军队的战斗力是通过训练激发出来的。公司的销售团队亦是如此。在如今鱼龙混杂的培训市场中，我们该选择怎样的培训呢？对于企业的文化和销售机制，做为管理人员，我们又该怎样有效的传承下去起到内训的目的呢？ 许阳，清华大学卓越企业管理课题发展中心特邀研究员、中国人民大学 MBA、现任北京国富创新管理咨询有限公司培训总监、聚成集团特聘讲师、C8中国机构专业讲师、美国IMTA国际培训系统专业讲师、国际经理人训练协会会长、中国企业联合会认证高级咨询师，国内大型刊物《经理人》《人力资本》《财智》等杂志专栏作家。近八年来在全国各地举办公开课与为企业做内部培训近500余场，其中包括：海信集团、三星集团、北京福田汽车、红牛集团、中国人民保险公司等大型企业，有效的提升了高管的领导力和员工的执行力。销售做为公司的主力军，老板对销售的管理直接影响着团队的战斗力。《赢家大讲堂》携手许阳老师（许老师）为我们带来《老板如何管销售》之全新课程。 电视机前的观众朋友 现场的来宾各位好 欢迎来到《赢家大讲堂》 今天我跟各位分享的题目是 老板如何管销售 我们要帮助客户成功 顺便帮助我们成功 我们要帮助团队成功 我们要让团队人员成功 顺便帮助我们成功 其中我们要引进竞争因素 竞争 我们通常说是PK 与一个员工可不可以PK呢 员工和员工之间 可不可以去PK呢 去年呢 我给我们江苏的 一家酒业公司培训 这家酒业公司 在这两年成长得非常快 我为它引进了 内部员工的PK机制 就是什么 员工和员工之间 团队和团队之间进行PK 而PK呢有输赢之分 PK的指标也不一样 那么PK也有它的游戏规则 是低的向高的发出挑战 而高的必须接受 高的向低的挑战 低的不一定接受 我们有PK市场增长率 我们PK什么 新产品的开发率 我们PK总销售额 我们也PK单项产品销售额 PK机制引进对于这家公司的 销售成长是立竿见影的 三个月以后 这家公司销售额 增长了30%以上 一般来讲成功引进PK的公司 销售业绩增长30% 是比较轻松的 我们把员工PK 胜者 我们他组织起来 我们还给什么 失败者也有激励 让他们下次再去PK 在激励上面 我们也讲究一个末位淘汰制 你还记得杰克韦尔奇 他号称中子弹的杰克韦尔奇 他在训练他的团队的时候 有一个末位淘汰制 当我们的销售人员 假如说在50人以上的时候 我建议大家用末位淘汰制 但是不要用一个月 或者一个季度 而是论年来衡量 今年我们最后一名 我们不签合同 我们要淘汰掉 PK和末位淘汰制是有效的 可以让人的懒惰的一面 可以有效的激励人们 勤奋的一面 激励的因素还有一个叫空间 我们给予员工的空间 我们给予授权 也是一个非常重要的激励一面 让他有一定的成就感 让他独立承当 让他有一个顺畅的发展的渠道 让他有一个快乐的职场环境 让他有时候岗位轮换 也是一个激励的因素之一 培训当然也是一个非常重要的激励手段 我们为很多公司做了 大型的培训 感恩 感谢家庭 感谢亲人 感谢公司 感谢国家 经过这样的这种培训 培训也是一个非常重要的 一个激励的手段 稍微总结一下 激励不是操纵 也不是控制 它是对人性的满足 是通过满足人的需要 而对人的行为和积极性的引导 因为人的共性 激励的理论和他人的经验 对您有参照和借鉴意义 当然因为人的差异性 如果照搬模仿理论 也不能使你获得真正的成功 激励是管理者满足员工生理的 心理的需求 激发他们的工作热情 进而最大程度发挥他们的潜能 为企业创造效益 短期的激励没有什么价值 持续的激励才最有价值 没有从上到下的激励 就没有从下到上的忠诚 激励 其中我们要引进竞争因素 竞争 我们通常说是PK 与一个员工可不可以PK呢 员工和员工之间可不可以去PK 去年我给我们江苏的 一家酒业公司培训 这家酒业公司在这两年我为它引进了内部员工的PK机制 