众所周知，销售对于一个企业的成败至关重要，但是该如何去做好销售呢？乐华彩电在销售方面所犯的错误应当引起每一个销售经理的深思。 同期声：乐华彩电的错误在于终端没有精耕细作 那么呢而他应该采用的方法是压缩战线。 　　从中国股市第一股到中国股市第一亏损大户，的四川长虹的大起大落，又给了我们什么样的教训呢？ 　　最重要一条是董事长不懂得销售 为什么呢 他的想法是要眼前利益。 　　如何成为职业化的销售人员? 如何保证您达到中国销售的最高水平。本期《赢家大讲堂》继续特邀王文良先生为我们带来《销售经理的职业化》的主题演讲，精彩马上开始，敬请关注！ 电视机前的观众朋友 各位企业家大家好 那我们继续进行下一部分内容的分享 这个我们刚才谈到了在中国做销售那么是世界上最复杂的 这个呢主要是谈呢给我们的销售经理带来的困惑 我们很多这个销售经理 给了这个客户呢 大家都给回扣 这个销售经理就困惑了 他说我不给回扣 我就生意呢我做不成 可是我给了回扣 我就违法 所以呢他在两难境界 那我说这个问题怎么解决呢 过去可能大家都给 很多人会说了 大家都给吗 我就要给 那么今后的时候 我们就可以考虑考虑了 生意要做 法律要遵守 所以呢我们在这种矛盾当中呢 求得一个自身的这种发展的比较正常的健康 这是我们所要求的 所以这时候一定会遇到这个问题 那么第四个问题呢就是销售学在中国到底有多重要 为什么我主张这个销售单独拿出来一块儿 因为他是个理论跟实践结合的那部分 所以呢不研究这个销售的内容 企业里面呢损失非常大 像这个原来呢我们有一个乐华彩电 乐华彩电这个公司呢这个老总啊 在中国经营报上当时这个发表了一篇文章 说我要进行改革 渠道改革 改革以后呢 原来我们直接做终端 这样呢终端压着我们的货款非常多 所以我要改革了 今后呢减少这个压款的量 终端如果不给我们付款 我就不做终端 改成什么呢 做经销商 由经销商去再做终端 押经销商的款 这样的话呢我们跟经销商要预付款 或者货款两清 理论上构想完全没有错 我看完了这篇报道以后 当时就在我 当时在我的（销售论全书）的序言里边我就谈到这个问题。 我说今后这个乐华 一定会出大问题 要么这个厂家倒闭 要么这个品牌消失 要么这个公司受到各种各样的这个风险的冲击 当时的时候 因为这个时清海没有发生 我这个书也出版了 那么过了这个一年多 这个企业里边呢 这个品牌就逐渐消失了 或者减少了 后来被康佳收购了 当然这里边的这个渠道上来讲 我感觉他错在哪里 因为他想象的忽略了一个重大的问题 他想把全部的风险转移给经销商 那么他的前提是所有经销商都是傻子 这个出发点 问题是经销商也不傻 经销商会有什么对策 怎么对策呢 我原来经销商销售你的产品是一千万 现在的时候呢你让我承担全部货款做终端 哎压力加大 那好了 我只做一百万的货 所以终端上面呢就基本看不到你的产品了 各位知道现在这种竞争这么激烈 白热化程度的 如果说产品在终端上 消费者两年看不到你的产品 消费者忠诚度没有那么大 因为你不是绝对控管的领导品牌 所以呢消费者的忠诚度没有那么大 那最后的时候呢 这家这个企业内外交困 在市面上我们眼看着在各个卖场当中 再也见不到这个乐华彩电 所以呢出现了很多的风险 那这里边的时候呢 原因出在哪里呢 就出现在总经理或者叫董事长对于整个销售的不了解 那么他忽略了销售因素当中的经销商的心态的分析 那么跟国外的这个大规模的公司相比 乐华彩电的错误在于终端没有精耕细作 那么呢而他应该采用的方法是压缩战线 我比如全国我只做一线城市 或者只做二城市都可以 但全国大规模把风险转移到经销商 这种做法本身就是把命运交给了经销商。 