节目导视：下属越级报告，不把自己看在眼里，部署常为小事跑来请示指示，不胜其烦，工作堆积如山，分身法术，高管工作中遇到的此类问题比比皆是，有何解决的办法？ 白崇贤：在你称职的衍化过程中，一定会面对很多疑难杂症，我们现在把这个疑难杂症把它汇总起来，提供给你做锦囊妙计。也就是说，假若说遇到这个问题，你该怎么办呢？我们给你另一个角度的思考。 节目导视：本期《前沿讲座》华人三大企管名师，亚洲企管顾问集团总裁白崇贤将就管理工作中遇到的实际问题给予解答，教给高管解决的具体方法和诀窍，助你成为一名最称职的高管。精彩内容，敬请期待！ 节目导视：他是“康师傅”的师傅，因全程策划“康师傅”进入大陆而名声大噪；他是欧迪芬的幕后操盘手，以其独特的营销策划助力欧迪芬一夜热销；他是“第五代管理模式”创始人，其管理思想融汇中西，自成一家。他与曾仕强、石滋宜并称为华人三大企管名师。 白崇贤，亚洲企管顾问集团总裁、（中国）台湾台育企管顾问公司董事长。由他领导的台育企管顾问公司因拥有原台塑集团的管理专家和智囊团队而声名远播。他们将“第五代管理模式”以及王永庆管理理念传播到亚洲各国。先后担任世界著名华人富豪蔡万霖、印尼首富林绍良、中国顶新集团、泰国正大集团、马来西亚金狮集团、四川希望集团等上百家中外企业的管理顾问，帮助众多企业迅速发展壮大。用30年的时间写讲稿，3个小时的时间表达给听众。多年来，白崇贤先生游走亚太各国演讲授课，让自己的管理理念广为传播，造福社会。 白崇贤：在你称职的衍化过程中，一定会面对很多疑难杂症，我们现在把这个疑难杂症把它汇总起来，提供给你做锦囊妙计。也就是说，假若说遇到这个问题，你该怎么办呢？我们给你另一个角度的思考。第一个，我有一名部署跟我合不来，有时候还会越级报告，根本不把我放在眼里，请问我该怎么办？高管高管，你遇到这个问题你该怎么办？以我的经验，我提供给你做参考，但不是绝对，参考而已。 那么假若遇到这种状况，我们部署会跑到更高主管里面去越级报告。我一定要反思，从三方面下手，第一个反躬自省，是不是我每次他要跟我谈话，我都把他摆在一边，拒绝倾听他的意见？所以他在投诉无门的情况下不得不往上去报告。这也是人性之中非常正常的表现，我根本不应该责怪于他，要怪应该怪自己，要调整应该从调整自己下手。但是我认为我没有，每次他跟我汇报，我都洗耳恭听，每次报告完了我还会什么？还会照着他好的意见，然后赶快兑现来实现，他希望达到的境界。那他为什么要想越级报告呢？他可能认为这样，才有办法表现他自己，才有办法突出他自己。哎，那这个时候我又该怎么办？假如我团队里面每一个人都是越级报告，那我这团队里纪律不存，法制荡然无存，这不是好现象。 所以，他第二件事情，跑到更高主管面前去跟更高主管汇报，报告老板，听说我的部署，有事没事就来跟你做汇报，当然有些讲的可能真的，有些讲的可能有偏差啦，而且何况老板你的时间这么的宝贵，花那么多的时间来听底下的声音，有时候听到的是一种什么？是一种错误的信息，反倒浪费你的时间，我想这也不是你所要的。这样吧，以后假若我的部署跑到你的面前来要跟你汇报的时候，能不能老板给我一个机会，马上通知我过来，我们一起来倾听我部署的声音，共同来解决不必要再隔着一层，好不好？ 第二关过了，第三关就直截了当，直捣黄龙，我们就去找部署了。哎，伙伴们，你经常动不动就跑到更高主管那里去报告，当然这个我也不能反对，为什么？因为万一你跟我汇报我都不听，你越级报告这是正常的。不过，假若我有办法帮你解决问题呢，我想我还是什么？还是先让我有机会来实现你的梦想，不必急于地向上面去报告。那么假若我以后对你的问题，我没有能力解决的时候，我会怎么做呢？我会以最快的速度，马上带着你跑到更高主管那里去共同面对。这样对你也有利，对我也有利，对团队也有利，好不好啊？ 我想你用这三方面下手，一步、二步、三步去做到位，你的部署纵然跑到更高主管那里去汇报的时候，更高主管马上找我，高管去的时候，我的部署看到我出现，马上什么？马上知道这条路是不通的，他就会回头，回到老路来找我。这一道问题就解决了。 接下来第二道问题，我的部署经常跑到我办公室来，为一些小事来请求我的指示，让我不胜其烦，我怎么办？各位，我们身为主管，二十八十原理，我们要做大不是做小。结果部署经常来这里唠唠叨叨讲一些有的没有的。那怎么办？很简单，以其人之道还治其人之身。你说这个问题怎么办是吧？那你是监办人员，你应该最了解。我们制度里满不是写的很清楚嘛，回去就按照制度来做吧，好不好？再说了，那你要问我怎么办之前，我也想先问你，你准备怎么做？你先说你准备怎么做？你讲的对我马上认同，讲的不对我再来调查，还来得及好不好？这样就不会让他有过度依赖的感觉。

