目标模糊、文化虚假、没有信任机制等诸多问题严重影响着公司员工的心态，销售经理的十大痛苦，导致了公司高层员工的过多流失，制约着销售团队的战斗力。做为老板我们有没有意识到这些致命的问题呢？许阳，清华大学卓越企业管理课题发展中心特邀研究员、中国人民大学 MBA、现任北京国富创新管理咨询有限公司培训总监、聚成集团特聘讲师、C8中国机构专业讲师、美国IMTA国际培训系统专业讲师、国际经理人训练协会会长、中国企业联合会认证高级咨询师，国内大型刊物《经理人》《人力资本》《财智》等杂志专栏作家。近八年来在全国各地举办公开课与为企业做内部培训近500余场，其中包括：海信集团、三星集团、北京福田汽车、红牛集团、中国人民保险公司等大型企业，有效的提升了高管的领导力和员工的执行力。销售做为公司的主力军，老板对销售的管理直接影响着团队的战斗力。《赢家大讲堂》携手许阳老师为我们带来《老板如何管销售》之全新课程。 　　关键员工容易跳槽 被挖和创业 现在员工为什么跳槽 特别是销售的员工 销售骨干为什么没有跳槽 他跳槽的时候可以把客户带走 他有这样的想法 他对客户很好 我现在把客户进行细分 即使小王或者小赵 想跳槽的时候 他也想客户在谁手里呀 在我们客服部手里 客服部小董的手里面 小董不会轻易把客户让他带走 当员工不太轻易能把客户 带走的时候 他就不跳槽了 经过流程的管理让公司 对客户的掌控非常好 员工也就自然而然 很少跳槽 你见过几个大型的外企 或者外企里面 销售队伍跳槽的 或者跳槽 他可以带走客户吗 家乐福的人还不用沃尔玛的人 肯德基的人也不用麦当劳的人 第一点我们把复杂的问题 简单化 简单的问题流程化 第一个我们把销售进行梳理 把它复杂的问题进行流程化 分六块流程 第二个各个流程结点要有人 把人员分下去 这个人员按照什么游戏规则 分呢 这个人和这个事能不能匹配 这个人做这个事和这个事 能不能匹配 让什么 有经验的人去做难的事情 这是第二个思路 第三个思路是什么 我们要不仅仅分流程 也要什么分钱 要把职位和钱要分 第四个思路加在一起是什么 要给目标 要给团队目标 可千万不要给销售团队的 管理者或者销售经理 给他什么 个人目标 你只要给他个人目标 他不会太专注什么 团队管理 所以我们给他团队目标 经过这四个方面 我们完整的引导了或者 什么决定了员工行为的转变 我们这个案例简单的分析到 这里 我们再看下面一个案例 这个案例也是在将近十年前 我亲身经历的一个公司 十年前 B公司是一家专业的培训公司 2001年创业 四年来 到2005年的时候在国内 开了十三家分公司 形势一片大好 近期突然出现三名副总 同时辞职创业做公司 营销的客户系统一片混乱 销售经理根本不关心团队的 发展 各做各的业务 更为重要的是业务人员 手中的客户不上交公司 而且私接内训 公司企业受到了很大的损失 同时 好的业务人员不愿意当经理 因为当了经理以后 并没有真正的改变收入 还不如当一个业务人员 轻松赚钱 这是我们看到的第二种企业的典型想象 当企业创建初期的时候 大家很努力 然后发展得迅速 很快成为一个大的公司 或者说间架结构上 比较大的公司 当成为大的公司因为管理混乱 因为管理失控 有一些人怎么样 看到公司赚钱自己做 业务人员不想当经理 不愿意带团队 所以什么 就是自己还会什么 接私活 这个企业这样下去 如果我们不进行改革 这家企业必然会走向下坡路 想跟各位老板一起分享 我们企业管理这个团队 需要什么 我们需要员工要有上进心 他能自动自发的工作 而且不能接私活 这个团队我们希望看到问题 总是存在 但是高层不能离职 干部不倒企业不倒 高层 绝对不能出现什么 普遍的高层离职 这个时候 我们老板一定要是非常关注了 客户系统是健康的 有什么呢 有的老客户可能会走掉 被新的竞争对手拿走 也有可能什么 也有新的客户补充 我们也有一些忠实的客户 客户系统要健康 再说我们要不断的降低 我们的营销成本 从而什么 来提高我们的销售额。 　　这是我们看到的 是希望我们看到的现象 高层为什么离职 第一个高层不相信企业发展的愿景 他不太看好发展的前景 第二点企业的薪酬不合理 他认为他付出了很多 但是得到的却很少 就是从自己这方面 觉得自己得到的少 还有一方面 他认为不公平 不合理有两种因素 第一点是我认为少 第二点我认为不公平 民不患寡而患不均 我不怕少 但是我觉得不公平 第三块上下级关系冲突 老板不太善于沟通上下级 关系冲突 无数的人离职的原因 不在于是钱少 或者80%或者90%的员工离职的原因不是钱少 而是不舒服 第四点绩效考核的不公平 第五点没有归属感 没有把这个企业 当成自己的事情 第六点这个企业的系统不健康 管理混乱 那么我们在销售管理中 有哪些问题呢 我们是否做一些总结 第一个我遇到了更多的老板 跟

