在现在西方人里面 可能更多的认知我们中国人 还停留在穿长袍留长辫的阶段 他认为就像张艺谋的电影里面 描述得那样 当然近些年来 随着开放的加速有所变化 但是他们对中国公司生产的产品 他们有很大的偏见 当我们一旦进入他们的市场 他们认为你除了低成本 没有其他优势 你除了能够用血汗工厂 没有其他优势 你除了窃取外国的先进技术 没有其他优势 这里韩国人超过了6成，他们还担心像中国企业 进入以后不友好 不能与我们的企业共同成长 不能和谐的相处 这就是他们的偏见 所以没有长期对国外消费者 生活方式和文化的理解 中国的海外之路 注定是一场悲剧 很简单 因为我们知道我们的产品到了国外 至少必须要获得国外消费者的 认可与支持 而事实上 当我们这些产品到了那里的时候 我们很多企业主对消费者的理解 对人性的发自内心的尊重 可能连国外的消费者的素质都不够 在这个时候 各位 我们如何去出海 这很重要 所以在这一点上 我们想中国企业出海 真正的挑战是什么 第一个团队对国外消费者的 文化和生活方式的不理解 第二个 产品品质达不到国外消费者的要求 第三个 企业形象达不到国外 政府和媒体的信任 所以大家来看 核心之核心是什么 是我们团队对于国外消费者的理解 对于那个市场的理解 我们需要改变他们对我们的 这样一些偏见 这很重要 包括现象七 伤害消费者的这种文明倒退 破坏自己无价市场的蠢事 何时终止 大家都很清楚 我们有一些好不容易做成一个品牌 像三鹿 辛辛苦苦把企业做起来 成为了消费者所支持的一个企业 另外我们叫客户是衣食父母 什么意思 衣食父母的意思是说 企业的钱都是客户提供的 所以一旦伤害了消费者 我们就失去了利润的来源 好不容易我们做成了一个品牌 但是大家看 在2008年10月31日 三鹿宣布破产 严重的资不抵债 经中国品牌资产评价中心评价 价值高达149.07亿的 三鹿品牌资产灰飞烟灭 各位想一想 这是非常不容易做起来的一个企业 累积了多少年的心血 但是由于在内心缺乏对于消费者的 理解与敬畏 本来是一个挣钱的机器 但是一夜之间灰飞烟灭 所以我们不难发现 如果一家食品企业 连客户最基本的生命安全 都不能保证 这样的企业存在又有什么意义 它表面上拥有了市场 但实际上它并没有拥有消费者 并没有拥有消费者的心 它深深的伤害了消费者 就像青啤的总裁金志国说 有一次在对话栏目记者问他 你能不能告诉我什么叫品牌 金志国回答的非常睿智 他说品牌不是注册商标 品牌是我们企业在消费者心目中 一次又一次好感的注册 就像我们做生意一样 大家记住 第一次让客户满意高兴 第二次让客户满意高兴 第三次让客户满意高兴 第四次都不问你价钱了 为什么 因为在他心目中对你足够有好感 在他心目中你把你的好感 已经注册了 你说话我就相信 这就是我们讲的 产品忠诚度企业忠诚度的 来源的方法。 所以三鹿破产背后的 深层次原因是什么 A伤害消费者破坏市场 无异于企业自取灭亡 B消费者是企业的衣食父母 要想有钱 就必须照顾好他们 C没有双赢吸引下的个人利益追逐 都是人类文明的倒退 所以我们今天的企业家 要把你的企业做好 要挣更多的钱 比较简单的道路 很简单 列出你企业最重要的20个客户 从明天开始 我要想什么办法才能服务好他 让他的满意度提高一层 让他对我企业有好感 要争取到客户对我们的理解 让他们与我们双赢 大家记住 与客户双赢很重要 但是这个双赢是我们要去 争取与客户双赢 我们要想尽一切办法 让客户理解我们 这很重要 所以通过本章我们对市场的分析 能深刻的帮助我们更深刻的 了解市场现状 能更好的把握企业要持续赢利 要持续赢利就必须拥有 市场的本质 也对什么叫市场型企业 什么叫生产型企业 大家有了一个直观的认知

