制作年度销售目标，绝不能仅仅是数字的叠加，而应该是建立在具体市场分析的基础上。 　　这个里面的年度的销售目标分配表 应该具体分配的时候结合产品的生命周期来分配 第二个结合我们目前当地的市场条件来看，我们要定具体的增长目标的增长点。 　　在设定年度销售预算时，要敢于在重点区域大手笔地投入，否则就会被竞争对手赶上，自己的市场份额将会被挤占。 　　最后你萎缩 你们俩之间的比例就不一样了 那最后的会涉及到一个什么呢 行业的整合 行业重新洗牌 可能就把你给洗出来。 　　如何成为职业化的销售人员? 如何保证您达到中国销售的最高水平? 本期《赢家大讲堂》继续邀请王文良先生为我们带来《销售经理的职业化》的主题演讲，精彩马上开始，敬请关注！ 好 电视机前的观众朋友们 在座的企业家代表们 大家好 好 下面我们继续研讨第四个部分 我们在上边的内容当中呢 现在销售经理的四重身份 那么一个是职业经理人 另一个是销售的专家 同时要是成功学的专家和培训师 现在呢 我们来分享下一个问题 那么呢 很多的销售经理 不会做销售经理应该做的三大报表 哪三大报表呢 第一个销售的年度目标分配表 这个呢 就是有很多这个内容了 我在有一家这个公司 做这个总经理的时候 然后下边这个各个大区经理 做年度预算目标 做完这个目标以后呢 那我们这个 跟这个董事会一协商 说这个目标呢 不够 在原来的基础上呢 再增加50% 好了 我们把这个要求就传达下去 结果这个下面的销售经理呢 非常快 20多分钟以后 大家全做完了 我说怎么这么快呀 告诉 我每个人回去告诉助理 在原来的基础上乘以1.5 一按确认键 成功 然后打印出来以后 每个人拿这么厚一摞 拿着以后 一汇总 这么一摞 全部改完了 我说这个改用你们改吗 这些大区经理 八个大区经理全部辞退了 我找一个助理 往电脑前一坐 全部解决了 这个助理的工资是多少 你们的工资是多少。 大家说 哎 那不这样改 怎么改啊 我说你有没有考虑过 明年的 我们根据市场这个产品的生命周期来看 在广州市场我们产品已经进入了成熟期 所以明年增加呢 只能比今年增加10% 那么在湖北 是一个新兴的导入市场 我们新兴的市场 刚刚开发 进入快速上升期 明年会增加10倍 那请问一下 明年的时候你们所有人都乘以1.5的话 那么请问 武汉这个经理得乐死了 太高兴了 我闭着眼睛睡觉明年肯定完成了 那广东那个经理就什么 就得跳楼了 他怎么累死 他也增加不了50% 市场已经饱和了 到处都是我们的产品 甚至已经开始进入什么 衰落期了 大家说天天怎么老是你这产品 像这个吃这个 比如喝这个饮料 怎么老是你们公司的饮料啊 有问题了 所以呢 这个里面的年度的销售目标分配表 应该具体分配的时候结合产品的生命周期来分配 第二个结合我们目前当地的市场条件来看 当地有的市场已经开发了什么 比较成熟 那么好了 我们在此基础上 如果它生命周期当中 还进入快速增长期 那给它的这个增加的幅度比较大 有的地方呢 基础比较薄弱 但是机会非常多 我们要加大投入 然后使它快速增长 那这个地区的时候呢 我们要定具体的增长目标的增长点 到底在哪里 是开发新的客户群 还是老客户群的深入挖掘 还是精耕细作 产品的细化然后重心的下移 扁平化 这些路径当中到底在每个区适合哪些 然后再由当地的客户 由经销商 终端 以及我们的城市经理 大家汇总上来 经过反复地推敲 再推回去 然后下面再进行这个研讨 再报上来 我们看到这个成果以后 然后开始细分 分到每一个月 每一个月当中呢 这个月我们增长的是50% 那你告诉我这增长点来源于哪儿 然后 噢 原来那产品的这边的时候呢 现在的时候空白点非常多 比如说保定22个县 我们只做了6个县 噢 还有16个县的增长空间 那这16个县 我1 2 3 三个月的重点是开发新客户 布局 跟下围棋一样 先布局 布局以后的时候呢 开始要进行（中盘施杀） 在整个的这个华北大地说 在这个保定的周边的16个县当中 跟竞争对手去拼杀。 