　　那么我们从主观上 从销售组织上来讲 从我们公司的内部来讲 第一个考核错位 应该什么 销售经理考核业务人员 而我们老板经常怎么做啊 我们去什么呀 考核业务人员 销售经理没有考核权 就等于没有管理权 销售经理不能考核下属 他就没有法管理 为什么很多老板做销售的时候累死呢 就是因为下面的人没有考核权 没有考核权就意味着 没有管理权 第二个呢 我们的目标是模糊的 不坚定的 这样目标模糊不坚定导致的 现象就会出现什么 从上至下的短期行为 我们只考虑下个月目标 怎么完成 我们不太考虑长期 这样的词对于我们来讲 还是什么 隔得很遥远 第三块是文化虚假 都说文化是企业的灵魂 但是我们是什么 有时候会说一套做一套 我们说的不是我们做的 我们做的也不是我们说的 我们说以人为本 很多企业说过吧 以人为本 说没说过 我们事实上真的以人为本了吗 当销售人员当月业绩 不好的时候 你凭什么不给人家底薪呢 他给公司做了宣传 他跟客户做了沟通 我们就一分钱都不要 有怨言给他 转嫁风险 我们真的是以人为本吗 我们说的不是做的时候 变成了文化的虚假 这种文化的虚假将带来什么呢 就是员工和公司两张皮现象 你做你的 我们做我们的 你说什么都行 我们不听 还有方法不当 一个销售人员一般来讲 以我的经验来讲 一个成熟的销售人员 要五年左右 而且要有人带才会做得比较好 才能成为一个比较合格的 销售人员 而我们什么 没有方法 动机本质 从销售人员来讲 我们销售队伍管理来讲 我们没有责任体系和信任机制 责任体系缺乏 我们往往就事论事 团队的凝聚力不足了 主动积极不足了 我们希望什么 经过看一本书也好 或者什么 搞一天两天培训也好 我们把这个问题解决掉 我是做培训的 我当然承认培训是有作用的 但是没有制度做保证的 这种作用是小的 道德是法律的副产品 没有法律 我们不谈道德 企业文化是制度的副产品 没有制度 我们不谈企业文化 同样道理 没有责任体系和信任机制 做保证的东西 它也是空的 目前销售经理有十大痛苦 我们看看在座的销售经理们 你们有没有十大痛苦 我们担心自己的经济状况 我们觉得付出没有得到 应有的回报 我们觉得我们的工作 没有发挥我们的能力和特长 我们觉得好像手上有永远 做不完的工作 我们觉得公司的职位有限 职业发展有限 机会小 对职业生涯茫然 房价太高 买不起房子 或者只能购买偏远地区的房子 随着企业的发展 组织结构的变化 自己对自己在公司的前景 感到担忧 公司的人员流动比较大 主要给新员工做培训 聪明的又不听话 我的工作对我个人的技术 和技能要求比较高 常常让我感觉到 心有余而力不足 第十点 辛苦工作得不到同事 和上级的认可 让我比较痛苦 这是我们在做最起码 超过三千家以上的销售经理的问卷的时候 得出的销售经理的前十大痛苦 销售经理有这么多痛苦 如果我们作为老板 我们从来不去看 从来不去想 我们销售经理就极容易流失掉 我们要知道问题所在 然后呢 我们怎么样 我们才能去解决问题 有些问题解决的是面子 有些问题解决的是根本和激励 我们要从指标然后到治本 好了 各位 跟大家分享一个案例 2003年的时候 我们国内流行的课题是什么 执行力 当时我也是讲执行力 我记得2003年的时候 到四川去讲课 四川讲课的时候 第二天中午才走 四川当时有一个做家具的老板 现在目前这家公司在中国也是赫赫有名 这个老板邀请我到他的公司去 然后想问我一个问题 他说家具进入中国 当时两千年初的时候 中国的家具业的市场刚刚开放 就是国外的家具大鳄进入中国 影响到我是什么时候 当时他是四川家具业的老大 这是一个战略选择的问题 那么我必须了解很多的事情 所以第二天早上 大概十点钟左右 我就到他们公司去 跟老板做一些沟通 在沟通的过程中 大家聊得很开心 一下聊到了中午将近一点多 其实我早就饿了 但是他不说 我不好意思说 我饿了想吃饭 旁边的总裁助理姓王 王助理就提醒这个老板 说老总 现在一点钟了 咱们出去吃饭吧 老总说 哎呀 不好意思呀 一聊聊得开心 忘记吃饭了 我跟着我们这位老总 一起出去吃饭 听我讲细节 这个细节跟我们销售有关系 我们一行四人坐着老板的车 那个老板当年开的车是宝马760 然后我们开着他的车 到一个酒店门口 然后我们一行四人出来 我们那个老总还有我 走在前边 后边是司机和助理 我们停在一个酒店一起下来 我们刚走到这个酒店门口的 时候 突然来了一个小女孩 突然他酒店里蹦出 一个小女孩来 2003年 那个时候是冬天在四川 四川的冬天盆地气候 不是特别的冷 那个小女孩穿着薄薄的羽绒服 然后穿着一个牛仔裤 穿一个耐克鞋 背着一个小背包 马尾巴辫 非常活泼的一个小女孩 大概在十八九岁 然后跑过来 然后走到我们那个老总面前说 老板有没有五块钱 我想买碗面条吃 四川小女孩说话特别好听 我学得不像 老板