接下来我们要跟大家来讲第二章 比官僚还官僚的组织体系 因为三年以前我开始做咨询 讲课讲得比较少 但事实上天天在企业里面 每天都和企业家在接触 每天都和员工在接触 每天都和客户在接触 我深深的理解现在的企业家的苦处 他们的艰难 员工的不配合 市场的复杂性 竞争的无序性 利润的低下 以及个人人生中的很多困惑 都需要解决 也就是说外部的矛盾与内部的矛盾 交织到了企业家一个人身上 所以我经常跟这些企业家们讲 我说你不用跟我说 我知道你现在有多难 虽然你个人从挣钱的角度来讲 你已经有一些钱了 但你是在做企业 你总希望把这个企业做得更好 实现自己的理想 同时我跟他们讲 我说最最关键的 你能不能有时候 能够跳出自己的身份 用咨询的角度来看问题 因为我们都知道 当局者迷旁观者清 我们能不能有第三只眼睛 第三只眼睛叫天眼 叫慧眼 我们能不能从第三方的角度 来看这件事情的问题 当我们与客户发生争执的时候 能不能站在旁观者 来看这件事情的真相 当我们与员工发生争执的时候 能不能从旁观者来看 这件事情的真相 当我们在人生中遇到问题的时候 我们能不能从旁观者来看 这件事情的真相 如果我们能做到这一点 那我们很显然 我们解决问题的能力就不一样 因为作为企业家来讲 最重要是要有解决问题的能力 投资能力 战略能力 懂人性懂幸福的能力。 所以从这一点上来讲 我接触了很多的企业 有地方政府的官僚企业 比如说在天津有一家企业 就是地方政府的知名企业 跟他们在合作 我进去以后我感觉带有很多的 政府成分在里面 里面的沟通 说实在话不是很流畅 要想人和人之间去理解交流 各位 企业是组织 理解交流很重要 会有比较大的难度 我也做了知名品牌的企业 这些知名品牌的企业 像刚才主持人介绍的露露 他们的一些高管创立了一家公司 跟他们在一起交流沟通 在交流沟通的时候 我发现他们对于企业的一些理解 又跟地方政府的官僚企业 稍微又有一些不一样 我还做了一些出口的企业 因为他只服务老外 所以他们的沟通交流 对于中国市场的复杂性 特别是他们对于员工的理解 又相对有比较大的差距 他们可能更多的倾向于 简单化的思考方式 我还做了机械工程的企业 这家企业非常优秀 他是在国内工程机械代理商 做到第一的企业 我发现他们一个最大的特点 就是内部的效率非常之高 为什么非常之高 就在于他们的沟通 上面的信息下行的速度非常快 下面信息的上行的速度也非常的快 整个企业就像一个健康的人体 只要大脑发出一个指令 下面各个团队的配合能够做到 有序的统一 因为企业就是一个生命体 它就像一个人一样 它的效率来源于这个生命体 活跃的状态 所以企业有八大系统 来帮助我们这个企业处于 一个活跃的状态 所以同样的那样一个企业 我感觉到它为什么有竞争力 因为事实上它这个行业竞争 也是非常非常激烈的 但是他做得非常好 我还做了一个企业 就是服装企业 服装企业的老板非常优秀 非常爱学习 经常跟人家交流沟通 经常愿意静下心来思考问题 所以他们企业就基本上处于一个 你看到他的员工 就看到老板的一个状态就是他已经达到了 就是我们讲的人体的机体 最佳的作用状态 他们是北京的一匹黑马 我们当时跟他们接触的时候 从2800到4800 到今年的7000 到明年的1.2亿他就很快 