有人评价我，说我专门凭直觉来做决策，但是我一次一次证明，我的决策都是准确度非常高。我是否以后都能凭直觉来做事呢？各位，是这样的，你的直觉是来自你过去的经验，但过去的经验有时候不见得能够应用到新的未来，所以我们建议你，你假若是很重要的案子的时候，你要拍板做决策，你还是用理性，而不能用感性。一般般错了还能改，改还来得及，损失不大的，你可以用你的直觉去做判断，去做决策，但假若这一笔下来一刀切，没有办法来补救，会造成巨大伤害的，我们还是回归用理性科学的方式，也就是我们介绍叫做喇叭法则，我们推荐的喇叭法则来做精准的决策。什么是喇叭？DATPA这英文字串起来叫喇叭，DATPA就是喇叭，喇叭不吹不响，越吹越响，喇叭的D就是你做决策，首先要搜集data，data就是信息材料，没有材料，没有信息你不要做决策，你不要拍板。第二个A，analyse分析，把搜集的材料加以分析，利弊得失加以评价。最后T，T就是thinking，就是想。想啊，想什么？想我这样做我的优点是什么，我的缺点是什么，我这样做我能得到什么好处，我能得到什么威胁跟机会？你想完了之后，那么再开始进一步想办法，这个想办法就是想什么？想5W、2H、2E。5W的第一个W就是know-what，要做什么事，know-who找谁来做，know-when什么时候来做，know-where从哪个地方开始做，know-why为什么要这样做？然后把know-why的why为什么要做这个为什么倒过来，来检查五个W前面四个W，why-what为什么这样做，不做行不行？有没有其他方案？why-who为什么找他，找别人行不行，有没有替代的人？why-when为什么在这个时间点，其他时间行不行，有没有替代的时间？why-where为什么在这个地方办活动，其他地点行不行？为什么在这个地方投资，在其他地方行不行？因为你这个why来思考的时候就会想出新的路出来，就会想到新的方向出来。那么why-why为什么？目的就会更精准。5W完了之后2H，第一个h how to do就是如何做，你要把这个细节摆出来，一步一步地流程要梳理清楚，最后how much how many预算，budget 预算，你的预算要编出来，我要找多少人，要花多少时间，要花多少资金，要花多少设备，然后预算编好了，这是要两个H。最后还要2E，第一个effect就是效益，效益分析，效益分析就是经济面的效益以及品牌效益面的效益，你要分几个层次去分析，有效才干，没效不要做。第二个efficiency，就是效率。效率就是可行性，这样做的话，固然有效，固然可以赚钱，但是用这个办法行得通吗？你要反过来去倒算。这个就是理性，这个叫做冷静。然后题5W、2H、2E想通了thinking，想完了你才提出一个你的program，才提出你的plan，才提出你的project，project就是方案，那么这个方案提出来，最后一个A就是action，action就是沙盘推演，再三地测算，测算沙盘推演，就是邓小平先生他所提到的找一个小试点来试一下，试一下通了再芊绵地辐射到全国，这才是一个理性思维，才是一个真正高明卓越的高管所应该做的决策模式，叫做喇叭，DATPA。