还有第二个 各位都知道四川长虹 四川长虹呢在94年 95年 96年是中国股市上的第一股 那个时候我也做股票 而且是天天就买长虹 从这个股票 从股价从七块钱 原始股一块钱 我们都不算了 七块钱上市以后 一口气涨涨涨涨到六十多 六十多以后分红 十送六 那个价格回到四十多元 然后再一填权又到六十多 又十送三 然后再一填权又六十多 这会呢又送三 这个十送六配三 这样呢这个力度加大 但是后来呢到04年的时候 变成中国股市第一亏损大户 为什么呢 我们回过头分析 整个这个长虹的运作 最重要一条是董事长不懂得销售 为什么呢 他的想法是要眼前利益 那比如这一片的经销商跟你们谈了 你们今年订货只要订多少多少量 我给你全是大户 然后呢我给你扣18个点 下一年度 你们的货全押满了 我再找第二批经销商 你们只要订货多少多少量 我给你扣22个点 比你们多了四个点 这样的话 这些人定量比前面还大 公司业绩又提升了 然后第三年的时候 再找这一批经销商 找第三批 给你们扣25个点 然后这时候你们第一批 第二批不满意 不满意没关系 你再进货 我还给你25个

　　很多企业在销售中盲目追求零库存，从而造成销售工作的失误。专家指出，零库存并不适合所有的企业，要想做到零库存，需要具备一定的条件。 　　这个零库存操作一定要配合是较大公司的这种较大知名度的畅销产品 可以 公司管理非常规范 可以 这个行业的产品非常有吸引力 可以。 好了 那么这个销售的最高境界是什么呢 我们常常谈的零库存 或者叫负库存 这个零库存呢 我们现在看几个问题啊 海尔公司一直做的是什么呢 零库存的工作 零库存的销售 很多这个小公司呢就模仿海尔 说干脆我也来这个什么零库存 结果呢这个零库存以后这个小公司就弄弄就快倒闭了 为什么呢 这个里边呢零库存的时候呢 他是一套完整的科学的这个配置 比如或者是强大的品牌 我品牌特别强大 我要求你下边的经销商必须把产品的货物 你提前告诉我 你下个月订所有的定单都给我下单 然后我提前一个月给你生产 对我来讲是零库存 我生产出就发给你 但对你来讲不是零库存 因为你是预估 你不是说货到了你手里就全卖出去了 经销商预估实际上把风险呢转给经销商 同时也要求经销商改善管理 那这是因为我强 大品牌 你小公司不大点 你想让我经销商给你什么 下个月的下订单 他说我不知道。 经销商就说了 我哪知道卖多少啊 也不一定多少 到时候我再跟你下 你能怎么样 你告诉经销商我把你取下了 经销商说我正不愿意做你的产品呢 所以这个小公司就不懂这个 第二个管理要科学 非常科学的 这个好多小公司这个人呢这个效率都不高 在那待不死不活的坐着 有的时候干点这儿 有的时候干点那儿个 这种效率的情况下 这边突然定单要了 明天送货 请问一下你一点安全库存量都没有 你现生产能来得及吗 就算你今天连夜生产出来了 你原材料没有 因为你零库存呢 你从原材料那边调货 原材料那个单位说了 我15天以后才能给你交货 这很正常啊 然后你说那我就不采购你了 你不采购拉倒 反正我不想跟你做了 你这么点小户 你只能迁就他 十五天以后原材料给你送到了 然后呢你再组织这个人员生产 生产出以后十七天 十七的时候 那个客户呢已经晚了十六天 给你下个罚单 罚你十万 你罚不罚 你不罚就给你撤了 你只能接受罚十万块钱 罚你十万块钱以后呢 第十六天 十七天这个送货的时候 因为呢你是零库存的运转 所以你送货的时候 你跟物流公司去谈 物流公司说可以 平时你给我一个星期或者半个月的时间呢 我走这种返程车空当 这个返程车空车配载 所以呢钱呢非常低 你今天不是让我给你加急吗 价格增加十倍 运费增加十倍 你送不送 你不送的话 那边又罚了二十万的 二十万的定单 这个罚款 你还得去送 所以里里外外你赔了 每一笔这个生意都这么赔 你就倒闭了 所以这个小公司呢不能盲目的学海尔 我坚决反对 海尔公司也好 或者是联想也好 或者是跨国公司也好 害死了中国一大批的中小企业 还有一个害这个中小企业这个上当的呢 就是从跨国公司招的那些经理 比如原来在跨国公司做销售经理的 然后到了这个民营企业 说做个营销副总吧 最后把这个小公司给挠垮了。 