为什么很快 因为他整个机体达到了一个 最佳的状态 这个非常重要 所以我们就需要各位企业家 你每天理解你企业的现状吗 它过去是什么样的 今天这个机体又到了什么样的状况 未来这个机体 应该往哪一个方向去转 这是我们每一位企业家 都需要去每天思考的 每天到底我给这个企业 注入了哪些能量 就像前天我跟一个著名的度假村合作 老板跟我说 王顾问你来了以后企业就交给你了 我跟他回答 我说请你记住 只有我们两个人拼命的出好牌 这个企业才会进步 如果寄希望于我一个人出好牌 企业不会进步 需要我们大家一起拼命的出好牌 企业才可能发展 所以同样的各位企业家 你有没有每天理解 你的企业的这个状态 这很重要 因为在我眼里 说老实话 我认为中国现在每一个企业家 都有成为李嘉诚的希望 所以说老实话 我今天觉得我就是给李嘉诚在讲课 所以大家要不要给自己一些 掌声鼓励一下 这很重要 但是你要重新去理解 每天企业的情况 我们来看企业里面内部的一个状态 第一个就是行政命令式的组织架构 什么叫组织架构呢 架构有多重要 我给大家举一个最简单的例子 就知道了 我经常因为做咨询的原因 我要去客户端 我有一个客户在潘家园桥 我住在国展 我每天早上从这里过去到潘家园那边 一到潘家园那边 一定有两个地方是每天要堵的 第一是国贸那个部分 所以那个地方会形成一个大弧圈 第二是在京津唐上高速那部分 所以我平时都是九点开课 但是这两个堵的部分 大家记住 一般会堵多久呢 一个地方要堵

我有一个客户是天津一家著名的企业 他在宝坻区排在第三 他请我去做考核项目 说王顾问 项目有两个要求 第一个要求 要有一套一流的考核体系 第二个要求 要做到人人满意 我说王总这不可能 这已经脱离了考核的意义 考核的意义很简单 让员工幸福指数更高 更开心更快乐的 发自内心的工作 隔断： 解说：促进公司业绩上升是每个老板梦寐以求的事情，而只要结果不问过程的处理方法却不能帮助公司驶上快行道。 同期：我们在考核的时候我们只注重了结果但实际上大家记住考核的核心是要注重这个因因为因对了结果一定会对就像今天一样各位你们的学习力对了那你今天的结果一定对。 解说：更多精彩内容尽在下节《赢家大讲堂》 第二个让企业的业绩增长速度更快 第三个让客户更满意 你现在这两个要求不是目的 我那三个才是目的 所以后来我们就针对这样一个情况 制定了一套考核体系没有跨国公司那么完美 也没有跨国公司那么庞大 很简单 但是企业就能用 企业就能够改变它的实际结果 这在我们后面的课程当中 会给大家讲到 所以这里面同样的 大家看在企业里面 经常会出现这样的例子 甲完成了目标 乙没有完成 该奖励谁 通常情况我们在企业里奖励谁 奖励甲 但事实是这样的 这个甲刚好是最好做的部门 这个是最好的客户 换成任何人去 都可以把这件事情做成功 乙这件事情非常难 换一个人就做不了 所以很多时候大家去注意一下 我们在考核的时候 我们只注重了结果 但实际上大家记住 考核的核心是要注重这个因 因为因对了 结果一定会对 就像今天一样 各位你们的学习力对了 那你今天的结果一定对 因为学习力对了 哪个老师来讲结果都会很好 这叫因对了 一切都会对 同样的企业里面 我们在考核的时候 大家来看一下 以下哪些指标 是我们企业考核的入口 A从客户满意 公司发展 员工成长 三赢角度来确定最终价值 B业绩很好 但是客户不满意 也要奖励 C黑白分明 只要客户不满意 一定是要处罚的 D不仅要注重结果 更要注重过程中的因 