然后 已经开发那个老县 六个老的县城要上台阶 然后市区里边的所有终端规范化运作 这样的话仅一个保定市区 增加了 明年增加225% 或者250% 这样的增长 然后呢 细分到每一个月 同时这个目标告诉他 每一个月你增加多少 然后用哪些途径增长 也告诉你 这个目标定出来下面都会心服口服 接下来以后是年度销售费用预算表 这个费用预算表的时候呢 每一个这个销售经理 就是没有学过财务 基本的费用预算 我们按照一种非财务人员的这个财务的方法来进行这个预算 那么这个地区人员的工资是多少 交通费是多少 通讯费是多少 差旅费当中的很多其它的具体的这个增加的补助 招待费等等要花多少 更重要的是 明年市场我们处于什么阶段 如果是大规模的开发阶段 那么有很多的额外的收入 额外

　　在设定年度销售预算时，要敢于在重点区域大手笔地投入，否则就会被竞争对手赶上，自己的市场份额将会被挤占。 　　最后你萎缩 你们俩之间的比例就不一样了 那最后的会涉及到一个什么呢 行业的整合 行业重新洗牌 可能就把你给洗出来。 有一家这个公司 这个公司营业额大概是20多个亿 然后呢 这个营业额呢 已经徘徊了很长时间了 上不去 他的竞争对手由原来的1亿的营业额做到了一百七八十个亿 原来的那个小公司远远地超过他了 可是这个公司呢 营业的品牌也很好 产品也很好 就是销售上不去 原因在哪里呢 这个公司在做预算的时候 下边的时候呢 不敢做预算 说进这个 比如开发武汉 武汉有100多个大卖场 这个大卖场 进店费可能就需要300万 这个下边说 在那儿不做了 我们做哪儿呢 做农村 农村不花钱 农村是不花钱 但是它的销售 消费的程度都很低 所以呢 销售额上不来 那这个公司做预算的时候呢 开发的全是做农村去了 报上来指标一看 董事长说好 你看看 这个费用额度特别小 但这公司里年年上来 因为这个跟谁有关呢 跟老板的思想 老板要特别注意节约 那么这个企业就缓慢地增长 甚至下降 有的企业那个老板上台以后 他会想什么呢 快速扩张 所以呢 大投入 大产出 那这个公司呢 我就跟这个公司的总经理谈 我说贵公司呢 只要先增加投入5000万 营业额会增加20亿到30亿 然后第二年 就不需要增加这么多费用了 可能再有2000万的费用就可以维护了 那么呢 你的销售额呢 就会达到50亿左右 但是这不行 因为什么 老板不同意 老板不同意在哪里呢 就是花这个前期的投入 他怎么想 我不投入这个 我就靠这个产出 产出压低费用 然后呢 销售额能增加多少算多少 最后一看这个帐面它是比较平衡的 甚至比较盈利 还比较大 那从长远的观点看 你的竞争对手 现在做到170亿 过了年的时候 你的竞争对手做到350亿 你还在这儿20亿的时候 你就会发现市场逆转了 你可能的营业额就会下降到17亿 15亿 最后你萎缩 你们俩之间的比例就不一样了 那最后的会涉及到一个什么呢 行业的整合 行业重新洗牌 可能就把你给洗出来 所以这一系列的问题 是战略上的问题 所以这费用呢 很多人过份这个算这个费用 不行 不算费用也不行 怎么办呢 恰到好处 该花的钱就得花 不该花的钱一分也不能花。 