最后，每天都有一堆公文，送到我的办公室来，我根本看不完，我该怎么办？我亲临其境深圳有一家企业，是全国某品牌，某种产业的第一品牌，那么它派人来听白教授的课，紧密地跟踪了两年，然后决定要请白教授，进到他公司做他的咨询顾问。那么做了咨询顾问三年的顾问，不是一般般，我也要郑重其事，扶得起的阿斗我才扶，扶不起的阿斗我当然不能扶。所以我开出来的条件，第一个，我先去董事长办公室，陪董事长办公一天。我一天之后，让我观察董事长的言行举止，认为我们是适合的合作伙伴我们再来签合同。那个董事长很开明，好，来。结果他们公司是八点半上班，结果董事长八点就来了，桌面上堆积如山，全部是公文。我坐在他对面的沙发椅上看着他来做，我来做记录。忙得不可开交，一叠一叠一叠，那一会儿助理又进来，董事长，外面有一个长沙的客户要来见你。等一等，让他在会客室等一等。一会儿又一通电话进来，忙得不可开交。最后那一天结束我就跟这位老板，我就找他来真诚地沟通，我说老板，虽然你先很年轻，三十几岁，但是你这种工作的方式不改，你的企业越做越大，大到不可管控的时候，公文越来越多，多到你看不完的时候你该怎么办？老板，这样，明天我就开始来调整，我的方法你认为可行，我们签合约，我的方法你认为不习惯，我们就做朋友就好。隔天，第二天来，仍然桌面上一大摞的公文，我请他的助理小吴过来。来，小吴，现在老板还没有来上班，我们先把这儿公文分类，哪些是老板应该看的，哪些老板必须看的，哪些老板应该看的，哪些应该拿掉，授权给其他副总、经理，其他各部门总监看的，哪些应该拿来就丢掉，丢到垃圾筒、纸篓，连看都不要看。好，现在老板必须看的，必须看的排优先顺序，排好。老板上班了，我说老板，这一摞，我们给你分列出来，你是必须看的，你认为我们给你分轻重缓急，你认为这个顺序有没有需要调整？他说没有。我说好，老板，现在没有了，你现在开始把第一件最重要的公文摆在桌上，把其他的必须看的公文，你把它收在哪里？收在抽屉里面，或者放在你办公桌的地面上，现在你聚精会神要来看这堆公文，你先瞄一下，瞄一下公文的时候，你就拿你的手表，放在那个办公桌的左上角，然后你要预估时间，这个公文我要看五分钟，那你就五分钟。开始，一有时间压力，你脑袋瓜马上快速地梳理，马上快速地总结，所以你马上做出决定，五分钟，好了。再拿第二份出来，那么这样一份一份地做，都有压时间，你渐渐地会发现，原来忙得不可开交到最后什么？到最后轻松得不得了。我辅导的企业总会跟这些老板签一条合同，这个合同也就是口头承诺，老板你觉得照我所教的这个手法去做，你一个月忙七天，其他时间你需钓鱼，其他时间你去赛马，其他时间你去旅游，无所谓。目标设定四天的时间你一定要在，考核结果三天你要在，其他时间你只是嘘寒问暖就好了。 各位，我们都听过了台湾的奇美实业，许文龙先生他一天上班两个小时的经历。没错。我以前在辅导这种企业，我基本上，老板一天来两个小时，基本就好了。我在东莞辅导一家家具厂，一个女孩子，重庆女孩子，结果从烂头焦额到最后什么？上班早上十点钟一来，进来，总经办已经把昨天各部门的工作日志，跟昨天的统计表已经都帮你看过，帮你加注意见，摆在你的桌面上。你来了用半个小时的时间把这个看完，十点半开始找干部来开会一个小时，一个小时要求要求要求，叮咛叮咛，完了你十一点钟开始来接见客户，接见客户的时候，顺便就去外面吃吃饭，吃完饭她回去，就回到家里休息，休息完是她下午三点钟就回来，回来的时候现场巡视一下，现场巡视一下开始找干部一个一个来恳谈，恳谈完了之后，她五点钟现场又转一圈，她才回去了。各位，这家公司一年出200多个货柜，是做家具的行业，是可以说一年创造，她老爸跟他的亲朋好友就讲，他说你看，我们公司里面，随便一弄就要几千万，几千万现金摆在那里。凭什么？一个女孩子，三十来岁的女孩子，有办法让这个企业变得这么好？这就是她善用了一个对的方法，来带动这个团队，来经营这个团队，最终，她把高管人员也训练到跟她一样，也就是什么？能够抽出更多的时间，然后去思考未来，而不是埋在那一堆公文堆里面，埋在那一堆杂务里面，所以我们现在就要下定义了，高管人员你要用望远镜看未来，解决明天以后的事，中间主管你要用放大镜来看今天，解决今天的事。基层主管你要用显微镜来看现在，解决现在的事。 假若你正在解决问题的时候，电话来了是不是造成干扰？接下来，那么假若有人在电话中跟你高管汇报，唠唠叨叨，你该怎么办？这是我们最后一道题目。你听到电话，第一个，电话基本上要有分类，哪些电话应该要让你的助理来接，你不应该接。所以我建议高管人员本身就要有两支手机。一支手机 是什么？一支手机是公务用的；一支手机是家庭用的。也就是一支家庭用的手机我随时开着，因为随时开着，我家人有急事要找我。第二支手机是公家用的。换句话说，我来上班，在开会的时候关机，我