所以这里面大家去看一下 我们讲这里面三方的角度都调动 肯定是考核设计的原点 员工更愿意工作 发自内心工作 企业业绩提升的更快 客户满意度更高 这是考核的要素 所以我们的考核可以设计三大体系 让员工更发自内心工作的 是一个体系 让业绩发展更快的是一个体系 让客户满意度指数更高的 是一个体系 但这里面有一个先后顺利 客户满意度最高 员工更发自内心工作 这些是排在前面的 企业业绩是排在后面的 为什么 前面两个是因 这两个因做好了 果就出来了 这很重要 所以我们讲 不仅要注重结果 更要注重过程中的因

怪圈三 问题一堆 改来改去还是问题一堆 我们看一个张老板的实况录像 这位张老板大概现在有200人 企业一年做个三四千万 他的成功有这几点 第一点无比勤奋 企业所有大小事通包 每天工作16个小时以上 第二个有几个稳定的大客户外单 企业的现金流稳定 大客户发展很快 企业自然也水涨船高 第三点由于张老板以身作则 几个创业的骨干在前期也非常努力 大家的向心力很强 做事的执行力也很好 这是张老板 大家可以对照一下 你是不是那个老板 这很重要 你是不是因为这些成功的 我们来看张老板的问题 公司发展到200人以后 张老板遇到了一堆问题 他详细总结了一下 主要有以下问题 第一个管理人员做业务 业务人员他管理 第二个职责不清 三个领导一个兵 下属做事左右为难进退两难 第三个团队不缺能人缺活力 第四个嫡系部队与非嫡系部队 矛盾重重 很难建立信任与合作 第五个部下都在打小算盘 一肚子不满与怨恨 第六个虚假团结 老板说一 高管马上说一 不说二 有异议也不敢提 第七个管理时间永远不够用 花太多时间救火 发现越救越多 慢慢失去耐心 第八个管理人员缺失 张飞领导诸葛亮 第九个公司没方向员工没未来 第十个不开会不知道做什么 开会解决不了问题 有的老板在笑 王顾问你怎么在说我啊 还有26个问题没讲 因为时间关系 问题一堆 改来改去问题一堆 张老板每天学习 把学习回来的东西用在企业改善 然后聘请一些高薪的职业经理人 空降过来管理 最后还是没解决 我们刚才跟大家讲了 企业就像人体 我们现在有两种反映 在企业里面第一种反映是 人生病了马上吃药 第二种反映是 人提高自己的免疫能力 不生病 但是我们都知道 企业是一个什么样的人体 企业是一个复杂的人体 企业是一个非常复杂的人体 因为当你有200万人的时候 这个人体复不复杂 复杂程度超过我们的想象 所以当我们遇到问题吃药的时候 这样的情况下 吃药以后机体其他体系 会不会发生反映 吃药有没有副作用 有 立刻会有副作用 吃得药越多 副作用越大 所以很多老板在企业中 引用了很多方法 最后企业不见了 反而弄倒了 原因很简单 因为副作用非常多 所以很显然 我们引入第一套系统不行 我们必须要提升企业这个 复杂体系的免疫能力 不是简单的着眼于解决问题 我们要从根本上 提高企业的免疫力 这个免疫力是我们一切的一切 都要回归企业的免疫力的 核心是什么 各位总裁 企业免疫力的核心是什么 拥有市场 拥有客户 企业免疫力的核心是什么 让团队理解客户 与客户双赢 提高团队对市场的作战能力 所以在这个意义上来讲 我们事实上很简单 企业变革事的时候 我经常跟很多老板说 企业怎么变 让每一个员工去问你的客户 客户就是最好的老师 客户的要求是什么 我们就是什么 然后我们再来设计如何与客户双赢 我们一定要让客户多付钱给我们 但是前提是要让客户满意 所以这样的变革我们就找到了 免疫力提升的原点。