所以一般的来讲 这个销售经理做这个预算的时候呢 要有一种敢于抗争的精神 开发市场阶段要敢于做这个大手笔的预算 然后去说服你的上级 可是你自己不懂 或者不敢 这个费用预算的时候 做不好 然后企业增长不上去以后 最后责任还是你的 第三个 日常的报表 销售月报 季报和年报 这个销售的月报呢 那么月报就得应该怎么做呢 很多这个企业月报说 我不知道做哪些月报呢 其实上呢 这是一大堆系列的表格的一个延续 那后边我们会讲这个表格的管理 你比如说日报 这个日报的时候呢 有的公司开始写 写几天以后不写了 为什么不写呢 没得写了 说这个写不下去了 那我告诉你 这个日报表 没有日计划表 你知道这个人下午 这个下面的业务员一天做什么了 不知道 所以呢 我们要求每个人做日报表 所以这个业务员每天做日报表 那很多的公司 尤其是欧美国家的公司 告诉了我管理无所谓 你每天睡觉都行 只要你出业绩就行了 那结局是什么样呢 他真的回去睡觉了 睡了一个月觉 这个月倒是没有业绩 但是 给你报表 或者是给你说着汇报的时候 我干了些工作 我干的不少 你也不知道是什么 然后下去了 等到一个月结束以后 没有业绩了 你动不动他 你动了 觉得可惜了 不动的时候呢 这个人还在这混 他混了半年 睡了半年的觉 没有业绩 你把他开除了 你再招一批新人来 然后你再告诉他 你睡觉都没事儿 只要有业绩就行了 他又睡了半年觉 又没有业绩 如果连着这样重复几次 你这个公司就死掉了 死掉以后 这个老总或者是销售总监还会说 我没错 我特棒 但是我下属不行 实际上下属还很好 是你不行 没有不好的下属 只有不好的上级 下属没有做好 是你没有计划好 没有领导好。 所以很多这个欧美的公司到中国来 死掉了一批一批的 或者总在亏损 就这个原因 有一家公司就是谈到这个报表 不要报表 也不要例会 最后的管理是什么呢 一塌糊涂 那是后面的时候呢 我们会讲这个例会的管理 这里边就强调 所以它是一个连续的整体 日报包括日计划和日总结 你今天要去拜访哪六家客户 然后明天早上写这个日报的时候就告诉我 今天这六家 你到底哪家都做了什么 问题出在哪里呢 我们很多人谈了 说我今天拜访了这个中央新闻电影制片厂 好了 然后那个对方联系人 张三 电话 （625） 然后这个拜访内容 客户不在 第二家 拜访中央电视台新闻频道 客户 前台不让进 第三家 一天就六家 全是废话 有五家全是废话 所以这样的 大家看了以后

　　王文良老师建议，在编制月报和年报的基础上，要增加季报，可以减少指标波动对管理造成的影响，也可以使管理平滑化。 　　季度性管理呢 有它的承前启后 一年太长 一个月太短 有一些案件呢 那就需要一个季度一个季度的来运作。 　　年度报表不能只是看看数字，还要与实际的奖惩结合才更有效力。 　　这一年当中我们的开始做的销售目标分配 几个大区 八个大区 每个大区进展状况如何 然后达成率的全年度的大区排榜 达成率最差的排榜 最差的那个销售大区经理 一定要撤职。 所以这个月报表当中重要的是两点 第一个下个月的规划 这个叫什么 事前管理 然后这个月当中 按照这个规划 计划 内容去运作 这叫事中管理 然后事后的时候写月报总结 事后管理 这个时候你就避免了你睡觉都行 只要出业绩就行 他睡觉 他一定出不来业绩 然后呢 季报 为什么要加一个季报呢 很多这种管理一个月波动太大 这个月上升一点 下个月下降了 第三个月上升一点 所以呢 我们如果以月为单位 下边的人员 甚至包括经理 就可以作弊 这个月我把业绩做的好一点 下回不管了 反正这个月你表扬啊下回批评我 再下回再表扬 他就越（） 我干脆我这么一个季度 