡献，这个外国人厉害不厉害，中国国情他都研究透了，最后海外设分号，三条，在全世界100个有名的大城市设立烤鸭分公司100处。第二个在这些分公司全部用我自己培养的总经理和厨师。最后一条烤鸭的佐料和工艺严格保密，厨房里绝对不用外国人。最后他总结这篇文章，如果我开北京烤鸭店，能使10万人有工作，每年产生1亿美元的外汇，为部队生产百万鸭绒被和500万鸭绒夹克，整个国家无须外国贷款，也无须进口设备，可惜来不及了及要把这个写下来，画出来以后，这张图很有意思的。 诸位，听了这段话，你有什么感觉呢？将来我们来策划一个重大行动，制定一项计划，举行一个大的活动的时候，我们在向上级提供一个报告和方案的时候，是不是应该学学这个外国人，我们如果把我们的可行性分析报告，把我们的计划做的如此完美，一条条展开又如此可信的话，我们的上级是不是会非常喜欢我们和夸奖我们，我们应不

　　徐明达：通过这样一个北京鸭的例子，再通过一个出差的例子，我们是不是感觉到思维方面应该更慎重一些，更防止遗漏，从另外一个方面，我们的思路还应该锻炼一下，我们不光能想到成功的一面，我们更多地要想到失败的一面，为了制止这些失败，提前做出一系列的预防措施，这样能保证我们成功地到达目的地。这种方法就叫做运筹学，也叫PDPC法，就是在我们实际计划进行一个大工程，进行一项大的活动的时候，我们要想到可能出现各种问题，提前用一系列的方法去预防它，出现这个问题，这样我们就能提高办事的成功率，现在举这样一个例子给大家说明一下，说的是一个发达国家向一个不发达出口一批货物，这批货物有一个最大特点，不能倒放，因为倒放之后就能受到损失，就不能用了，怎样能防止能倒放呢？要知道这个前提是对方这个国家是非常落后的国家，要对它的落后、不发达要有充分的认识，怎样才能从轮船码头上运到它的仓库，这一路上，绝对保证东西不能倒放，他们就开展了这个PDPC法的思考，他们首先想到，如果对方有懂得英文的搬运工来了，如果我的产品箱子上，没有用英文上写不可倒放，他很可能要倒放，所以第一步从这里给他砍断，写上不可倒放，那么这条路就走不通了，就是不理想的结果就不会出现的，但是由于这个国家太落后了，它连这个英语看不懂怎么办呢？我就想出第二个对策，画上一个国际上通用的玻璃器皿的符号，一看到这个就应该懂得不能倒放。如果你想到这一步为止的话，你可能要失败，因为这个国家连这个都看不懂，怎么办？我有第三步采用一个措施，在这个图案基础上，装上一个铁环，下面用钢丝绳起吊位置表明，告诉你必须要吊着走，应该没问题了吧，但是如果设想有一个楞小伙子是一个愣头青，非常莽撞，他自己帮不动还不愿意求人，他把箱子滚动着前进，这下可比倒放还厉害呢，彻底完了，怎么办呢？最后他们想到了，把箱子顶部做成一个尖顶，在箱子底部订了一块大大的板，把吊环放在顶上，大家想想，做成这样的东西，他还能倒放吗？你想倒放也倒放不了了，这种方法值不值得我们学习，我们应该预先想到，各种可能发生的问题，而提前预防它，这样我们就是一个诸葛亮。 再看一个故事，这是我在广州一家造船公司，调查以后画的一张图，这个造船厂实际上是一个修理厂，轮船非常大，300多米长，排水量15万吨，这个楼的高比八达岭的城墙要高好几倍，走到这个轮船的跟前，要好像自己面临着一个巨大无比的一个城一样及就这么大的一个地方，他们有一种课题，就是接到外国人轮船订单以后，怎么能按时保证交货，怎么不耽误交期，他们就尽了各种办法的预测，我把他们的意见集中起来就画了这张图，画完图他们非常高兴，说徐老师你能不能把这张图送给我们，我说可以，我们从你调查来的，还送给你们太没问题了，这张图上我们可以清晰地看到，就是我们要对各种可能的问题，全部列出来，而且对每一种可能问题，预先拿一个方法去对策，去预防，这样就能顺利的完成这个任务，由这张图上我们可以看到，他说假如我们的原材料，准备不充分，造成兵马已动，粮草未备，怎么办？在关键路线法找出最长的路线，在最长的路线的那个工序，最早应该供应原材料的时间，提前去备好原材料，这个是不是就解决了，接着第二个问题是，如果我的下属对工作重点不明确，乱干一气，有些在后面的先干，在前面的后干就麻烦了，他没有通盘计划，就会造成主攻方向不明，怎么办呢？我要实行生产计划交底会，把本轮船的重点在哪里，哪几个部位是急需干的，哪几个是后干的，一一讲清楚，使每个领工员都心中有数，如果说发生临时的情况，发生了工程补加，什么叫工程补加？就是原来合同里规定，这一项不需要修理的，实际一拆开一看，这个地方损害很严重，比较要修理，这就叫工程补加，就是意外的情况，这相当于很多公司的插单，就是另外插进一个单子一样，这怎么办呢？那就必须要召开生产调度会，及时的协调进度，和发生的困难情况，以及原材料供应情况，如果口头传达容易搞错怎么办呢？我要把重点的工作一定要用文字的形式写上，要每个人签字画押，送到有关人的手里，防止现在的东西搞错，假如因为天气的情况，而遇到原来该刷油漆了，一场大雨刷不成了，怎么办？我们必须严密监测天气的变化，有专人负责天气预报，临时调整一下，本来是明天刷的，变成今天刷或者变成后天刷。如果有些工作有抱怨情绪，缺少团队精神，而且还盲目乐观，来得及，不要紧，怎么办呢？一定要用团队的精神对大家进行教育，而且还要用实际的工程进度警告他，这几天必须完，差一点也不行，不能盲目乐观，最后如果遇到个别人不自觉，不顾大局、效率不高，怎么办呢？那没有办法，只有采取强制的手段进行管理。好，通过这一系列的想法，我们可以船厂，它是能够准时地交货的。 好，到现在为止，我们已经全部讲完了现场管理十大利器，让我们回顾一下，这十大利器的风采吧，本人就想力图通过用中国式的语言，用大家喜闻乐见的，容易记、好学、会背的方法，来把