这样的例子太多了 为什么呢 因为你大公司里边 你比如说你在这个一家跨国集团当中 你哪怕做到中国区的销售总经理 你都不是最高决策权 很多规章制度设计的东西不是你设计的 美国总部可能设计好了 给你发过来了 或者法国总部设计好了 你只是执行机构 更何况我们很多这种销售经理呢 在这个跨国集团里边也仅仅做到了中层 不是中国区总裁 或者中国区总经理 只做到了中国区的东北区 这个总监 那么你这个小小的位置上 你到了一家这个民营公司 你做营销副总 所有东西都要进行你决策 你去制订 你没制订过 以前都是什么都是现成的 那我们很多人怎么做呢 拿个40G硬盘 把这个跨国公司这个东西全拷过来以后 到了那个小公司以后拿出来以后 说经销商管理条例 改个名字 然后就跟小公司就实施了 结果他忽略了一个最重要的问题 这个跨国集团有强大的品牌 雄厚的资金和这种非常丰富的人力资源 小公司招一个经理 销售经理都招不到 你在这种情况下 拿出推上这种严格的制度 经销商执行 执行不下去 最后的时候 这个公司内外交困 倒闭了 然后这个经理还告诉呢这个责任不在我 是公司人员素质太差了 他又走了 再把另一家公司给弄什么呢 弄亏损了 哎他经过这么两家公司教训才学会了 第三家公司哎就正常运转了 前面两家就算交学费了 算老板给他交学费 所以这里边我们谈这个零库存操作一定要配合是较大公司的这种较大知名度的畅销产品 可以 公司管理非常规范 可以 这个行业的产品非常有吸引力 可以 那么很多这种小公司 中公司呢还是脚踏实地的走自己的路 不要看着海尔这公司一起了 马上就急了 还有一部分这个小公司呢也是倒闭 倒闭的原因或者是破产 或者亏损。 原因呢是最近崛起一个蒙牛 这个有人写了一本书叫什么 他是一头牛就跑

　　要想成长为行业的第一品牌，经销商的作用不可小看。 　　那另外这个小公司呢 选的都是小经销商 三百个小经销商 这小经销商全是现金交易 这个拿钱买了的货的经销商 那个劲头就是不一样 这是我自己的钱啊 所以下边招的业务员 全是满大街去推 这个B公司从第三品牌小企业变到了第一品牌。 那么有的公司 在这某一家公司这个品牌上呢是这个行业的第一品牌 那么另外一家公司比他小的多 是行业的第三品牌 这两家企业呢在品牌运作上 第一家公司无疑是非常强了 而且第一家公司呢是一个外资公司品牌强 实力强 管理也规范 那另外一家小公司呢是国内的民营公司 这个小公司从财力品牌知名度 管理方面都不如这个大公司 结果那个大公司在一个地区运作 他的政策呢地方上来讲 我们要求独家代理 那个经销商呢这几个大经销商非常大 都是这个地区呢垄断性的 后来这个第一品牌觉得那我就把这个总经销权给你们吧 给了这几家最大的国有的大型批发商 结果这个大型这个国有批发商 它是坐商 等着大家来提货 老客户 那么运转的过程当中呢 程度上受到很大这种影响 后来这个小公司的时候呢说这个大公司 这个大的经销商跟我们合作呢 他不会重视我们 所以呢我放开经销商 结果呢招了三百多个小经销商 这个小经销商全是现金交易。 