三个月下来一个平均水平 一般你做不了弊 这个月我做高了 下个月做低了 再下回做高了 可长期平均线相对来说就比较好 另外呢 还有一条 做大案子 一个季度做一个大案子 我把很多公司的这个经销商管理呢 这个情况 我给他改了 以前比如说奖励经销商 按一年 你一年做200万 我就奖励你5% 做到300万 奖励你6% 400万奖励7% 这个经销商拿着以后了 一估计 噢 我今年大概能做到300万 好了 他就把你给他这个扣点 年初就糅在价格里呢 最后全都卖出去了 他还是不卖钱 回头他还骂你公司 和你这公司干没好处 肯定是赔钱 我亏吃大了 我们多给出6个百分点 最后我们什么都没得到 哎 我们也不满意。 所以这个经销商这个管理方面呢 我们把他这个年度的奖励 改了 改成季度奖励 这个季度你必须完成这个75万 完不成我就处罚你 不提奖励 然后等你完成了 好了 这个季度我开始给你奖励 奖励6% 这个6%呢 你就拿到手里 就是纯奖励了 哎 赚了钱了 下个月不是有这个经销商就聪明的吗 或者假聪明的吗 下个月你觉得还会有6% 所以你这个提前放价格的时候 往下批的时候 往外出货的时候呢 把价格就降了6个点 你到年底 到这个月底 这个季度一结束 厂家一给我补齐了 我就不赔不赚 好了 对不起 第二个季度我没奖励 让你干赔6% 第三个季度没有人敢再这样放价格了 只能按厂方规范地放 所以这个当中呢 季度性管理呢 有它的承前启后 一年太长 一个月太短 有一些案件呢 那就需要一个季度一个季度的来运作 所以这个季报 那么年报 年报的时候 我们各位知道 年报的时候看上市公司的财务报表 这个财务报表 我们的这个模式 整个这个销售经理的年报 跟这个财务的报表有一致的地方 有区别的地方 那么不是从纯财务的报表分析 而是从什么呢 从营销的角度来分析这一年 或者从这个销售的角度来讲 分析这一年当中的 这一年当中的每一个月的月报 每一个季度的季报 放到一起不是简单的总和 不是一加一加一加 12个月一加放到一起就是一个年报 不是。 然后抽出来 这一年当中我们的开始做的销售目标分配 几个大区 八个大区 每个大区进展状况如何 然后达成率的全年度的大区排榜 达成率最差的排榜 最差的那个销售大区经理 一定要撤职 无论如何这一年下来必须撤职 第一名的必须奖励 如果你这个销售总监 或者是总经理呢 你觉得这个销售总监啊 下面八个大区觉得他提升了 那就威胁到我了 我没有空间可提 怎么办呢 不用提 重金奖励 这一年第一名奖励5万 10万 20万 这你随意 根据你的工资情况 但最后一名一定要撤职 坚决撤职。 【解说】东方式的管理，还要适当地搞一些类似于政治中的权术，不能全盘地照搬西式管理中的直来直去。 【同期】权术必须得有 在中国搞这个管理 这个当中占多大比例呢 我认为啊 占20% 没有权术管理跟那个下级管理 这个经理你管不下去 你管得住下边。 【解说】光靠权术是做不出业绩的，因此还要有60%用科学管理才能事半功倍。 在中国搞这个管理 很多人这个管理 我这里顺便就是说两句题外话 在中国搞管理 非常复杂 为什么前边说在中国销售最难 中国销售的时候呢 我们有很多好的管理方法 中国式的和这个欧美的科学方法有不同的地方 中国式的管理呢 一般来讲呢 都是艺术式的 跳跃式的和不规则性的 哲学式的 抽象式的 西方呢 是具体科学的管理 所以呢 我们这个管理这个业务员的时候呢 在中国管理销售团队的时候 三大方面是必须要具备的 第一个中国式管理当中呢 权术必须得有 这是欧美国家欠缺的 我们要加进去 在中国搞这个管理 这就