我们看到很多生产型企业 投项目失败了 但是我们来看一看市场型企业 市场型企业在把握产业 最后机会的时候 往往表现为细分市场 创造客户新的需求 大家都知道宝洁有30多种产品 你用的东西超过你的想象 30多种产品是宝洁的产品 创造了客户新的需求 并且他们公司内部谁做得好 就可以创造一个新品牌 只要你有本事 内部创业 给你机会去发展 所以他们通过细分市场 创造了客户新的需求 市场型企业在竞争中 最后获得了独特的竞争优势 独树一帜 获得了不错的产业发展机会 而市场型企业 在进入新兴产业的时候 他们在前期都会进行周密的 市场调研 市场实验 这样做的目的就是 比消费者更加了解消费者 当他对消费者把握足够的时候 市场型企业在新兴产业 就能获得高速的发展 成为新兴产业的领导者 在这里我给大家举两个案例 一个叫丰田 一个叫沃尔玛 沃尔玛在中国开店已经很早了 但是沃尔玛真正发力 还是这两年才发力 为什么 前期都在调研累积客户的了解 他很早就进入了中国大陆 在深圳的水口 在北京的石景山 但是他真正发力是这一两年 为什么 他把中国市场摸透了 再来看丰田进入市场晚不晚 是比较晚的 虽然丰田的进口产品很早就进入了 但是在中国设厂的时间是比较晚的 大家要注意到这个现象 本田已经做的很好了 大众已经做的很好了 这些企业 日产已经在中国做的很好了 丰田还迟迟未进 但是各位 丰田一般来讲都有一个特点 在全球任何一个国家 都叫后发制人 怎么后发制人 他们会研究竞争对手 他们做两件事 第一件事 研究所有竞争对手 比如说为什么你买帕萨特 因为商务 为什么你买日本的本田 因为省油 为什么你买日产 因为宽大 所以他出了一个凯美瑞 三个要素全部具备 要商务有商务 要省油有省油 要宽大有宽大 这是它的第一种策略 你的产品有多少优势 我把它组合起来 第二个他对市场准确预测 现在丰田出了汉兰达和RV4 为什么出汉兰达和RV4 是因为中国人经过这么多年的发展 原来拼命的想进城市 所有人都挤到城市里面 来体验这种工业带给我们的 繁荣与好感 所以原来是以在城市生活为荣 但是随着今天环境的恶化 环境的持续变差 所有人的需求往哪里转 向往下农村 这个时候什么车成为未来的主导 SUV 所以RV4 汉兰达 丰田下一次会有更多的车型出来 这是第一个 他来源于准确的市场预测 第二个他来源于对于竞争对手的 足够内心有底气 所以丰田是制造型企业吗 答案是的 但是更重要的 丰田是市场型企业 他把握市场的能力超过了我们想象 这才是核心 所以我们很多企业家 在学丰田的时候 我说你不用去参观它的生产线 你参观那个有什么意义呢 你需要的是问 丰田是如何战略市场的 这才是核心 因为拥有市场就拥有了消费者 拥有了消费者就拥有了 企业源源不断的利润 有了源源不断的利润 我们就可以请一流的人才 可以有一流的资金进入 有一流的技术 没有源源不断的资金进入 我们刚才想的那些东西 想有用吗 都没有意义 所以如何成为产业的领导者 大家来看 第一个产业一定会转型升级 关键是我们有没有做好提前准备 第二个整合优势资源 提升在产业中的竞争力 第三个在产业链中的市场营销和 市场化的产品设计中占有优势 所以如何成为产业的领导者 大家记住 这就需要你在市场的运作上面 一定要提前规划 越早越好 从今天开始最好 这很重要 所以通过这一章 我们把生产型企业和市场型企业 做了一个对比 我们发现市场型企业 更接近市场的真相 更接近做企业竞争的真相 而生产型企业与市场相对脱节 所以生产型企业的风险越来越大 而市场型企业持续成功 和获得高利润的概率 远远大于了生产型企业 所以这就是我们跟大家要强调 做市场型企业 要市场不要工厂的主要原因

我们来讲第五章团队蜕变 告别蓝领穿上西装 我们都知道 蓝领是生产型企业的代表 西装是销售员的形象 是商人的形象 所以这个意思就是说 我们要把我们的员工 要升级的时候了 让我们的员工更加成为 市场型的员工 市场型的团队 在我这样一个工作经历过程中 我也经历了很多企业的管理之道 我原来在广东电镀型企业工作过 我原来在装修公司工作过 我原来在香港制造型企业工作过 因为工作的原因 我对生产型企业有深刻的理解 知道那里面的管理严格 包括在深圳 很多台湾的工厂 采用了军事化的管理 对人管理的非常严格 甚至有些工厂称之为血汗工厂 其实我们一方面要理解员工 另一方面更要理解老板 不得已而为之 他不那样做 