各位想一下 这个大经销商是脱款 然后这个第一品牌这个企业呢 为了到这个大经销商那去结帐 每次这个销售经理都跟那个经销商那个老总啊 副总啊 喝得烂醉 最后吐得满地杯盘烂醉 吐得越多 结回来的款越多 这都形成规律了 有时候结回少呢 大家都开玩笑 说这次吐得不够吧 以酒量定回款量 这为了结这个帐 那另外这个小公司呢 选的都是小经销商 三百个小经销商 这小经销商全是现金交易 或者拿着支票就是现款交易 当时交易成功了以后呢 这个拿钱买了的货的经销商 那个劲头就是不一样 这是我自己的钱啊 所以下边招的业务员 全是满大街去推 结果呢后来就用了一些小海报 给这个第二家公司 这个小公司做了一些小海报 然后这三百多个经销商的业务员拿这个小海报到处宣传 都说这个B产品好 宣传了一年下来以后 消费者感觉B产品比这个A产品好 后来这个B产品这个公司呢 乘热打铁降价3% 凡是客户订货 在原有的基础上增加三个百分点 买100箱送三箱 这个时候呢 这个消费者啊 这个整个这个客户呢就都愿意来订货来 可是他公司小 产能不够 产能不够就形成断货 断货理论上说是一种坏事 但是呢在这里边就形成一个非常好的好事 中国这个消费者为什么买北京这个房子 四千多块钱没人买 涨到六千多买的也不多 涨到一万二的时候 就开始排队连夜去抢房子 道理就是因为给人造成一种感觉稀缺 所以这个B公司这个产品呢大家买不到 买不到以后就要抢 在这种情况下 这个B公司又采取一个措施 加大奖励力度 给业务员的奖金增加。 然后这个业务员去找经销商去了 你们想不想要货 经销商说我想啊 说担心你们没货 没关系 你把钱先给我 所以这个经销商又给了大批的钱 给到这个公司 公司以后呢 这个拿了这么多大堆的钱 开始扩大生产 然后呢去购买原材料 增加产能 在这个期间业务员跟客户两个人合在一起到公司的生产线上去抢货 谁抢到了一箱货就赚钱啊 抢一箱就赚钱 越是抢这个客户呢就越来 然后越拿钱 还求着业务员给塞红包 你帮帮忙 抢到了货就能出手 就能赚钱 越是抢越紧张 越紧张越抢 形成一种良性循环 大家都觉得这公司的好 那A产品那公司呢 产量大 库存充足 消费者觉得它不好 为什么你看他没人抢吗 正常的送货也见不上客户在那生产线上抢货 这边抢的你死我活 越抢越加大奖励 最后的时候又经过了一年多 就是第三品牌产能也增大了 然后消费者认同了 又有这么一大堆客户群跃升到了第一品牌 这个时候呢那个A公司独家代理这几个经销商 然后再开始大规模的进这个B公司的产品 然后A公司的经理就跟经销商谈了 说咱们不能这样 咱们都关系不错 你怎么能先主推他们产品呢 这会儿这几个大经销商说了 咱们朋友归朋友 生意归生意 哪天我请你喝酒 没问题 但是他产品现销得比你们好 我也得加大他的力度 这一下子A公司从第一品牌掉到了第三品牌 这个B公司从第三品牌小企业变到了第一品牌 所以呢这就说的整个这个公司的很多人说品牌 我第一品牌 你第一品牌如果没有好的销售政策配合 也可能就下来了 那么没有第一品牌的这个企业 他经过一段运转也可以做到这第一品牌 所以我们不能盲目的迷信企业一定是大 未必 大有大的好处 小有小的好处 关键看他的发展趋势 和他整个运转的这个机制 是否适合当时的环境。

　　企业做到行业第一品牌的时候，由于快速扩张的需要，就需要改变与原有经销商的合作方式，这必然会影响到经销商的利益，那么作为与经销商关系密切的销售经理，在企业利益和经销商利益面前该如何取舍呢？精彩正在继续，敬请关注。 那么有一家的公司呢第一品牌做到个第一品牌 然后呢又遇到了一个问题 这里面就涉及到一个什么 为困扰销售经理的一个企业的利益 和个人道德之间的冲突 这个企业呢原来的时候做在第一品牌启动的时候呢 一个经销商是做一个省的总代理 后来随着公司业务不断的扩大 公司要求这个业务区域经理 假设河南省经理 告诉河南省不能一个省经销商 要改成什么呢 改成每个地级市全部都设一个总经销商 这一下以后呢 那个省区那个总经销商就不干了 说想当年我帮你打天下的时候 立下了汗马功劳 全省现在做起来了以后你开始什么 开始卸磨杀驴了 这种情况我不干 就这个跟业务员的关系相处也非常好 那这个业务员面临一个矛盾 说现在呢公司告诉我对这个省级经销商 他两条路走 