就是什么 员工和员工之间 团队和团队之间进行PK 而PK呢有输赢之分 PK的指标也不一样 那么PK也有它的游戏规则 是低的向高的发出挑战 而高的必须接受 高的向低的挑战 低的不一定接受 我们有PK市场增长率 我们PK什么 新产品的开发率 我们PK总销售额 我们也PK单项产品销售额 PK机制引进对于这家公司的 销售成长是立竿见影的 三个月以后 这家公司销售额 增长了30%以上 一般来讲成功引进PK的公司 销售业绩增长30% 是比较轻松的 我们把员工PK 胜者 我们他组织起来 我们还给什么 失败者也有激励 让他们下次再去PK 在激励上面 我们也讲究一个末位淘汰制 你还记得杰克韦尔奇 他号称中子弹的杰克韦尔奇 他在训练他的团队的时候 有一个末位淘汰制 当我们的销售人员假如说 在50人以上的时候 我建议大家用末位淘汰制 但是不要用一个月或者 一个季度 而是论年来衡量 今年我们最后一名 我们不签合同 我们要淘汰掉 PK和末位淘汰制是

　　当我们进行销售培训结束以后 我们往往进行一些评估 目前来说我们评估一般分为 四个层面 一个是反映层次 一个是知识层次 一个是行为层次 一个是成效层面 我们员工是在反映层次 而公司请内训 或者是请我们员工 到外面参加培训要的是什么 效果 要的是听完培训什么效果 目前来说 我们并没有发现 有一个非常好的价值 或者有一个非常好的衡量工具 我们通过培训 我们赚了多少钱 虽然摩托罗拉的经理说过 摩托罗拉的培训公司经理说过 我们的培训是一比三的回报 松下幸之助的培训经理也说过 说我们的培训是一到五的回报 但是很难说出我们的培训 到底给企业 它的直接的效益有多少 必然的关系 或者有哪些公式可以衡量出来 但是有一点 我们各位老板回答一下 我们需不需要培训 如果说我们回答说我们 需要培训 我们做好训后承诺书 协同拜访 情景回放和专题研讨 一个人往往是什么 哎呀 这次培训太好了 培训很好 所以我们每次培训的时候 都要做一个训后的承诺书 让员工书面承诺 一个人口头上讲的时候 往往说着说着就忘记了 我们要把它什么 变成书面承诺 让一个写下来 如果说承诺书 在引进承诺书的时候 有点困难的时候 最起码有一点就是训后的感悟 训后的感悟分享 初级员工来讲可以考试 就是参加完一次课程以后 可以进行笔试和考试 那么强化效果 还有培训完以后 我们有个协同拜访 协同拜访的时候 那么我们就可以发现员工 在学习知识应用的不足之处 然后我们的销售经理 可以对员工进行再次的辅导 企业培训管理一般 分为四个阶段 要首先了解学习 然后引进课程 资源建设和精细化发展 目前来说 国内的培训老师是急缺 我建议如果你的销售团队 在二百人以上的时候 你可以建立自己的内训老师 然后我们可以建立自己的 课程体系和师资队伍 读万卷书不如行万里路 行万里路不如阅人无数 阅人无数不如高人指路 向高手学习 站在巨人的肩膀上 我们会看得更远 高人指路不如自己去悟 学习就是这样 一开始我们什么 衣带渐宽终不悔 为伊消得人憔悴 寻寻觅觅蓦然回首 那人却在灯火阑珊处 销售管理如此之简单 我们稍微总结一下我们的课程 首先各位老板要做好自我管理 自我管理是一个管理的基础 然后我们要做好招聘的管理 我们要找到标准 放大范围 准确测试 发觉内心 有效问话 挑战困难 找到匹配的 合适的员工 然后我们要根据客户的 购买的流程 然后做出我们的销售流程 从理念到动作 我们要制订好我们合理的目标 做好有竞争里的薪酬 通过严格的考评来拒绝 一切平庸 我们用愿景 我们建立起我们企业的愿景 和使命 用激励的手段调动 我们团队的激情 我们建立好课程体系 制度体系和方法体系 从而打造一支永不言败的 销售团队 我祝各位老板笑傲商海 抒写传奇。