企业就根本没钱挣的状态 所以我在经历这些 生产业企业的时候 我发现一个特点 这个特点就是 团队活力不够 进步速度太慢 日出而耕日落而息 按部就班 所以很多生产型企业 为了活跃大家的氛围 给大家建了宿舍 建了桌球室 建了篮球场 目的很简单 就是让这些人能够有一个 很好的课余生活 因为平时的生活 就像流水线一样在那里转动 是这样一个状态 后来我到了两家市场型企业 风格就完全变了 每天要开会 每天要学习 每天要提升 每天要分享 每天要培训 完全不同的一种景象 我后来到中国一家 非常优秀的战略公司的时候 我每天最多的时候收到了 大概600封电子邮件 我现在每天大概会收到 2000封电子邮件 来自各个企业的信息 各位就看到了 我的世界完全变了 我原来信息的进入是很窄的 我接触的面很窄 但是我到了后来一家 市场型企业以后 当我每天收500封 电子邮件的时候 你接触的信息量多不多 那就非常的多 所以你成长的速度也非常快 当我现在每天大概收 2000封电子邮件 也就是说当有五六家企业 七八家企业 每天的管理情况 在我这里汇总的时候 我对企业理解的能力 会不会快速提升 这很重要 所以我们看到 原来团队管理上 生产型企业是那种流水线的管理 和市场型企业的管理 有本质的区别 所以同样的 我们在座的企业家都要问 你理解团队管理吗 你过去的团队管理是什么样 你现在的团队管理是什么样的 你未来的团队管理又是什么样的 你的企业会不会生长 所谓生长是团队进步的速度有多快 这很重要 所以我们来讲一讲团队管理之道 中国的文化非常强调个人文化 无对错 学习之道 什么意思呢 我们中国人强调 道可道非常道 什么意思 就是任何事物都在 快速发展变化过程之中 所以你想得智慧 很简单 不断重新理解 你就会得到智慧 所以我们今天不断地要求各位 在投资智慧的过程中 不断重新理解 这就是大家每个人得智慧的过程 因为道可道非常道 不要带有太多的对错标准 需要每天不断理解发展变化的过程 所以中国的智慧是一种 在个人方面是非常优秀的智慧 告诉你如何对动态的变化过程 有一个深刻的理解和把握 我们再来看组织文化的要求 各位如果我们在企业里面 我们当然一方面要强调个人的成长 这是一部分 但是在组织管理上 如果组织管理没有对错标准 员工知不知道往哪个方向走 不知道 所以我们来看一下 比如说大雁是组织吧 蚂蚁是组织吧 狼群是组织吧 鲨鱼是组织吧 这些组织有什么特点 大家注意一下 它们在某些基因上高度一致 完全一样的 比如说蚂蚁蚁头往那边走 虽然是一堆火 但是后面的蚂蚁全部会跟着走 因为它们的对错标准是非常明确的 所以衡量一个企业的管理好不好 就看他的对错分不分明 在管理上必须有对错标准 没有对错标准 员工不知道往那哪个方向走 这个是我们讲在组织上面的道 所以我们在企业里面有两大体系 学习的时候强调 大家不断的重新理解 但在管理的运营上强调 对就是对 错就是错 对了就奖励 错了就惩罚 所以团队管理 我们在企业里面要造就一种 毛主席经常用的文化 毛主席的团队管理做的非常之好 这个文化叫横幅文化 叫标语文化 叫传播的文化 所以企业里面需要一些 什么样的文化呢 企业的核心是要做事 怎么做事 做事之前需要有正确的认知 一个人如何才能做事成功 自强不息 不断重新理解 勤奋者必胜 一个企业如何做事 内部没有矛盾 唯一的矛盾是业绩矛盾 客户矛盾 所以用一致对外 为业绩与客户的满意度而战 这样的话 我们把事前员工和企业 就调到了一个比较好的状态 事中要正确的责任 对于个人来讲 请不要评论 请每一个员工拿结果说话 不需要你对企业负责任 需要你对你的岗位负责任 拿你的岗位结果说话 而对于企业来讲 员工如果不承诺做不到的惩罚 就没有责任 不检查就没有责任 什么意思 当员工不承诺做不到这件事 承担什么责任的时候 意味着这个后果由是承担 由企业承担 所以他做得好做得坏一个样 他没有责任 事后 对于个人来讲 只要业绩不出来 就一定是没有战胜自己 比如说一个人不成功 我们不成功只有一个原因 什么原因 没