继续跟我们合作 做郑州市的总经销 不跟我合作 你可以终止协议 现在想 我们已经是第一品牌了 想跟我们合作的人都排成队 所以对这个省级经理来讲 这是不是一个道德和这个企业利益的冲突 糟糠之妻跟着你共同打天下了 现在你已经成了千万富翁了 现在什么呢 追你的小姑娘排成队 你答不答应 一方面 这个时候这个人就跟这个元配夫人说了 说你要么允许我再找几个 你们和平共处 要么咱离婚 我再找年轻的 你还别不服 现在追我的这个女孩排成队 就变成这种情况 这个人的时候 销售经理成了什么 成了企业里边执行机构 就是情深深雨蒙蒙里边的李副官 司令官又看上谁了 你去给拿不拿着 拿了以后这个东西你这个道德跟这个上级的利益呢就冲突 所以这个销售经理很为难。 但是呢这个企业呢做法是正确的 抛弃掉糟糠之妻 去另立新欢 为什么你一个人做全省 销售额一千万 我明年要求你做到一个亿 我们这个经理绝对做不到 就这个经销商 他告诉了我们只能做到一千两百万 好了 你做不到一亿 你就做郑州 还是一千万 其他的每个地级市我全部都给下任务 最后河南省的任务做到了一亿 公司利益是满足了 只是什么呢 毁了你的利益 但是这个时候这个销售经理呢很多人都辞职了 觉得无法面对这个过去老客户他辞职了 招了新的这个人员继续推销 后来再做郑州总经销商又面临问题了 就做一千万 说明年我要求你郑州做到两千五百万 郑州这个经销商说我不可能 我只能再增加这个一百万到头了 以目前这个状况 那公司又摊牌了 说你要做不到 两种选择 要么你撤出 要么你继续做 我在郑州开三个经销商 你们三平起平坐 这个经销商想来想去 还是舍不得这个离去 算了 我还是跟你合作吧 结果呢郑州出现了三大经销商 这三大经销商之间互相不服 新起来这两个经销商 说是你虽然老经销商 你也不怎么样 你原来做全省 现在降到这个郑州市 现在又降到三分之一 你也不怎么样 我要赶超你 新的经销商就挑战他 结果呢压价 最后这边呢是老的这个经销商 一箱原来是赚十块钱 现在的时候呢一箱只赚一块钱 那这个新的经销商启动了 说对不起我每箱只赚五毛钱 我就卖了 这个老经销商说了我再怎么着我这个百年之虫死而必僵啊 我怎么还这个在乎你呢 你不是加五毛钱 我加三毛钱 然后这个另外那个第三家经销商说了 你加三毛钱 我加一毛钱就卖 最后这个老经销商一拍桌子我赔五毛钱 一箱赔五毛钱打 这三人这么着彼此打 结果这一年销售额下来了 一个郑州做到三千万。 但是三个经销商都不赚钱 所以这个里边呢反映出一个问题 这个企业做起来巩固住了 而且是永恒的进行了 三家经销商三分天下 你虽然不赚钱 但是你可以继续做 你可以不做 厂家利益已经巩固住了 第一品牌也巩固住了 所以这里边困扰销售经理的这个大问题当中呢 在企业利益和这种经销商利益 个人的道德尺度方面的约束 经销商进行挑战 那这里边呢就是说也是面临一个困惑 维护这种这个道德观念 维护原来老经销商的利益 那影响企业的发展 顺应了企业的发展 那就影响到老的利益 所以这里边呢蒙牛做得最好 为什么说牛根生有两把刷子 这不是两把刷子 现在应该说三把刷子 牛根生就既保持了所有经销商的 老有的经销商的利益 又增加了 因为他一设这个城市就从最规范的方式设起 一个城市就设一个总经销 这个中国这个六七百个地级市 一个地级市一个总经销商 这就是糟糠之妻然后我们共同成长 成长起来也不必离婚 你永远做一个城市 你跟着我一块成长 所以呢经销商也满意 他也满意 然后大家皆大欢喜 每个经销商还赚钱 做到现在这个程度 经销商还赚很大的利润 可是别的公司的话要做到这么到的规模 两百亿的时候 那经销商基本已经不赚钱了 所以这是说那还有一个第一品牌呢 有的第一品牌做的品牌做的这个很好 大家都认同 但是销售工作没有做好 市场