一流的企业员工成长得很快 一流的企业有很多员工支持 一流的企业有一流的利润 一流的企业有很多一流的客户支持 一流的企业有大把的人愿意给我钱 像马云讲的 我要这个人投资 要看我愿不愿意要再选股东 什么意思 你不符合我的要求我不给你投 所以很多股东把钱往这里丢 一流的企业社会足够的尊重 我们来看看 生产型企业和市场型企业的区别 一流生产型企业 在管理上有以下特点 重视品质和产品细节 重视生产流程的优化 重视采购团队的议价能力 极度重视员工成本 大家要注意这个词 生产型企业重不重视员工成本 非常重视 因为大家去看一下 他的利润来源于人工成本的降低 采购成本的降低 客户给他的价格是固定的 采购成本降低和员工成本降低 这个企业的利润就提升了 所以他在管理上 一定会往这上面优化 他也是为了挣钱 所以血汗工厂就是这么来的 为什么 做企业 企业家的使命就是要挣钱 隔断： 解说：企业销售要靠销售团队的奋勇表现，而扎实的团队文化建设及可靠的管理制度将变成促进业绩上升的有力保证。 同期：我们讲市场化团队的管理特点是第一个有严格的关于客户满意度的制度 客户投诉就会导致辞退第二个重视客户的事前调研事中销售事后服务管理 有专业化的流程第三个团队有事前的目标设计事中的对抗事后的表彰和淘汰 透明化的管理所以这样的企业活力就足够非常具备活力 解说：更多精彩内容尽在下节《赢家大讲堂》 再来看一下市场型企业 在管理上的特点 重视客户价值的升级 因为一升级利润就突破 重视市场的培育和 客户体验流程的优化 客户培育的越多 未来市场就会像坐飞机一样上去 有一天忽然之间就起来了 因为你把市场培育起来了 重视销售团队与客户的议价能力 市场型企业大家记住 经常会讲一门课 叫谈判 因为我们讲了 价格是顾客定的 所以这些市场型企业 都会重视如何与客户谈判最有效 重视员工的职业生涯规划 因为员工越优秀对这个企业越好 这很重要 团队市场化能力分析 我们讲市场化团队的管理特点是 第一个有严格的 关于客户满意度的制度 客户投诉就会导致辞退 第二个重视客户的事前调研 事中销售 事后服务管理 有专业化的流程 第三个团队有事前的目标设计 事中的对抗 事后的表彰和淘汰 透明化的管理 所以这样的企业活力就足够 非常具备活力 大家去对比一下自己的管理 跟这个到底有没有差距 我们再来看 生产型企业团队的文化特点 它是一种重视品质的文化 重视细节的文化 重视标准化操作的文化 重视持续改善的文化 在这里面生产型企业 非常非常重视标准化操作 用福特的一句话来讲 福特是生产型企业的鼻祖 它提出了一个概念 这个概念叫工业人的概念 所有人都是标准化的人 像机器一样 所以强不强调员工创新 不强调 不能有任何的创新 就是一个萝卜一个坑 在螺丝钉上运作这样一个状态 我们来看看市场型企业的文化 重视客户价值的文化 重视团队素质的文化 重视市场调研的文化 重视研发的文化 它非常重视人的价值 非常非常重视这个人 每天要不断变得更优秀 因为他靠这个人变得最优秀 它才能卖好价钱 我们都知道 不同的销售员 卖的得价格是完全不一样的 所以我刚才跟大家讲 第一个价格是客户定的 第二个价格是销售员定的 好的销售员可以卖好的价格 不行的销售员卖的价格就会很低 所以大家去看一下 市场型团队的文化特点 员工的着装语言行为举止客户化 极为重视客户体验价值 就像我刚才在讲的 服装公司那个例子 这些员工开始让自己 变得足够有素质了 足够高雅了 足够能够理解客户的生活了 他和客户的交流的时候 客户觉得我走了这么多服装店 这个服装店的员工最与我接近 最理解我 最知道我想要什么 第二个员工都有自强不息 开放分享 科学发展 主动双赢的价值取向 他知道自己做得越有价值的企业 换来的工资就越多 第三个他敢于向客户学习 他天天学习 他把学习放到压倒一切的地位来做 他学完就做 所以他的学习力好不好 因为客户每天在变 他每天需要重新理解客户 所以他的学习力很好 他还会问客户 请问您 您告诉我您有什么要求 请问你做到你满意要做到哪几点 请问你你的预算是多少 请问如果要使您的价格提高的话 我需要做哪些变化 他不断在向客户学习 这个学习的过程 使他的价格就卖得很高 我们来看人力资源 生产型企业的人力资源 重视招聘时人员的经验 重视培训时的实际操练 重视月度的考核 重视人员的稳定性 大家记住 我们做生产型企业 如果人员没有经验能不能要 那基本上没法做 也只能说培训完了以后再做 包括重视人员的稳定性 我们很多关键岗位的人员走了以后 对企业就会有巨大的影响 所以这是生产型企业的 人力资源特点 我们来看市场型企业的 人力资源特点 重视招聘时的PK 是骡子是马拉出来溜溜 比赛一下 我们选一个最好的 真正有水平的 重视培训时的PK 我们都知道培训完了以后